它以“冠”為名，卻一直很低調(diào)；它以“超市”為稱，卻多業(yè)態(tài)綜合發(fā)展。在略微浮躁的社會大環(huán)境下，冠超市的發(fā)展步伐更像其掌門人林永強(qiáng)一樣透著些許儒雅安靜的氣質(zhì)。這個來自三四線城市，被稱為“異類”、以顧客體驗(yàn)為王的超市在社會上擁有著各種標(biāo)簽，而不管這些標(biāo)簽是什么，卻又總能透露出冠超市的與眾不同。
從三四線城市走出來的冠超市為何能在零售業(yè)“疲態(tài)”百出的情況下依然穩(wěn)步向前，甚至成為零售企業(yè)的標(biāo)桿？
避實(shí)就虛轉(zhuǎn)入三四線市場
再成功的人或者企業(yè)也有一段不為人知的蟄伏期，然而也正是這段蟄伏期的臥薪嘗膽使其厚積薄發(fā)，迸發(fā)出強(qiáng)大的力量，冠超市也不例外。
當(dāng)初一家兩三百平方米的雜貨店怎么也沒想到會發(fā)展成為今天初具規(guī)模的零售企業(yè)，從1999到2015年，回想十幾年的發(fā)展與蛻變，董事長林永強(qiáng)感慨萬千。第一家冠超市在福建省平潭市區(qū)開業(yè)，雖然規(guī)模很小，但在當(dāng)?shù)匾蚤_架式銷售的超市尚屬第一例；第二家店是經(jīng)過五年的積淀才低調(diào)開業(yè)，面積擴(kuò)展到3000平方米。雖說有了第二家店，但當(dāng)時福建市場基本被永輝、新華都、沃爾瑪?shù)攘袕?qiáng)分割，為了“躲避”巨頭帶來的壓力，林永強(qiáng)將視野放到了還未出現(xiàn)強(qiáng)勢品牌的西南片區(qū)，并做出“扎根廣西”的部署，第二個五年之后，于2009年成立廣西事業(yè)部開始局部“作戰(zhàn)”，并迅速拓展了十余家分店。
如今，冠超市已走過第三個五年，擁有25家門店，銷售額近20億元。不管是避實(shí)就虛的戰(zhàn)略布局，還是穩(wěn)步前行的加持戰(zhàn)，冠超市都能在夾縫中摸索出一條適合自己的路。
1家大店+2至3家小店
在大部分企業(yè)開始放棄“大賣場思維”而轉(zhuǎn)戰(zhàn)社區(qū)店、便利店的今天，冠超市卻逆勢而為，開辟出一條獨(dú)屬自己的道路：區(qū)域市場以“1家大店+2至3家小店”為發(fā)展方式。
這一拓展方式在林永強(qiáng)看來，讓冠超市有條不紊進(jìn)行下一步擴(kuò)張的同時增加了多業(yè)態(tài)的發(fā)展和擴(kuò)充。林永強(qiáng)在做任何事之前都會做充分準(zhǔn)備，志在必得，冠超市每開辟一片區(qū)域，必先做好大店，保證大店在當(dāng)?shù)厥袌稣加薪^對優(yōu)勢的情況下，在大店所在的區(qū)域再開兩到三家規(guī)模較小的店，這樣，在大店的知名度和美譽(yù)度的帶動下，小店很容易得到消費(fèi)者的認(rèn)可，而且能夠?qū)崿F(xiàn)同一區(qū)域多家門店資源共享，攤低運(yùn)營成本。
事實(shí)證明，這一開店模式是成功的，“我們一家760平米的小店一天的銷售額在8到12萬之間，生鮮銷售占到50％，盈利不錯�！�
“冠超市門店的自主權(quán)相當(dāng)大，我們以店為中心，給門店充分授權(quán)”，林永強(qiáng)進(jìn)一步向記者解釋說，之所以有這樣的發(fā)展策略主要是考慮到冠超市的定位和所處三四線市場的現(xiàn)實(shí)情況，再加上冠超市由福建到廣西區(qū)域廣，使得門店相對分散，而區(qū)域性發(fā)展也面臨各區(qū)域需求差別的情況�！耙缘隇橹行木褪强偛繃@著門店所需提供支持和幫助，并將部分權(quán)利下放到門店，門店根據(jù)所在區(qū)域消費(fèi)需求執(zhí)行相當(dāng)一部分采購自主權(quán)。這樣不僅滿足了目標(biāo)客群的消費(fèi)需求，而且讓門店更加靈活�！�
林永強(qiáng)認(rèn)為三四線市場一般人口在五萬人以上就可以開店，即便是擁有強(qiáng)大的發(fā)展空間，三四線城市場的擴(kuò)張之路冠超市依然走得很穩(wěn)健�！拔覀冏鲆粋�市場，就要做到第一，在這個市場占到絕對優(yōu)勢，沒有這個把握的市場我們不進(jìn)。”
三四線市場生鮮發(fā)展空間大
“在三四線市場，生鮮的發(fā)展空間非常大，特別是熟食，其增長空間和吸客能力尤為明顯�！�
林永強(qiáng)舉例說，僅熟食一項(xiàng)，在冠超市的一家大店平時一天銷量就達(dá)到兩萬多，而在周末熟食的銷量會超過五萬。這讓更讓林永強(qiáng)強(qiáng)化了“超市以生鮮為重，生鮮以熟食為主”的運(yùn)營思路。冠超市在加大生鮮經(jīng)營力度的同時，強(qiáng)化熟食。為此，集團(tuán)總部還特別成立了“加工事業(yè)部”，將熟食專門分類，并由加工事業(yè)部制定熟食標(biāo)準(zhǔn)和制作流程，要求各門店嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)和流程加工制作。
“每個新店開業(yè)前一個月和開業(yè)后一個月這段時間，總部都要派有豐富熟食加工經(jīng)驗(yàn)的工作人員駐店，對新店熟食部員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工準(zhǔn)確了解和掌握好熟食制作技術(shù)。”林永強(qiáng)透露，除了長時間的培訓(xùn)和指導(dǎo)，招聘熟食員工冠超市也有一套自己的方式，在冠超市的熟食部員工大都四十歲左右，并且熟悉和了解當(dāng)?shù)匦〕缘闹谱鳎幸欢ǖ氖称芳庸せA(chǔ)，這樣，不僅能夠掌握當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味需求，還能提供“家”的味道，這種人員管理和熟食運(yùn)作方式讓熟食在當(dāng)?shù)睾苁軞g迎。
不斷給顧客創(chuàng)造新鮮感
林永強(qiáng)對做超市一直有自己的想法，“我從不在乎顧客前來是否會消費(fèi)，重要的是消費(fèi)者來到這里能否享受到應(yīng)有的服務(wù)，能否感受到樂趣�！�
在體驗(yàn)設(shè)施的配置上，冠超市有嚴(yán)格的要求：面積8000平方米的店至少要有5個區(qū)域可供顧客坐下來休息。在租金日益上漲的今天，在寸土寸金的賣場里，拿出5個區(qū)域?qū)ｉT為顧客提供休息，這對很多超市來說簡直無法想象。
但這樣大膽也不是毫無根據(jù)的，林永強(qiáng)和記者分享了他的一個調(diào)查，他看到傳統(tǒng)賣場沒有休息區(qū)，多數(shù)情況下一到中午12點(diǎn)，“大家都去吃飯了”，賣場內(nèi)顧客驟減。然而，在冠超市休息區(qū)有可以單獨(dú)結(jié)賬的茶吧、紅酒區(qū)、兒童區(qū)、餐飲、果汁服務(wù)區(qū)等，為超市留住了大量的顧客�！拔覀冇^察到一對母女逛到12點(diǎn)就去餐飲區(qū)吃飯，吃完飯接著逛，而且越來越多的人知道冠超市有這樣的服務(wù)，還有人專門中午到冠超市來，就餐結(jié)束后順便買些水果、零食等，這完全是一個留客的好方式。”在冠超市，這種體驗(yàn)式的“情感互動”不僅僅體現(xiàn)在有形的配置上，就連超市內(nèi)的燈光仿佛都在與顧客進(jìn)行親切交流。所以，很多人到冠超市都會驚呼“原來超市還可以這樣玩？”
正如林永強(qiáng)所說，冠超市是一個“不斷給顧客創(chuàng)造新鮮感的地方”，它不僅在配套設(shè)施上采用不低于一二線市場的配置，在消費(fèi)體驗(yàn)與服務(wù)中甚至是以優(yōu)于一二線市場的標(biāo)準(zhǔn)去做，逛冠超市你會感覺到賣場時刻以變化著的各種類型為消費(fèi)者提供立體化的“情感互動”。
三四線市場做體驗(yàn)，看上去有些腦洞大開，實(shí)際上，在林永強(qiáng)看來這正是一個與別人拉開差距的機(jī)會。試想，當(dāng)別人還在把超市看作是一個完成商品交易的場所時，冠超市已經(jīng)走在了體驗(yàn)式購物的道路上，并已遙遙領(lǐng)先，這中間的差距何止是一年兩年能夠追趕上的。
林永強(qiáng)把超市做成了休閑驛站，在冠超市，休閑的味道遠(yuǎn)勝于買東西，而顧客則用消費(fèi)回報了冠超市�！肮诔械拇蟮暌话阒恍枰獌赡曜笥业臅r間即可收回全部投資，當(dāng)月就可實(shí)現(xiàn)財務(wù)盈利�！�
面對零售業(yè)的變革和挑戰(zhàn)，林永強(qiáng)走得不慌不忙，他一步一個腳印地拓寬自己人生的寬度，也拉伸了冠超市成長的維度。
這個正在綻放的翹楚，還會在什么地方以什么樣的方式為我們展現(xiàn)零售的魅力？
�。�龍商網(wǎng) 舒曼）
