第七點，中國商業(yè)關(guān)口挑戰(zhàn)(此點在《馬云的賬，沈國軍的局》里已說)。第一個關(guān)口是中國商業(yè)發(fā)展到今天，自身的文明是缺失的，總體生態(tài)環(huán)境是粗放的，甚至很多地區(qū)很多方面是粗暴生長的，重建的壓力是很大的，但也到了必須清洗自身的時候。其二，信息技術(shù)創(chuàng)造的互聯(lián)網(wǎng)帶來的顛覆性影響和挑戰(zhàn)，特別是中國互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)也是粗放的，文明程度不高的，這種影響?yīng)q如夾生飯一樣難以下咽;第三，中國傳統(tǒng)商業(yè)自身發(fā)展無論是模式還是結(jié)構(gòu)也到了必須全面變革的時代。只不過互聯(lián)網(wǎng)加快了這個變革。而對互聯(lián)網(wǎng)來說，也是到了一個重要的關(guān)口。這個關(guān)口首先是互聯(lián)網(wǎng)野蠻的生態(tài)遭遇與世界先進性文明要求同步帶來的挑戰(zhàn);其次，身處重大轉(zhuǎn)型期的中國社會在多重要素方面對其提出更高的要求;其三，需要與發(fā)達國家共同面對全球互聯(lián)網(wǎng)未來發(fā)展的不可知性。

盡管中國的電商也是垃圾多，談不上什么競爭力，不過是享受機遇的紅利而已，所謂的風(fēng)口上飛的豬。但我如果說中國傳統(tǒng)零售業(yè)已經(jīng)成為市場的雞肋，食之無味，棄之可惜，大多數(shù)零售人肯定不干，要找我算賬。但這一波，首當(dāng)其沖的中國零售業(yè)將體無完膚、身心俱碎。

第八，并購別人或者被他人并購。這點要向浙江供銷超市學(xué)習(xí)，更要向銀泰商業(yè)學(xué)習(xí)。賣的時機、價格都不錯，東家也不錯。過去兩年，中央一直強調(diào)要盤活存量，深化改革，正是基于全球紅利衰退和中國內(nèi)外紅利衰退的背景下提出。經(jīng)濟學(xué)家許小年先生給中國遭遇結(jié)構(gòu)性持續(xù)衰退開了6個藥方，第一就是市場化行業(yè)重組，收購與兼并，消除過剩產(chǎn)能;第二是提高行業(yè)集中度和利潤率，不僅關(guān)系企業(yè)的生存，而且是向研發(fā)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

近100多年來，美國經(jīng)過五次并購浪潮，每一次的并購都推動美國經(jīng)濟的升級和產(chǎn)業(yè)大發(fā)展。而中國改寫世界并購歷史的重大機遇已經(jīng)來臨。尤其在廣東、浙江等民營經(jīng)濟發(fā)達的產(chǎn)業(yè)聚集地區(qū)，新一輪洗牌和革命已經(jīng)到來。任何一個錯過這波浪潮的資本和產(chǎn)業(yè)，都將無法領(lǐng)先于產(chǎn)業(yè)和資本之林。中國零售業(yè)也如此，未來五至十年，就是培養(yǎng)商業(yè)帝國的時間。這個過程就是行業(yè)洗牌的征程，對中國所謂的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，無論怎么做，都無法避免這波浪潮。要不并購別人，要不被他人并購，所有的經(jīng)營設(shè)計和創(chuàng)新都要帶著這個念想，你的努力才是有價值積累的。

第九，深化改革，深度結(jié)盟。單打獨斗的時代已經(jīng)過去。競爭的壁壘和要素已經(jīng)與過去二十多年截然不同，自己玩是很難持續(xù)的，是很容易被消滅的。從當(dāng)前的形勢看，結(jié)盟不失為一條好路子。但表層的結(jié)盟，做做樣子，講講故事唱唱戲的思維肯定不奏效。浙江超市采購聯(lián)盟，雖然是業(yè)界的一個交流溝通的平臺，十年了，相處也不錯，但聯(lián)合采購的價值似乎從沒有實現(xiàn)過，其實就是太表層。有過去現(xiàn)實的無奈，且紅利還不錯，區(qū)域山頭還有不少市場資源、社會資源供應(yīng)著，大多數(shù)人是不愿去改變現(xiàn)狀的。今天的區(qū)域零售市場，像山西的生態(tài)環(huán)境一樣，因為太多利益群體爭相進入，惡意破壞，內(nèi)子里空了，山也光禿禿了，基本也沒什么花頭。縣市超市企業(yè)心知肚明啊，但有不少基于原來的城市資源優(yōu)勢，在固定資產(chǎn)方面有了積累的，算是有些底子，反正房子是自己的，倉庫也是自己的，這個優(yōu)勢在此時就有了充分的體現(xiàn)。這種壁壘是很有力量的，一般的競爭者是打不進的。像衢州東方、諸暨一百、上虞一百、海寧華聯(lián)等等不少;而就近幾年開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)所擁有的物業(yè)資產(chǎn)，卻成了另一些零售企業(yè)的包袱。因為資本的杠桿太高，而資產(chǎn)的貶值是迅速從高位下落的，這痛苦的滋味不好受。浙江的商業(yè)企業(yè)，也有不少被困住，這些同志的名就不點了，我們不能雪上加霜。真是成也追趕潮流，敗也追趕潮流。

所以時至今日，全面開放，深化改革，盤活機制，深度結(jié)盟也是一劑良方，絕對有效的。橫向整合也好，縱向聯(lián)合也罷，都值得一試。如果淺嘗即止，做做樣子的就不要找死了。

第十，業(yè)態(tài)切割。不想結(jié)盟就喜歡自己干的朋友，我想深化改革也是必須的。怎么改呢?我以為，錢多的、資源足夠匹配的，團隊也強，自己魄力又夠大，做加法別人既管不了，也不敢嘲笑，可以大膽試試。大公司不就是這么誕生的嗎?反之，身處這么大的經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)彎道，做人老實點還有生存的機會，做事踏實點也有沖鋒的機會。減法是王道。要大膽地舍棄，專注少數(shù)的領(lǐng)域。

對浙江很多的零售企業(yè)來說，業(yè)態(tài)切割是有效戰(zhàn)略法則，割得肉痛也要割。在一個城市里，把業(yè)態(tài)和品類控制在一個絕對有競爭力的生態(tài)里，你的壁壘就形成了，你的價值也自自然然地形成了。再去發(fā)展連鎖，再去互聯(lián)網(wǎng)+，反而如魚得水，獲得新的生機。浙江商界有個偏執(zhí)狂值得大家學(xué)習(xí)。外婆家的吳國平是個商業(yè)奇才，在幾年前堅定購物中心戰(zhàn)略后，就開始關(guān)店。原來的很多店，都在城市二級干道和繁華具有一定規(guī)模的社區(qū)核心地段。一直來，生意都很好。盡管如此，他還是決絕地關(guān)掉，只剩下起家的杭州馬塍路店，重新整裝，算是一個紀念。這種勇氣和果敢，令人驚嘆。

最近兩年，我走遍浙江。很多朋友的小超市門頭從來都是破舊的，空間也是死氣沉沉的，沒有活力。老板的心思都在別的地方。有搞會所的，有經(jīng)營酒店的，也有搭點房地產(chǎn)，或者搞資金放債去了�；�本屬于不誤正業(yè)，錯失戰(zhàn)略提升和轉(zhuǎn)型的好時機。所以，如果有別的產(chǎn)業(yè)，與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不強的，要舍得放棄;而主營零售的，除非是布局城市商業(yè)生態(tài)鏈，不然，趕緊割舍，把業(yè)態(tài)做精做深，才是自己的康莊大道。

第十一、跨界的幾種路徑�？缃缡菚r代趨勢，這點和上篇說的混業(yè)經(jīng)營模式路出一輒，和業(yè)態(tài)切割是一脈相承的思路。從精深的產(chǎn)品、服務(wù)中構(gòu)建整合的鏈條，這個跨就具備了粘度，因為擁有強有力的關(guān)聯(lián)性(小米不就是這樣嗎)。從零售出發(fā)，從浙江市場的狀況出發(fā)，跨界整合發(fā)展有三種路徑可尋。

其一，傳統(tǒng)的要變革，不就是要現(xiàn)代嘛。接軌現(xiàn)代，成為現(xiàn)代，不是就去020，或者來個互聯(lián)網(wǎng)加。這些都是誤人子弟。領(lǐng)導(dǎo)人倡導(dǎo)的命題，是大勢，卻是剛開始，那里來的專家?我以為，需要花時間，再花點錢，培育一些年輕人，培養(yǎng)在零售產(chǎn)業(yè)鏈有追求有思想的團隊。他們就是現(xiàn)代化的基因，融入自己的公司，逐漸企業(yè)就有了現(xiàn)代基因。這種跨界的整合發(fā)展是有效的，但需要機制保障;

第二，基于城市優(yōu)質(zhì)資源和地方名優(yōu)產(chǎn)品，實施整合戰(zhàn)略，推動自身變革和價值再造。這步棋，已經(jīng)有一些企業(yè)在做的，我看看，前景不錯，零售業(yè)有基礎(chǔ)啊。尤其是地方名優(yōu)產(chǎn)品，特別是農(nóng)產(chǎn)品，更有整合的空間。跨界農(nóng)業(yè)、地方文化，甚至跨界旅游，都比搞個線上超市強。

第三，基于城市商業(yè)平臺的創(chuàng)造者，去跨界整合，構(gòu)建城市化發(fā)展帶來的商業(yè)服務(wù)供應(yīng)的巨大機會。定位發(fā)生了重大變化，跳出僅僅商品買賣的超市或者購物中心的一般意義。這其中商機是非常大的，也有很多產(chǎn)業(yè)集團有強力意愿進入城市商業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的生意，更有資本愿意提供這一方面的投資機會。

跨界造就平臺時代�？梢詭�動整個社會經(jīng)濟運行建設(shè)和改革的提升，可以推動產(chǎn)業(yè)快速整合。平臺+公司將成為商業(yè)服務(wù)價值供應(yīng)的主流模式。這一點，想象空間很大，我也在摸索前期。

第十二、價值鏈打造和價值轉(zhuǎn)換。單一價值時代已經(jīng)過去，是毫無爭議的結(jié)論。零售業(yè)必須從營銷走出來，構(gòu)建文化力;必須從管理走出來，創(chuàng)新經(jīng)營模式;必須從價差關(guān)系走出來，創(chuàng)建價值鏈。

其一，內(nèi)部市場化。日本企業(yè)在大肆進入美國后，為了調(diào)動員工積極性，創(chuàng)新激勵機制，也是基于文化的融合，提高內(nèi)部活力的目的，曾經(jīng)開展內(nèi)部市場化的實踐計劃，但文化的融合是需要經(jīng)過較長的磨合過程和社會化的基礎(chǔ)條件，日企推進的并不順利。美國在20世紀五六十年代能夠超過歐洲，有二戰(zhàn)后民眾激情和凝聚力勃發(fā)的深刻社會因素。大量的工業(yè)企業(yè)快速發(fā)展，也推動了美國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的規(guī)�；�。為減少員工流動，加強員工職業(yè)化建設(shè)，激勵員工增加收益，激發(fā)員工工作活力，增加創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)意識，一批龍頭企業(yè)在開設(shè)商學(xué)院的同時，也開動腦筋，開展內(nèi)部市場化運動，在美國是比較有成效的。不同的國家和行業(yè)發(fā)展階段，內(nèi)部市場化需要全新的理解和設(shè)計。中國企業(yè)內(nèi)部市場化的先鋒和代表，是華為集團和海爾集團，他們也是至今為止最成功實施內(nèi)部市場化的企業(yè)，已經(jīng)形成自身特色的系統(tǒng)和文化。

第二，內(nèi)部資產(chǎn)證券化。資本在今天，多數(shù)人可能會理解造血功能。金融和經(jīng)營模式的創(chuàng)新演變，讓資本不僅具有投資造血的價值。優(yōu)秀的公司，會讓他不僅在外部循環(huán)，而且在內(nèi)部循環(huán)，流動的越好越暢，杠桿的作用就越大，另外，資本還有推動品牌溢價的價值。首先是花錢的方式需要設(shè)計，不是僅僅去購買設(shè)備、技術(shù)，引進人才，投資硬件等等，需要戰(zhàn)略理念引領(lǐng)。不僅要讓投資人覺得花的所值，更要讓市場、伙伴和行業(yè)都贊揚資本運營的理念和手段，這對品牌絕對有溢價的利好。

關(guān)于價值鏈和價值轉(zhuǎn)換可以談很多。但所有的鏈的設(shè)計構(gòu)建，以及轉(zhuǎn)換的手法，逃不過人才的資本培養(yǎng)和打造，就是有一幫牛人跟著你干活;另一個就是財富的資本。包括資源和資金的進退之道。

本人對零售業(yè)也是一知半解，只是基于商業(yè)經(jīng)濟的演變和規(guī)律的思考，以及對商業(yè)模式近二十年的研究和實踐，為浙江零售業(yè)塑一面鏡子而已。最重要的是如浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)貿(mào)學(xué)院院長孫瑋琳所說的：“如何保衛(wèi)自己過去二十年乃至三十年的經(jīng)營成果�！边@一句話，真是醍醐灌頂。

送一首詩給零售業(yè)的朋友們：萬花從中一點紅，只緣身在此山中;年年歲歲花相似，暮暮朝朝各不同。

機遇帶著魔鬼的面具，迎接挑戰(zhàn)吧。