2011年下半年以來，曾經(jīng)以“凡客體”、 以總計數(shù)億美元的風投融資、以大量金錢砸出來的高知名度、以屢超業(yè)界預期的年度銷售目標而風光無限的凡客誠品（VANCL）陷入了重重危機，先是抄襲門，再是上市受阻、庫存高企、裁員、收縮旗下快遞如風達，一系列負面新聞纏身。而臺灣服裝網(wǎng)絡零售商米格國際（LATIV）卻正好相反，曾經(jīng)默默無聞，最近卻因良好的經(jīng)營業(yè)績而在大陸走紅，成為財經(jīng)媒體頻頻報道的對象。

兩家公司具有相似的發(fā)展歷史，都成立于2007年，都聚焦于服裝服飾，銷售規(guī)模都保持快速增長，甚至兩家的定位也有些相似，都想為消費者提供高性價比的產(chǎn)品。不同的是，凡客銷售規(guī)模約為米格的三倍多一點，人員規(guī)模卻是米格的近30倍（凡客高峰期10000人、目前8000人，而米格僅有300多人）。更關鍵的是，凡客2011年巨虧數(shù)億元，而米格在收入達到50萬美元時就實現(xiàn)了盈利。 

一、凡客：立足大陸，所謀甚大   VS  米格：立足臺灣，穩(wěn)扎穩(wěn)打

隨著2008年服裝電子商務行業(yè)領導者PPG創(chuàng)始人的潛逃，凡客誠品接過了服裝電子商務領跑的大旗，成為業(yè)界關注的新星。而2007年后中國網(wǎng)絡零售行業(yè)出現(xiàn)的井噴式增長，為凡客誠品的發(fā)展提供了巨大的機會。多輪的風投投資，更是成為推動凡客成長的利器。之后凡客一路狂奔，以大規(guī)模的廣告投放、力度強大的促銷活動、有一定品質(zhì)保證的產(chǎn)品，吸引大量消費者購買，并樹立了不錯的口碑。

2010年開始，凡客進入更加野蠻的生長階段，年度銷售目標多次更改放大，品類范圍不斷擴大，并且進入了快遞環(huán)節(jié)。凡客誠品的品類拓展到男裝、女裝、鞋、童裝、配飾、家居六大產(chǎn)品線，產(chǎn)品超過3萬種。為了提升用戶的體驗，推出一個月免費退換貨、開箱試穿和全面免運費的措施，呼叫中心規(guī)模超過千人，在北京、上海、廣州、武漢等地自建倉儲和配送隊伍，為消費者提供12小時、一天兩送的快捷和個性化配送服務。

中國大陸龐大的市場潛力，似乎為凡客提供了無窮的機會，凡客的野心一次又一次地膨脹，攤子越鋪越大，管理難以精細化，虧損也隨著銷售額增長而越來越高。

與中國大陸13億人口所支撐的無限潛力相比，僅有2300萬人口的臺灣，網(wǎng)絡零售市場的吸引力和想象空間無疑要小得多。誕生于臺灣并以臺灣為主要目標市場的米格，沒有野心勃勃的宏偉規(guī)劃，沒有浮躁的心態(tài)，唯有腳踏實地的運營。與包括凡客在內(nèi)的中國大陸知名電商動輒吸引數(shù)以億計的風投融資不同，米格的資金基本上都來自于創(chuàng)始人團隊的自有資金，因此對盈利的追求成為其可持續(xù)發(fā)展的前提之一。這一切都使得米格從一出生就要求比凡客更為理性。

二、凡客：定位復雜，模式模糊   VS 米格：定位簡單，模式清晰

中國傳統(tǒng)零售渠道具有環(huán)節(jié)多、效率低、成本高的特點，服裝行業(yè)的狀況尤為突出，加價率（零售價是出廠價的倍數(shù)）普遍在6-10倍。凡客一開始尚有清晰而現(xiàn)實的定位，就是利用網(wǎng)絡零售打破傳統(tǒng)渠道的弊端，縮減渠道層級，降低運營成本，加快對市場的反應速度和庫存周轉(zhuǎn)，從而以比傳統(tǒng)渠道低得多的價格向消費者提供質(zhì)量可靠的服裝服飾。這一定位使凡客擁有了相對于傳統(tǒng)零售的巨大優(yōu)勢，這也是凡客早期成功的重要基礎。2008年和2009年凡客都有盈利的機會，但為了實現(xiàn)更宏偉的目標，凡客放棄了。

隨著凡客的擴張，其定位也開始模糊。凡客已不是單純的服飾品牌，同時還是鞋的品牌甚至家居品牌；凡客不僅要質(zhì)量價格優(yōu)勢，還要快時尚優(yōu)勢和服務優(yōu)勢；凡客不是單純的零售商，而且還是快遞服務商。凡客要搶占盡可能多的機會，打造盡可能多的優(yōu)勢，這注定難以實現(xiàn)。世界上還沒有哪個品牌能兼具快時尚、質(zhì)量和價格的優(yōu)勢，ZARA、H&M只有快時尚和價格的優(yōu)勢，而沒有質(zhì)量優(yōu)勢；優(yōu)衣庫以質(zhì)量性價比著稱，但并不具備快速追趕時尚潮流的能力。與這些國際品牌相比，國內(nèi)品牌由于供應鏈管理能力的不足，不管在質(zhì)量性價比還是時尚性價比方面，都存在不小的差距，更不要說在快時尚、質(zhì)量和價格上取得全面領先。

不同商品品類由于處于不同的發(fā)展階段、具有不同的特性，消費者對各品類的要求也有所不同。以快時尚為例，消費者對服飾的快時尚要求越高，服飾更新頻率越高，消費者重復購買的次數(shù)可能就越多；但對于家居品類，消費者的購買頻次明顯要少得多，因此其更新頻率也無需像服飾這么快。ZARA是全球公認的具有最強大供應鏈系統(tǒng)的服飾品牌，其在男裝、女裝甚至童裝領域都非常成功，但在涉足家紡后，業(yè)績遠不如服飾業(yè)務突出，原因就在于這兩個品類的特性有所不同。凡客想在短期內(nèi)在多個品類創(chuàng)造全方位的優(yōu)勢，最后的結果只能是沒有突出的優(yōu)勢，難以給消費者清晰的印象。

世界上以成本作為優(yōu)勢的品牌商和零售商，如ZARA、宜家、沃爾瑪、阿爾迪，都不會進行大規(guī)模的廣告投入，大多以口碑相傳或其它低成本的推廣方式以及自身性價比優(yōu)勢，帶動消費者購買。而凡客卻在風投的支撐下，以大規(guī)模的推廣來快速推動自身規(guī)模的膨脹。據(jù)華瑞網(wǎng)標公司的調(diào)查，僅在2009年凡客投入網(wǎng)絡的廣告費用就達到了5.2億元，在全中國排名第二，超過了耐克、聯(lián)想集團等知名企業(yè)。如此規(guī)模的廣告投入，顯然與低成本、高性價比的定位相悖。

米格與凡客初期的定位類似，即以優(yōu)質(zhì)低價的高性比取勝。不同于凡客的是，米格在多年的發(fā)展過程中，這一定位從未變化，而是不斷得到強化。米格以“簡單、專注”作為其運營的核心理念：產(chǎn)品幾乎全是全年長銷款，只在顏色、版型與少許印花圖案上做些調(diào)整。由于產(chǎn)品款式集中、變化更新少，米格一方面可以通過每個款式的規(guī)模經(jīng)濟降低成本，另一方面也可以更好地選擇加工廠，并與工廠一起不斷優(yōu)化采購和生產(chǎn)，最終實現(xiàn)質(zhì)量成本的領先。與凡客自建物流不同，米格將倉儲、物流全部外包，節(jié)約了大量固定投資。與凡客靠廣告拉動業(yè)績增長不同，米格的業(yè)績80%是靠老顧客的回頭購買，僅有10%是靠廣告拉動，真正做到了成本的節(jié)約。

三、凡客：理性回歸   VS  米格：一貫堅持

2011年是中國網(wǎng)絡零售行業(yè)的一個轉(zhuǎn)折年。在這一年，樂酷天、MSN商城有品網(wǎng)、品聚網(wǎng)、大貨棧等停業(yè)，走秀網(wǎng)、樂淘網(wǎng)等垂直網(wǎng)站都采取了不同程度的收縮策略，熱鬧的千團大戰(zhàn)轉(zhuǎn)瞬成為歷史，網(wǎng)絡零售行業(yè)由風投眼中的香餑餑急轉(zhuǎn)直下變成了冷饅頭。正是在這一年，中國網(wǎng)絡零售行業(yè)從虛假繁榮逐漸回歸理性。

2011年，凡客誠品也吞下了好大喜功、自我膨脹的苦果。據(jù)凡客上市申報材料，2011財年（2010年7月至2011年6月）當期實現(xiàn)銷售收入19.37億元，較上一財年的4.72億元增長了300%，不過，其凈虧損額，也由上一財年的6800萬元增加至4.86億元，增幅超過600%。凡客庫存積壓也非常嚴重，截至2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元。

2011年年中，凡客開始收縮，銷售目標從100億元砍到了60億元，并把盈利視作最重要的目標之一。為了提高效率，凡客首先對公司產(chǎn)品線進行調(diào)整，將SKU縮減為2011年的一半。凡客還啟用“末位淘汰制”，裁員5%，目前員工總數(shù)從2011年7月最高峰的超過10000人縮減到8000人。對于旗下快遞如風達，凡客更是進行了大刀闊斧的改革。不僅裁員2000人，原先覆蓋的26個城市也將裁撤至6個。凡客還減少了四大門戶和部分垂直網(wǎng)站廣告投入，線下也減少了公交車等廣告站牌的投放。

2011年9月凡客成立了數(shù)據(jù)中心，一方面使產(chǎn)品線的合并與關閉，甚至是職位調(diào)整，更多地用數(shù)據(jù)說話；另一方面也更加關注庫存周轉(zhuǎn)、售謦、毛利率等反應內(nèi)在經(jīng)營質(zhì)量的數(shù)量，而不僅僅是以前所關心的銷售額、新增用戶和老用戶這三個粗放的指標�？茖W的數(shù)據(jù)分析大大提升了管理的精準性。

凡客誠品相關負責人表示，經(jīng)過近一年的努力，凡客的經(jīng)營狀況已經(jīng)有很好的改善，公司目標是在2012年第四季度實現(xiàn)盈利。
相比于凡客的巨大調(diào)整和理性回歸，米格依然不慌不忙地走在原來的道路上。米格依然以基本款式和質(zhì)量性價比作為其最大優(yōu)勢，依然不追趕潮流，不提供高時尚度、高個性化的產(chǎn)品，依然將資源聚焦于質(zhì)量改善和成本降低，依然不投資于物流等其它環(huán)節(jié)。米格的業(yè)績也一如既往的持續(xù)穩(wěn)定增長。

四、總結

1、商務部電子商務和信息化司司長李晉奇表示，預計到2013年，中國將成為全球第一大網(wǎng)絡零售市場。能在中國大陸取得領先地位的網(wǎng)絡零售公司，極有可能也可以領先于全球。巨大的發(fā)展?jié)摿ξ�引了各路資本進入網(wǎng)絡零售市場，一方面促進了市場規(guī)模的快速放大，另一方面也導致競爭異常激烈。不能在規(guī)模上快速增長的電商企業(yè)，將被湮沒在無數(shù)電商的海洋中，得不到風投的青睞，從而在競爭上處于更加不利的地位。規(guī)模已成為電商企業(yè)獲得未來生存和發(fā)展機會的重要籌碼。

2、大量資本的介入，使得電商企業(yè)可以不計短期盈利、可以超越自身能力地去做大規(guī)模，而拼價格、拼推廣投入、拼SKU數(shù)量是最簡單、短期最有效的手段，同時也是最粗放、最容易造成后遺癥的手段。凡客誠品的發(fā)展路徑就是這一邏輯的典型代表。2011年一張凡客的“典型”訂單構成大致如下：客單價108元，產(chǎn)品成本71.5元，物流成本14.5元，分攤到其中的營銷成本26元，其他運營成本23元，凈虧27元。正因為有大量風投兜底，凡客敢于以虧損價銷售，敢于投入巨大的廣告費用，急于快速拓展品類范圍。

3、市場機會、風投和自身膨脹的野心共同推動著凡客們一路狂奔，全面擴張，迅速陷入了復雜化的陷阱。規(guī)模越來越大，運營越來越復雜，效率越來越低，競爭力沒有明顯增加，虧損卻越來越大。當資本熱度退卻后，這些企業(yè)迅速陷入了危機。2011年以來，“裁員”、“倒閉”成了與中國電商企業(yè)關聯(lián)最高的詞匯之一。凡客幸運的獲得了六輪融資，手中握有一定的“儲備糧”，給自身的戰(zhàn)略調(diào)整留下了一定的空間。

4、目前越來越多的傳統(tǒng)品牌已經(jīng)上線，并取得了越來越好的網(wǎng)絡零售業(yè)績。以2012年雙十一促銷為例，服裝、鞋和家居品類的第一名分別為杰克瓊斯、駱駝和全友，全部是傳統(tǒng)品牌。以凡客為代表的自主品牌B2C企業(yè)將面臨越來越大的競爭壓力。傳統(tǒng)品牌商在品牌形象、消費者基礎、渠道網(wǎng)絡、溢價能力上都具有明顯的優(yōu)勢，如果凡客們不能充分發(fā)揮電商企業(yè)在前臺的網(wǎng)絡互動以及后臺的數(shù)據(jù)分析上的優(yōu)勢，從而更好的提升消費者網(wǎng)絡購物體驗，并以數(shù)據(jù)分析為基礎強化供應鏈效率，那么將在與傳統(tǒng)品牌的競爭中全面落敗。

5、網(wǎng)絡零售只是商品銷售的渠道之一，最終比拼的還是品牌形象、產(chǎn)品性價比、購買便利性和服務等價值。僅僅靠規(guī)模推廣和虧本甩賣等方式而形成的規(guī)模優(yōu)勢并不能自然贏得消費者的長期喜愛，只有設計差異化商業(yè)模式并提升運營精細化能力，在消費者所關注的核心價值上取得突破，才能真正贏得未來。從這個意義上說，米格雖然規(guī)模落后于凡客，但在商業(yè)模式和競爭力上卻是明顯優(yōu)于凡客。