對企業(yè)而言，在確認(rèn) “什么對企業(yè)具有高價值”的時候，實際上就等于說，它有助于改善企業(yè)的績效，或是有利于讓你的企業(yè)完全區(qū)別于競爭對手。例如，發(fā)貨可能就是你所在的企業(yè)中具有“高價值”，因為它所具有的突出績效，能讓你的企業(yè)在競爭中出類拔萃。

即便它的作用沒有任何特殊之處，但只要它能滿足顧客需求，就有可能為企業(yè)創(chuàng)造“高價值”，因為顧客的滿意是保持經(jīng)營成本穩(wěn)定的一個先決條件。


調(diào)整工作重心


曾任美鋁公司董事長兼首席執(zhí)行官的保羅·奧尼爾說過，“世人將永遠(yuǎn)記住1991年8月9日這一天，因為世界上最大的鋁制品制造商，正是在這一天買到了步入21世紀(jì)殿堂的門票。”

盡管奧尼爾不是一個典型的政治家，但仍是一個尊重結(jié)果的人。在最初重新審視和思考美鋁公司的時候，奧尼爾就堅決主張調(diào)整美鋁公司的工作重心：放棄僵化呆板、充斥著矛盾和紛爭的“命令—控制”式公司架構(gòu)，強(qiáng)調(diào)以顧客和業(yè)務(wù)單元為目標(biāo)；把一線工作作為公司新的戰(zhàn)略重心，而不再是匹茲堡的公司總部，也不再是管理層，更不是奧尼爾自己。

當(dāng)時的行業(yè)理念一致強(qiáng)調(diào)“持續(xù)性改進(jìn)”，但這對于奧尼爾來說還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他需要的是“突飛猛進(jìn)的實質(zhì)性改進(jìn)”。他的目標(biāo)是在兩年之內(nèi)，將美鋁公司的經(jīng)營績效與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的差距縮小80%。

在奧尼爾就任時，美鋁公司的百人重傷事故（影響超過一個工作日的傷病事故）為1.44人次，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于整個美國制造業(yè)的4.73人次。在奧尼爾宣布這一工作重點之后，美鋁公司的傷病事故率更是一舉減少至0.75人次，而且還在繼續(xù)降低，對于像采礦和熔煉類工作的企業(yè)來說，絕對是一個不可思議的數(shù)字。2007年，在公司的全部316家工廠中，有89.9%的工廠居然沒有發(fā)生傷病事故。

美鋁公司對安全生產(chǎn)的高度重視，為提高員工士氣帶來了顯著效果，同時也提高了企業(yè)的經(jīng)營績效。奧尼爾和美鋁公司對員工身心健康和安全的高度重視，以及為此投入的大量時間、精力和金錢，也為他們在勞動力就業(yè)市場上贏得了極大的聲譽(yù)。但是，對于那些把收入視為端正員工工作態(tài)度、激勵員工企業(yè)忠誠度的管理者而言，美鋁公司的故事，顯然就是最有力的反駁。


調(diào)整思維模式


很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都沒有把組織看成諸多復(fù)雜任務(wù)的集合體，因此，他們自然也就無法認(rèn)識到某一特定活動對總體經(jīng)營結(jié)果的影響。一旦重新調(diào)整思維模式，他們就會發(fā)現(xiàn)，真正推動其經(jīng)營績效的東西是什么。

不妨以麥當(dāng)勞為例。了解這個快餐“巨人”通過 “什么”創(chuàng)造價值，我們就會清晰地看到，這個“什么”并不是餐飲業(yè)本身，而是他們的不動產(chǎn)業(yè)務(wù)。

麥當(dāng)勞大量購置地產(chǎn)，用作餐廳經(jīng)營場所（甚至是購置整個街區(qū)），然后再利用這些土地進(jìn)行房地產(chǎn)建設(shè)。隨之，他們就可以通過連鎖式經(jīng)營擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)。

通常，最初的總經(jīng)銷商或許未必能站得住腳，于是它就會被第二家、第三家甚至是更多的總經(jīng)銷商所取代。

因此，一家餐廳要實現(xiàn)贏利，往往要等上幾年的時間，一旦等到這個時候，餐廳所在的地產(chǎn)便會增值，為麥當(dāng)勞的成功再增添一份業(yè)績。只要公司能在總體上保持足夠的基本業(yè)務(wù)量，這種方法就不會帶來多大的風(fēng)險。

與此同時，公司的不動產(chǎn)經(jīng)營部門，會把已購街區(qū)中未被餐廳占用的地塊，租賃給其他企業(yè)。這個置身于企業(yè)主營業(yè)務(wù)之外的額外任務(wù)，除了能為麥當(dāng)勞帶來可觀的收益之外，也使得其成為世界上最大的租賃經(jīng)營企業(yè)。

而要發(fā)現(xiàn)你的組織中最有價值的東西，也不一定要求你是美鋁公司或麥當(dāng)勞這樣的企業(yè)“巨人”。

1980年12月，美國康涅狄格州的西南部小鎮(zhèn)韋斯特波特（著名避暑勝地），在一座用紅色鵝卵石鋪地的莊園的地下室里，兩位男士站在一個大水缸旁，用皮艇劃槳攪拌自制色拉調(diào)味品。

這就是一個新興企業(yè)邁出的第一步。從這里開始，他們把自己的產(chǎn)品擺放到全美國各地超級市場的貨架上，到2007年，他們就已經(jīng)創(chuàng)造出超過1.2億美元銷售額的驕人業(yè)績。這個開端還有兩個更令人不可思議的事實：這是一家營利性企業(yè)，但卻把收入的每一分錢都捐獻(xiàn)給慈善事業(yè)；整個企業(yè)只有屈指可數(shù)的19名員工。

但這還不是他們的經(jīng)營思想中最離經(jīng)叛道的方面：從制作到配送，在這個生產(chǎn)流程中，他們希望把其中每個能外包的任務(wù)都外包出去。

今天，紐曼公司辦公室的大門上依舊掛著一張標(biāo)語：“據(jù)說，要在經(jīng)營中取得成功，你就要遵守三條規(guī)則。但是，我們對這三條規(guī)則一無所知�！�


了解擅長之處


塔吉特（Target）百貨公司就是一家掌握了這個技巧的企業(yè)，其總部位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯市，擁有1600個同名分支機(jī)構(gòu)，也是美國最大的高檔打折銷售店。他們始終在不斷地反思和調(diào)整自己的關(guān)鍵性“任務(wù)”，改進(jìn)經(jīng)營績效，并積極尋找最大限度地發(fā)揮這些“任務(wù)”的途徑，不斷鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

從創(chuàng)立之日起，塔吉特百貨公司就努力擺脫強(qiáng)調(diào)以低價創(chuàng)造顧客忠誠度的沃爾瑪及其他折扣店的影響，做到另辟蹊徑。

塔吉特百貨公司的貨架設(shè)計別具匠心，極富吸引力和親和力；不以商品數(shù)量取勝，而是借助于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的核心任務(wù)吸引艾薩克·麥茲拉西（Isaac Mizrahi，紐約著名時裝設(shè)計師）和邁克爾·格拉夫斯（Michael Graves，美國著名建筑師和設(shè)計師）這樣的頂級設(shè)計師，為他們量身定做時裝和家具。圍繞塔吉特這個品牌，每個方面都以吸引更富有的、高學(xué)歷的年輕消費者為目標(biāo)。實踐證明，獨到的慧眼為塔吉特帶來了不菲的收獲。

2004年，塔吉特把自己的特色延續(xù)到了位于達(dá)頓的塔吉特商業(yè)室內(nèi)裝飾公司（Target Commercial Interiors，TCI）。這家擁有50年歷史的公司專門從事企業(yè)辦公室、酒店賓館、醫(yī)院和體育館的設(shè)計和裝修，在它成為塔吉特百貨公司的全資子公司后，公司名稱中的“達(dá)頓”也變成了“塔吉特”。

這一轉(zhuǎn)變不同凡響，因為兩者以前都曾是達(dá)頓哈德遜（Dayton Hudson）百貨公司旗下的公司。塔吉特商業(yè)室內(nèi)裝飾公司以企業(yè)型顧客為銷售對象，根本就不針對個人消費者。它的經(jīng)營模式和口號是“少花錢，多辦事”，與其母公司如出一轍，而且這兩家公司衡量經(jīng)營績效的標(biāo)準(zhǔn)也是一致的。

盡管從表面上看，塔吉特商業(yè)室內(nèi)裝飾公司的業(yè)務(wù)完全不同于塔吉特百貨公司，但這個家族的新成員（TCI）卻打算離經(jīng)叛道，徹底擺脫家族的傳統(tǒng)。換句話說，TCI的目標(biāo)就是以低于一般水平的價格，為顧客提供超值的企業(yè)設(shè)計服務(wù)。TCI在成本和服務(wù)這兩個方面都沒有讓顧客失望。

有了名聲顯赫的母公司，自然可以開個好頭，但也僅僅是個開頭而已。TCI的發(fā)展和繁榮，很大程度上還是因為他們一直把供應(yīng)鏈管理的任務(wù)，作為創(chuàng)造價值的主要手段，并全力以赴使之保持高水平的績效——這是走上成功之路的一個關(guān)鍵步驟。

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