2014年11月14日，筆者在為山東某商業(yè)集團進行購物中心營銷培訓的課堂上，就學員對購物中心業(yè)態(tài)如何構(gòu)建持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題進行了解答。

思考一：核心競爭力是項目的立地、地段和建筑硬件么?

答案：NO!只是必要條件而非充分條件!

在城市化早期，“地段”要素幾乎就是零售業(yè)態(tài)核心競爭力的全部，如另一位客戶，內(nèi)蒙古集寧某購物中心董事長所言——從來沒有聽說哪個商圈內(nèi)因為商業(yè)項目太多，而把哪個項目給擠倒的，言下之意就是：基于商圈扎堆的項目競爭，由于客流可以共享，因此在項目的適當增加，只會提升商圈的整體核心競爭力，扎堆的邊際效益遠超客流分流的效益。

但這話僅限于一個城市的城市化初期，在大量新商圈、購物中心的扎堆崛起之后，大量新商圈新項目會以“大、多、新、全、賤”對原商圈形成了顛覆式的分流，原項目的商戶資源及客流資源被分流不可避免。

因此，購物中心想要構(gòu)建持續(xù)的競爭優(yōu)勢，地段只是競爭優(yōu)勢的“必要條件”之一，并非充分條件。

思考二：核心競爭力是項目的定位以及應變而變的不斷調(diào)整優(yōu)化能力么?

答案：NO!這已經(jīng)是一種非常高的段(DUANG)位了，但還會被對手吞噬!

那末，從百貨、購物中心業(yè)態(tài)的核心競爭力構(gòu)建角度反省行業(yè)的供應鏈建設(shè)及管理問題，企業(yè)應該在鏈條的哪段發(fā)力呢?

我們可以說零售的本質(zhì)就是“定位+整合”，基于項目立地、硬件、競爭、客群情況及商戶資源、企業(yè)能力等情況的供需定位與匹配。

但這種定位僅限于市場未飽和且競爭相對寬松的環(huán)境下，在完全競爭或市場嚴重飽和(極端的例子是：坊間曾爆出沈陽某購物中心為搶奪商戶資源，對國內(nèi)如雅戈爾、九牧王等男裝品牌也開出裝修貼補的招商政策)的情況下，定位及品牌、商戶的同質(zhì)化在所難免。而同質(zhì)化的后果往往就是供需關(guān)系失衡并導致企業(yè)優(yōu)勢及贏利能力削弱，直接表現(xiàn)形式就是價格戰(zhàn)。

而應變而變的不斷調(diào)整優(yōu)化能力，似乎一直就是零售生存下去的不二法寶，也是零售行業(yè)的運營本質(zhì)，但在競爭紅海之中，快速變化的創(chuàng)新能力，很容易被對手學習和模仿，因此，持續(xù)的優(yōu)化調(diào)整能力已經(jīng)是一種非常高段(DUANG)位的能力了，但潛在進入者、野蠻資本的“戰(zhàn)略性贏利”照樣會把前者干掉!

思考三：差異化、目標集聚呢?

答案：NO!!只要用“時間、金錢”能消滅的，都無法構(gòu)成持續(xù)壁壘

邁克.波特告訴我們，競爭的三種基本戰(zhàn)略就是總成本領(lǐng)先、標歧立異(差異化)或目標集聚，除此之外，難有他法，但從大量2、3萬平方米的百貨調(diào)整優(yōu)化，最終還是江河日下，日漸式微，大量老購物中心在新商圈及新購物中心進入、替代與分流后的難過情況來看，不管是租賃還是聯(lián)營，只要通過“時間、金錢”能復制、拷貝、挖腳的資源，都不足以構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力及持續(xù)競爭優(yōu)勢。

如果做到“極致”呢?比如把難搞定繁榮奢侈品頂尖品牌全部聚齊?

這個壁壘也是夠堅硬的!但壁壘(或叫相對壟斷)決定收益，壁壘高低與堅固與否決定了收益的可持續(xù)性及成長性，這些壁壘就類似龍門，跳進去就成龍成DUANG，所以永遠都會有潛在資本涌入，還是那句話“用錢能解決的問題都不是問題”。。。

思考四：渠道品牌、自有品牌、集合買手、供應鏈協(xié)同呢?

答案：EN，這是個好問題!!

(未完待續(xù))