聯(lián)商專欄：“簡(jiǎn)單地說，加拿大分部每天都在賠錢”，塔吉特CEO布萊恩·康奈爾表示，“經(jīng)過測(cè)算，我們發(fā)現(xiàn)，如果想要實(shí)現(xiàn)盈利，最早也要到2021年了�！币虼�，在2015年1月15日，塔吉特宣布，徹底退出加拿大市場(chǎng)。

　　從經(jīng)營數(shù)據(jù)上看，盡管2014年第三季度加拿大分部的銷售額創(chuàng)下4.79億美元的新高，同比增長(zhǎng)43%;然而其營業(yè)損失卻達(dá)到2.11億美元，同比下降僅12%。

　　由此，據(jù)估計(jì)其每平方英尺的收入只有140美元，而成本卻高達(dá)近300美元，而這個(gè)成本還僅僅是盈虧平衡點(diǎn)而已。因此，沃爾夫研究集團(tuán)分析師斯考特·瑪士金表示，如果塔吉特想要達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，那么在未來幾年內(nèi)必須以至少每年21%的增長(zhǎng)才可以—這個(gè)數(shù)據(jù)在當(dāng)下的實(shí)體店中幾乎是不可能完成的。

　　作為全球零售商排名前十的企業(yè)，塔吉特最終還是退出了加拿大市場(chǎng)，我們不妨來分析一下，它的擴(kuò)張策略出現(xiàn)何種了問題。

　　擴(kuò)張迅速，卻遠(yuǎn)離核心顧客群

　　對(duì)于零售業(yè)來說，區(qū)位、選址是一切的核心，因?yàn)檫@和店鋪的目標(biāo)人群有著莫大的關(guān)系。

　　事實(shí)上，塔吉特在加拿大的133家店鋪中，有120多家都是在2013年從加拿大本土折扣店Zellers手里收購的，盡管這看似讓塔吉特直接進(jìn)入了加拿大市場(chǎng)，但是這些店鋪的問題頗多。

　　問題在于，盡管店鋪數(shù)量巨大，但是其位置基本都是在低端消費(fèi)區(qū)附近，離塔吉特傳統(tǒng)的定位——中產(chǎn)階級(jí)客戶——有點(diǎn)遠(yuǎn)。

　　而且從整體來說，這些店鋪從設(shè)計(jì)來說就不適合塔吉特的形象，盡管收購價(jià)格不過18億美元，但是卻極大地影響了塔吉特的形象。因此，僅僅是將這些店鋪重新裝潢成塔吉特的傳統(tǒng)形象就花了不少錢。

　　文化近似，但顧客稀缺

　　從文化上講，加拿大和美國是十分相似的，這樣，在進(jìn)入加拿大后，塔吉特就無需面臨文化帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，然而塔吉特在加拿大面臨的絕非是文化差異。

　　兩國的不同在于其人口數(shù)量：在美國962萬平方公里的土地上分布著約3.2億人口，平均每平方公里33人;而在加拿大998萬平方公里的土地上居然只有3550萬人，這意味著加拿大平均每平方公里上只有3.5人，這僅相當(dāng)于美國的十分之一左右。

　　也就是說，哪怕僅從人口角度考慮，相較于美國的塔吉特，加拿大店可以說是相當(dāng)“空曠”的。因此，從成本來看，每服務(wù)1個(gè)加拿大客戶的成本近乎為美國客戶的10倍。

　　于是，在2014年12月份的圣誕節(jié)前，CEO康奈爾親自來到位于加拿大渥太華和魁北克的店鋪考察—這可都是加拿大人口最為稠密的地區(qū)。同行的管理層表示，“這些店鋪簡(jiǎn)直門可羅雀，正常來說圣誕季應(yīng)該是最為火爆的�！倍�且他看到的這些店鋪還都是商品庫存較為良好的。

　　康奈爾表示，“圣誕季應(yīng)該是最為繁忙的，我們對(duì)第四季度的數(shù)據(jù)進(jìn)行了測(cè)算，可惜并沒有看到太大的改變�！�

　　不僅如此，相較于美國市場(chǎng)，塔吉特加拿大分部的電商業(yè)務(wù)也幾乎沒有搞起來，這對(duì)于電商沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來說，可謂是吸引客流的重要手段，然而塔吉特卻沒有抓住這一點(diǎn)。

　　敗于價(jià)格戰(zhàn)和商品匱乏

　　作為一個(gè)折扣類零售商，塔吉特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從來都不弱：包括沃爾瑪、好市多(Costco)等，這些都是營業(yè)收入在全球排名前十名的零售商。

　　在加拿大市場(chǎng)，問題更為嚴(yán)重，而且大量本土零售商也成為了塔吉特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。于是在比較之下，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，塔吉特的商品要更貴，與此同時(shí)質(zhì)量也只是和其他零售商處于同一水平而已。而且，當(dāng)塔吉特進(jìn)入加拿大后，沃爾瑪直接掀起一輪價(jià)格戰(zhàn)，全無準(zhǔn)備的塔吉特在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中幾乎完敗。

　　盡管塔吉特極快地在加拿大開展了業(yè)務(wù)，但是其供應(yīng)鏈并沒有跟得上需求——畢竟一上來就為120多家店鋪供貨的壓力是極大的：不少加拿大消費(fèi)者常�？邕^兩國國界，來到美國的塔吉特店鋪采購。然而當(dāng)塔吉特開到家門口以后，加拿大顧客卻發(fā)現(xiàn)貨架上常常缺貨——幾乎所有產(chǎn)品都出現(xiàn)過缺貨的情況。

　　更為有趣的是，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，他們喜歡的商品盡管在價(jià)簽上顯示打折，但是在貨架上卻空無一物，而那些很一般的商品不僅價(jià)格偏高，而且擺滿了貨架【如圖所示】。另外，從產(chǎn)品本身來說，加拿大的店鋪中幾乎完全沒有美國店鋪中那些獨(dú)特的品牌和自有品牌。

　　塔吉特(加拿大)一位管理層在給知名的博客網(wǎng)站Gawker的郵件中提到，作為店鋪的管理人員，他甚至無法告訴物流中心自己的店鋪每天到底需要什么商品，“如果店里的雞蛋、牛奶賣光了，那我們就只能聽天由命，期待第二天的配貨車能帶來這些東西”。

　　同時(shí)，根據(jù)塔吉特的管理標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)貨架該防什么都是有規(guī)定的，因此，如果沒有商品，那么這個(gè)貨架只能“空置”在那里。最終，這導(dǎo)致塔吉特不僅缺貨嚴(yán)重，而且還無法在價(jià)格方面和對(duì)手們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，失敗也就在所難免了。

　　退出成本不菲

　　在加拿大市場(chǎng)上，塔吉特已經(jīng)申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)，但一切不過剛剛開始：它必須處理好133家門店和17600名雇員。退出加拿大不僅意味著當(dāng)年收購時(shí)所花費(fèi)的18億美元打了水漂，也意味著塔吉特隨后建設(shè)的三個(gè)物流中心也成了擺設(shè)，這都是巨大的固定成本浪費(fèi)。

　　另一方面，在歐美市場(chǎng)中，裁員從來都不是開玩笑的：為此，塔吉特將5900萬美元放入一個(gè)信托基金中，這筆錢將用于支付全員未來16周的賠償金。而且針對(duì)于債務(wù)人持有資產(chǎn)，未來塔吉特還將提供1.75億美元，以確保其未來能繼續(xù)運(yùn)營。最后，包括稅款在內(nèi)，塔吉特在2015財(cái)年總共還要損失大約5到6億美元。

　　零售的核心就是流量，塔吉特將生意選擇在了一個(gè)人口只有美國十分之一的地區(qū)已經(jīng)是很大的風(fēng)險(xiǎn)了，然而過快的前進(jìn)步伐卻并沒有供應(yīng)鏈層面的保駕護(hù)航使得塔吉特在加拿大的經(jīng)營徹底失敗了，這不得不為意圖擴(kuò)張零售版圖的零售商們敲響警鐘：你在當(dāng)?shù)氐某晒�，并不意味著擴(kuò)張的成功。

　�。�聯(lián)商網(wǎng)專欄作者：王子威）