我國很多民營企業(yè)輝煌一時,例如,三株集團,飛龍集團,太陽神等走向倒閉,很多房地產(chǎn)集團企業(yè)在競爭中也紛紛被淘汰,我國汽車集團企業(yè)在自主品牌方面表現(xiàn)不佳,企業(yè)發(fā)展處于被動狀態(tài)。打造長壽企業(yè)成為很多集團公司領(lǐng)導的理想。
外國學者阿里.德郝斯認為長壽公司都有四個共同特征:
1. 對環(huán)境變化敏感,主動采取應對策略.
2. 對社會和企業(yè)的歸屬感
3. 內(nèi)部管理的寬容化 給予下屬公司一定權(quán)力,鼓勵發(fā)揮積極性和主動性以及創(chuàng)造性。
4. 財務運行的穩(wěn)健性
通過多年來指導商業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)項目和集團戰(zhàn)略研究,結(jié)合作者多年來對道家文化的研究和學習,總結(jié)歷史經(jīng)驗和教訓,我們認為中國企業(yè)家應該將道家文化為主,儒家文化與佛家文化為輔助,廣泛應用于企業(yè)集團的戰(zhàn)略決策與管理中,打造更多的集團企業(yè)。
一、企業(yè)集團掌門人的領(lǐng)導力—遵循道家文化敬天愛民 無為而治
企業(yè)一把手的領(lǐng)導力決定了集團公司的主要方向,也決定了企業(yè)在社會中的競爭地位。我國大中型民營企業(yè)壽命普遍在20年以內(nèi),我國的國有企業(yè)倒閉大部分是由于內(nèi)部人控制,亂決策和集體貪污造成國有資產(chǎn)大量流失,最后企業(yè)倒閉或者名存實亡,為了增加我國民營企業(yè)的壽命,打造更多的百年企業(yè),我們需要大力提倡道家文化的敬天愛民與無為而治。
自然規(guī)律提示我們要敬畏大自然,不能瘋狂破壞環(huán)境,要做到順應自然規(guī)律,道法自然。
敬天就是敬畏大自然,遵守自然規(guī)律和客觀規(guī)律發(fā)展企業(yè)。愛民就是要愛惜部下,體恤民眾的疾苦,為天下蒼生著想。
作者2014年12月在佛教圣地—峨眉山金頂留影
企業(yè)領(lǐng)導人需要帶頭做 企業(yè)的制度化建設,在法制的軌道內(nèi)運行企業(yè),設立企業(yè)風險控制機制,避免企業(yè)的大起大落。
道家文化鼓勵企業(yè)決策要考慮到敬天愛民,重大決策是否符合自然規(guī)律,是否符合科技規(guī)律,我們出臺重大企業(yè)決策時候需要考慮對員工和股東利益是否有益。道家文化要求企業(yè)管理層要考慮長期企業(yè)價值的提升,不能被短期利益所左右。
道家文化提倡無為而治,企業(yè)家領(lǐng)導力的最高境界就是無為。
以商業(yè)地產(chǎn)公司為例,公司董事長需要學習新的知識,把握大局,從財務審批和過程審查的細節(jié)中解放出來。重點把握四件大事,第一 把握市場發(fā)展趨勢,設計企業(yè)的贏利模式,督促改進激勵和約束模式。 第二選拔干部和培養(yǎng)骨干.第三 帶頭學習和考察行業(yè)標桿,建立學習型組織,帶頭建設企業(yè)文化和維護企業(yè)品牌。第四 審查總體預算和產(chǎn)出預測,把控企業(yè)重大財務風險。
新摩爾公司總結(jié)了現(xiàn)場指導的100多個商業(yè)和旅游綜合體項目的經(jīng)驗和教訓哦,從管理角度思考了商業(yè)與旅游地產(chǎn)公司開發(fā)和經(jīng)營的成敗,我們總結(jié)大量實踐認識到:
商業(yè)地產(chǎn)集團需要一流的產(chǎn)品創(chuàng)新能力,需要在下一代綜合體產(chǎn)品策劃和設計中取得領(lǐng)先地位,通過綠色建筑設計理念實現(xiàn)環(huán)境保護目標,比對手的產(chǎn)品更有吸引力,顧客愿意停留更長時間,下一代綜合體還需要更低的運營成本,減少能耗,增加室內(nèi)環(huán)境的舒適感和文化內(nèi)涵。
作者2014年指導濰坊市商業(yè)文化街區(qū)—十芴園
董事長的無為就是要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標下,在遵守企業(yè)制度的基礎(chǔ)上,鼓勵下屬公司和員工積極有為。在法律和公司戰(zhàn)略框架內(nèi),給予下屬最大的尊重和自由,鼓勵他們積極為自己的前途和企業(yè)的戰(zhàn)略目標主動奮斗。
董事長帶頭遵守企業(yè)制度和流程,不去隨意干擾下屬的正常工作,不代替下屬做自己分內(nèi)的工作,不隨便改變下屬的決定。對于下屬缺乏經(jīng)驗的領(lǐng)域,可以給予指導建議和監(jiān)督,提示最佳操作案例和經(jīng)驗。
商業(yè)地產(chǎn)集團要想大發(fā)展,還需要提高領(lǐng)導水平, 充分利用企業(yè)無形資產(chǎn),發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項目連鎖開發(fā)和運營能力,能夠提煉產(chǎn)品的公共屬性和基本標準,結(jié)合地域消費特點進行創(chuàng)新。
商業(yè)地產(chǎn)是激烈競爭領(lǐng)域,很多公司希望超越華潤的產(chǎn)品研發(fā)能力以及萬達集團的依托品牌的資本運作能力以及連鎖開發(fā)能力。
老子提倡以弱勝強,在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域,后來進入的公司需要加大前期策劃和招商投入,投入優(yōu)秀團隊和充足財務預算,多流出汗水,在產(chǎn)品策劃 和設計方面創(chuàng)新,體現(xiàn)文化特色,吸引更多消費者才能戰(zhàn)勝強大對手,在商業(yè)地產(chǎn)的激烈競爭中取得勝利。
學習道家文化有利于企業(yè)家身心健康,有利于企業(yè)長壽發(fā)展。
從項目指導為主到增加指導商業(yè)和旅游企業(yè)集團戰(zhàn)略,作者帶領(lǐng)新摩爾公司走向道家文化提升企業(yè)集團領(lǐng)導力咨詢服務的更高層次。
二、道家文化與集團公司用人的激勵和約束的創(chuàng)新
成吉思汗堅持「用人不疑，疑人不用」的原則，認為只要可以任用，便推心置腹以誠相待。在使用人才方面,非常符合道家文化的思路。
最突出事例是對耶律楚材的任用。在物質(zhì)激勵方面,任命耶律楚材為丞相職務,同時用于教導成吉思汗的子孫,尊為帝師。
1215年，蒙古鐵騎攻占金朝燕京時，成吉思汗得知他是「博學多識」的人才，便加以重用。后來事實證明耶律楚材對蒙古政經(jīng)、文化發(fā)展起到重大作用。成吉思汗也自始至終非常信任他。
耶律楚材秉承家族傳統(tǒng)，自幼學習漢籍，精通漢文，年紀輕輕就已「博及群書，旁通天文、地理、律歷、術(shù)數(shù)及釋老醫(yī)卜之說，下筆為文，若宿構(gòu)著」。
成吉思汗與耶律楚材
成吉思汗14年，耶律楚材隨成吉思汗西征，常曉以征伐、治國、安民之道，屢立奇功，備受器重。21年，又隨成吉思汗征西夏，諫言禁止州郡官吏擅自征伐殺戮，使貪暴之風收斂。
在精神激勵方面,他給予耶律楚材崇高的榮譽。
成吉思汗對耶律楚材言聽計從，引為心腹。以「烏日圖撒哈拉圖」(美髯公)稱耶律楚材，并稱其為「治國之匠」、「國之棟梁」。他對繼承人窩闊臺說：「此人天賜我家，爾后軍國庶政，當悉委之�！挂馑际钦f， 這個人是老天爺賜給我們家的，你以后凡是軍國大事不妨交給他管。
向成吉思汗學習激勵和約束
----激勵部下,不殺功臣,鼓勵長期服務。約束部下包括功臣部下,不斷帶頭學習和反省,不斷追求自我完善。
成吉思汗的軍隊紀律嚴明,要求必須聽從他的統(tǒng)一號令, 在戰(zhàn)果分配方面,成吉思汗要求必須采用公開和公平的原則分配,即使親屬私自多分配戰(zhàn)利品也一樣受到懲罰。
在適合股份制的領(lǐng)域,要學習華為的員工持股制度,讓員工共享發(fā)展的成果。
三、用道家文化指導子公司運作及其分配機制
分解集團公司管理目標要科學,一方面要追求產(chǎn)品的統(tǒng)一化和標準化,降低企業(yè)的研發(fā)成本和管理成本。在商業(yè)綜合體項目中成本管理和集中采購方面,可以充分發(fā)揮電腦系統(tǒng)的作用,加強對子公司的統(tǒng)一管理。在營銷費用和定價方面,對不同類別的城市進行分區(qū)管理,根據(jù)區(qū)域特點給予相應基準,允許根據(jù)當?shù)貙嶋H情況有一定調(diào)整幅度。
在標準化管理基礎(chǔ)上應該采用道家無為而治的思想,鼓勵子公司積極有為。
城市綜合體產(chǎn)品需要考慮當?shù)氐赜蛭幕拖M文化特點,不要過度標準化,要留給子公司30%發(fā)揮空間,萬達綜合體產(chǎn)品為例,要留給各地公司合理安排工期的時間,從單純強調(diào)速度到強調(diào)質(zhì)量為主,適當快速發(fā)展,更為科學,要留給下屬公司完善產(chǎn)品的發(fā)揮空間,根據(jù)當時市場情況完善商業(yè)規(guī)劃,注重產(chǎn)品的文化內(nèi)涵。
在子公司的利潤分配方面,我們也建議給予足夠的物質(zhì)激勵,例如,在遵守公司統(tǒng)一分配制度時候,子公司擁有30%的分配利益權(quán)限,用于針對性激勵部屬,更有利于發(fā)揮積極性。
成都春熙路王府井百貨是王府井集團的標桿店,成都公司在郭志鋼總經(jīng)理 等帶領(lǐng)下,充分發(fā)揮王府井品牌的號召力,根據(jù)當?shù)叵M特點,對品牌結(jié)構(gòu)和營銷進行創(chuàng)新,在零售行業(yè)取得驕人業(yè)績。王府井集團不僅在物質(zhì)激勵方面給予一定自主權(quán),而且在精神激勵方面,也充分考慮子公司領(lǐng)導人的榮譽感,郭總還被任命為集團副總裁。
2010年度成都王府井百貨年營業(yè)額正式突破30億元，成為西部首家單店年銷售額過30億的百貨公司。
四、用道家文化指導集團公司企業(yè)文化建設
道家文化主張靜心修煉,清心寡欲。丘處機明確到成吉思汗說沒有長生不老之藥,但是有延年益壽之道。企業(yè)的延年益壽之道就在于優(yōu)秀的企業(yè)文化,不斷進取掌握核心自主科技,如果沒有核心科技和專利,只能掙點微薄的加工費用。
丘處機在寶雞市龍門山修煉的龍門洞道觀
百年企業(yè)都有良性的企業(yè)文化,鼓勵變革,主動引領(lǐng)市場。沒有良好的企業(yè)文化,故步自封,柯達,索尼等巨型企業(yè)都破產(chǎn)了。
企業(yè)文化就是企業(yè)的基因,企業(yè)文化發(fā)生積極的變異,企業(yè)將不斷前進。GE公司不僅擁有支持變革的的企業(yè)文化,而且擁有航空發(fā)動機和燃氣輪機的核心技術(shù),擁有數(shù)十年科技積累和知識產(chǎn)權(quán)保護的專利策略,在航空發(fā)動機等多個行業(yè)名列前茅,是美國管理最優(yōu)秀的公司之一。
GE航空集團為波音公司的777飛機交付了第2000臺GE90發(fā)動機
科學技術(shù)是推動經(jīng)濟發(fā)展的主要動力,我們需要鼓勵企業(yè)牢固樹立科技是第一生產(chǎn)力,在尊重市場規(guī)律的前提下,不斷推進企業(yè)科技創(chuàng)新,只有擁有行業(yè)的核心技術(shù)才能在競爭中立于不敗之地。專利群已經(jīng)成為科技企業(yè)競爭的主要武器,沒有國際專利保護,高科技企業(yè)難以國際化發(fā)展。
據(jù)WIPO(世界知識產(chǎn)權(quán)組織)最新發(fā)布的報告，深圳中興通訊公司憑借2309件專利位居全球PCT專利申請第二，2011-2012年中興通訊已連續(xù)兩年蟬聯(lián)全球PCT專利申請第一。據(jù)悉，目前中興通訊已擁有5萬多件全球?qū)＠暾垺?.6萬件已授權(quán)專利，其中涉及標準的LTE基本專利超過800余件，全球占比13%，居領(lǐng)先地位。中興通訊未來將繼續(xù)強化智能終端、光通信、云計算、大數(shù)據(jù)等核心領(lǐng)域全球知識產(chǎn)權(quán)布局，持續(xù)加大4G LTE標準專利投入和部署，提前開展5G等關(guān)鍵技術(shù)預研，以進一步增強其在下一代技術(shù)變革前的知識產(chǎn)權(quán)核心競爭力。
五、跨國兼并收購的企業(yè)文化建設與道家思想運用
—吉利收購沃爾沃的案例分析---無為而治
吉利收購沃爾沃背景
2010年3月28日，吉利控股集團宣布在沃爾沃所在地瑞典哥德堡與福特汽車簽署最終股權(quán)收購協(xié)議，以18億美元的代價獲得沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)以及包括知識產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的相關(guān)資產(chǎn)。作為中國汽車業(yè)最大規(guī)模的海外收購案，吉利上演了一出中國車企“蛇吞象”的完美大戲。吉利董事長李書福評價說：“這如同一個農(nóng)村來的窮小子追求一個世界頂級的明星，這是一場盛大的跨海婚禮。”
吉利選擇沃爾沃的動因
李書福和沃爾沃董事會成員合影
吉利之所以重金收購沃爾沃，看上的是沃爾沃的品牌價值和核心技術(shù)。在收購沃爾沃之前，吉利就已經(jīng)開始了從低端品牌向中高端發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。吉利提出了“生產(chǎn)世界上最環(huán)保、最安全的車”的主張，正是基于這一戰(zhàn)略思想，沃爾沃成為吉利的首要購買對象。
吉利收購沃爾沃，得到的是Volvo品牌。沃爾沃這個品牌的核心價值是安全和環(huán)保，企業(yè)品牌在世界品牌實驗室(World Brand Lab)編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第232位。
沃爾沃在汽車安全和節(jié)能環(huán)保方面擁有眾多專利技術(shù)了，吉利100%購買沃爾沃，不僅獲得其專利技術(shù)，而且也杜絕了西方國家對我國海外并購專利權(quán)一事進行攻擊。
沃爾沃選擇吉利的原因
沃爾沃選擇吉利其實是選擇了中國。受國際金融危機的沖擊，2009年，全球豪華車市場大幅萎縮。奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現(xiàn)了較大幅度的下滑，與此同時，中國豪華車市場卻以超過40%的增速高速增長，其中，沃爾沃轎車2009年在中國的銷量增長了80%以上。因此，對于沃爾沃轎車來說，若想盡快扭虧為盈，選擇吉利這一中國買家，顯然是個明智的抉擇。沃爾沃要振興，中國市場非常重要。中國高端豪華汽車市場潛力很大。隨著高收入人口比例不斷提高，為了展示其財富，會大量采購沃爾沃品牌汽車。目前中國豪華汽車每年的需求量是60萬輛，將來有可能增加到100萬輛。
吉利研究沃爾沃這個企業(yè)已經(jīng)有8年多了，正式跟福特進行溝通，討論這個問題，也將近3年多了。對于沃爾沃這個企業(yè)的理解和對汽車行業(yè)的理解，以及對于福特的理解，以及吉利本身這個企業(yè)的核心競爭理念等等，這一些都是福特要選擇沃爾沃新東家的非常重要的元素。當然，吉利近年來的快速發(fā)展、對知識產(chǎn)權(quán)的尊重、善于學習的企業(yè)文化、海外收購的成功經(jīng)驗、為沃爾沃制定的雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃，以及掌舵人李書福的個人魅力，也是福特選擇吉利的重要原因。
沃爾沃經(jīng)營轉(zhuǎn)機的出現(xiàn)與吉利入主、中國市場的快速增長關(guān)系密切。從沃爾沃公布的數(shù)據(jù)可以看到，2013年沃爾沃在華銷售增長46%，中國成為沃爾沃全球增長最迅猛的市場。在2013年上半年業(yè)績負增長的情況下，憑借中國市場的振興，沃爾沃實現(xiàn)全年“扭虧為盈”，凈利潤達1.31億美元。
李書福董事長為收購后的企業(yè)成長提出了期望目標,為沃爾沃品牌開拓中國市場指明了方向。在具體運作上,采用中國道家無為而治的思想,鼓勵管理層長期服務,不輕易改變沃爾夫的文化基因,采用企業(yè)文化不整合的策略。
2014年2月18日 - 沃爾沃被吉利并購之后,員工滿意度提升到84%,中國市場將成為沃爾沃贏利的重要市場。
六、道家文化與企業(yè)集團的專業(yè)化
道家武術(shù)大師張三豐不僅一心修道,成功預言了武當山會在明朝興盛,而且為鼓勵道徒強身健體,創(chuàng)立了太極拳,為人類健康事業(yè)做出了較大貢獻。
企業(yè)集團需要以市場為導向,擁有核心科技,形成知識產(chǎn)權(quán)方陣,才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展, 實現(xiàn)天人合一的目標。
案例1—華為的專業(yè)化成長道路
進入到信息社會以后，由于信息越來越易于復制和傳播，海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務，使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落。通過這種方式，美政府事實上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設備行業(yè)的市場化運作導致競爭加劇的同時，科技技術(shù)的進步也帶動著產(chǎn)業(yè)競爭的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇。通訊設備制造業(yè)市場需求的日益變化主導著通信設備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設備企業(yè)能將客戶價值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機地結(jié)合，并進一步對市場形成快速的反饋，哪個企業(yè)就能在市場中獲得先機。
以華為技術(shù)有限公司(以下簡稱“華為”)為代表的我國通信設備制造業(yè)已經(jīng)投入全球市場競爭，經(jīng)歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于2010年經(jīng)躋身于世界第二大通信設備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業(yè)老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術(shù)上仍具有優(yōu)勢，但在開放和公平的市場環(huán)境下，華為追趕已經(jīng)超越愛立信公司的經(jīng)營業(yè)績。
華為五年來銷售額和利潤變化圖
作為國家經(jīng)濟的基礎(chǔ)性行業(yè)，通信設備行業(yè)一直是國家政策重點支持的產(chǎn)業(yè)，受國家政策和宏觀調(diào)控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策頻出，國家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要以通信設備業(yè)的充分發(fā)展推進“信息化帶動工業(yè)化”進程，發(fā)展網(wǎng)絡設備信息產(chǎn)業(yè)群�！锻ㄐ艠I(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規(guī)劃》)中“寬帶中國”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等產(chǎn)業(yè)政策將在年底至明年初的時間內(nèi)陸續(xù)頒布�！兑�(guī)劃》提出“十二五”期間我國通信行業(yè)將進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從依靠基礎(chǔ)電信業(yè)務增長向大力發(fā)展信息服務業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)鏈方向轉(zhuǎn)變。
《規(guī)劃》對“十二五”期間通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標描述如下：“到 2015 年，各類業(yè)務收入超過 1.5 萬億元;累計投資規(guī)模超過 2 萬億元，將帶動信息服務業(yè)和通信設備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實現(xiàn)智能終端產(chǎn)業(yè)的全面升級�！�
這些“利好”政策在促進通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場的同時無疑加大了通信設備企業(yè)間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。
從數(shù)據(jù)來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內(nèi)銷售環(huán)比的數(shù)據(jù)。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰(zhàn)略“四步走”方案：
第一步，實現(xiàn)從本土公司到跨國公司的跨越;
第二步，構(gòu)建從低端到高端的國際市場營銷服務體系;
第三步，打造多元化的國際生產(chǎn)研發(fā)體系;
第四步，從銷售走向營銷，從技術(shù)走向全方位的服務。
根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優(yōu)化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對于致力于成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學習尤其重要。
任正非的管理智慧和科技企業(yè)發(fā)展理念是中國企業(yè)界最寶貴的財富
任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經(jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去�，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。
優(yōu)化，掌握自我批判武器：
我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現(xiàn)與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內(nèi)，公司都將處于一個規(guī)范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創(chuàng)造的。
改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。
固化，夯實管理平臺：
優(yōu)化就是改進，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進步需要持續(xù)的改進創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應是固化。
任正非指出，創(chuàng)新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創(chuàng)新，但實質(zhì)上應該是在重固化和規(guī)范。
固化就是例行化(制度化、程序化)、規(guī)范化(模板化、標準化)，固化階段是管理進步的重要一環(huán)。
案例2--格力空調(diào)的專業(yè)化道路
格力電器總裁董明珠一直堅持走專業(yè)化道路,曾明確表態(tài):“將一個空調(diào)產(chǎn)業(yè)做好,就非常不容易了。格力電器一年的技術(shù)研發(fā)費用就是20多億元。如果我們要做幾十類家電產(chǎn)品,都要做到全球最好,就會分散我們的精力與財力�，F(xiàn)在,我們的戰(zhàn)略很清楚,就是只將格力空調(diào)產(chǎn)業(yè)做成全球第一,我們不搞多元化�！比欢�,朱江洪卻出現(xiàn)了動搖。他在前年7月召開的新聞發(fā)布會上透露:“我們也在考慮未來增長點跨出空調(diào)的計劃,而且從去年開始進行了調(diào)研,如果調(diào)研結(jié)果允許我們進入,我們會毫不客氣地進入冰箱領(lǐng)域,因為冰箱與空調(diào)都屬于制冷家電領(lǐng)域�！�
據(jù)悉,格力集團曾向格力電器提出了年銷售額1000億元的目標,而格力電器(格力空調(diào))2009年的營業(yè)收入為426億元—這正應了著名經(jīng)濟學家米爾頓·弗里德曼的一句名言:“我們沒有增長的迫切需要,卻有增長的迫切欲望�！�
2005-2013年格力電器集團凈利潤及增長率變化圖
董明珠說:“空調(diào)市場會一直存在,只是會不斷有新技術(shù)出現(xiàn),替代舊的技術(shù)。只要格力空調(diào)一直掌握核心科技,就永遠立于不敗之地�！倍摇翱照{(diào)行業(yè)還有很多提升空間,比如中央空調(diào)還有幾百個億的市場有待發(fā)掘”。
在競爭日益全球化的今天,專業(yè)化才是打造世界級品牌的正道。定位大師阿爾·里斯說:“除了選擇正確的經(jīng)營方向并全身心地開展聚焦經(jīng)營之外,沒有任何東西可以保證企業(yè)過上長久而幸福的生活。”董明珠說:“我希望格力電器是一個專業(yè)化企業(yè),希望我們的人也有這種專業(yè)化的思想�！钡惺苤鲩L的壓力,格力應該如何做,才能既保持專業(yè)化聚焦,又能滿足一些人的多元化欲望呢?
出路應該是新的項目、新的品牌。也就是在不同的領(lǐng)域用不同的品牌,并且不要把新項目融入已有的格力空調(diào)事業(yè)中,而是建立一個完全獨立的新項目事業(yè)部。把新項目事業(yè)部作為獨立的業(yè)務并啟用新品牌絕對是必要的,它既能使格力品牌繼續(xù)在消費者心智中成為空調(diào)的代名詞,避免延伸產(chǎn)品線稀釋品牌,又能使新老業(yè)務互不干擾,有利于新項目事業(yè)部施展營銷才能,而且即使拓展新業(yè)務失敗了,也不會對格力的空調(diào)專家形象有任何損害。
格力集團的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略主要通過內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集型成長戰(zhàn)略加以實施。
(1)市場開發(fā)戰(zhàn)略
格力企業(yè)在成立之初，采用的主要戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”，集中在“春蘭”、“華寶”等著名空調(diào)廠家銷售薄弱地區(qū)擴大到銷售網(wǎng)絡。他們在皖、漸、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。
在實施這一策略中，他們重點經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務保證消費者的利益。
90年代中期，格力的市場開發(fā)重心有所變化，他們在鞏固原有市場的同時，進一步擴大國內(nèi)有影響的大城市北京、上海、南京等地，同時進軍海外市場。
根據(jù)有關(guān)資料，在1998年全國主要城市各種品牌主要空調(diào)器的市場占有率中，格力13.5%，春蘭11.2%，三菱8.5%，格力的產(chǎn)品出口量也居全國同行第一。
(2)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
格力產(chǎn)品開發(fā)的最在特點是一切以市場為導向，適應市場需求，同時根據(jù)未來市場發(fā)展趨勢創(chuàng)造市場，在適應市場需求方面，格力先后開發(fā)出“空調(diào)王”——制冷效果最好的空調(diào)器;“冷靜王”——噪音最低的空調(diào)器;“三匹窗機”——最便宜的空調(diào)器。
在創(chuàng)造市場方面，格力先后開發(fā)出適用于酒巴飯店用的燈箱柜式空調(diào);適用于三室一廳的家用燈箱柜機;三匹壁掛機、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等。
這些產(chǎn)品的開發(fā)，富有鮮明而獨特的特色，形成了較為完整的產(chǎn)品體系，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。
(3)市場滲透戰(zhàn)略
格力集團采用了一系列的措施進行市場滲透。他們在擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本的同時，降低價格，擴大市場份額。同時，格力集團加大廣告宣傳力度�！昂每照{(diào)，格力造”這一以質(zhì)量和服務取勝、突出品牌的廣告語已深入人心。
格力集團建立了以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修為一體的一條龍服務。
格力空調(diào)的專業(yè)化道路是一個成功的典范，它在空調(diào)行業(yè)后來居上，迅速成為可以與春蘭、海爾、科龍等品牌相抗衡的著名企業(yè)，值得許多企業(yè)借鑒與學習。
七、道家文化與多元化風險控制策略
道家文化講究專心修煉,全鎮(zhèn)派大師丘處機從昆崳山出家,到38歲寶雞龍門山得到,花費了19年學習時間。企業(yè)集團需要練就自己的核心競爭能力,中小型企業(yè)都要以專業(yè)化為主,在企業(yè)實力雄厚時候,才能依托自己的核心競爭能力,在政策環(huán)境和市場允許的時候開始多元化。
7.1案例—海爾的多元化道路
一項調(diào)查表明，美國100家處于鼎盛期的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，70%認為自己處于危機之中。微軟公司總裁比爾·蓋茨說：“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月”。海爾作為中國最為杰出的企業(yè)，它有什么危機?通過對海爾的分析研究，我們可以看出海爾在四個方面存在隱患。
多元化——一條危險的道路
多元化是美國戰(zhàn)略專家安索夫在其所著的《公司戰(zhàn)略》一書中提出的四大基本經(jīng)營戰(zhàn)略之一,其含義是指開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場，也稱為產(chǎn)品線擴張戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略,它能實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張。多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率高。非相關(guān)多元化則是一種復雜、危險的多元化。
在上世紀五六十年代，西方曾出現(xiàn)過多元化熱潮，許多世界著名企業(yè)紛紛推行多元化經(jīng)營，一些企業(yè)成功了，一些企業(yè)失敗了。研究發(fā)現(xiàn)，凡成功者推行的基本上是相關(guān)多元化，而失敗者基本上都是非相關(guān)多元化。在世界100強中，僅僅只有GE一家成功地實現(xiàn)了非相關(guān)多元化，其他的企業(yè)不是徹底失敗，就是步履維艱。根據(jù)我們對100家中國知名失敗企業(yè)的初步調(diào)查顯示,中國企業(yè)失敗的第一個因素就是非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風險的高危發(fā)展之路。
海爾在冰箱領(lǐng)域獲得中國第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)器廠開始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機�？照{(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成為消費者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調(diào)、洗衣機、冰柜四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時，海爾也因這一系列成功運作，而成為中國知名企業(yè)。海爾給公眾一種強烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認知是海爾可貴的市場資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴張的基礎(chǔ)。
可惜的是，海爾對這種寶貴的資源并未給予足夠的珍惜，也未按相關(guān)多元化的道路繼續(xù)走下去，而是走了一條非常危險的非相關(guān)多元化之路。
1995年，海爾進入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領(lǐng)域。根據(jù)資料顯示，海爾藥業(yè)至今依然虧損。推出的針對“亞健康”的保健品“采力”，按海爾的標準無法算成功，有人撰文稱海爾的“采力”才真正患了“亞健康”。海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門，事實已經(jīng)證明海爾的餐飲連鎖之路是失敗的。海爾電腦自上市以來就一直持續(xù)虧損，甚至有人撰文認為，海爾的PC業(yè)務已被證明是一次完全的失敗。海爾手機恐怕也無法算成功，在科鍵、波導、廈新等品牌面前也沒有什么優(yōu)勢可言。海爾始終以美國通用為榜樣，立志要成為中國的通用，但海爾沒有通用那么幸運，海爾還未能走出非相關(guān)多元化的困境。海爾在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經(jīng)濟損失更令人痛心，海爾在非相關(guān)多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價，也要花比原來多得多的時間。
海爾走多元化道路沒錯，走非相關(guān)多元化之路也沒錯，海爾錯的是在相關(guān)多元化的使命遠未完成、市場信念還不穩(wěn)固之際，就急于走非相關(guān)多元化之路，使自己事實上陷入了多元化的陷阱之中。其實，海爾完全沒有必要急著走非相關(guān)多元化的道路，在相關(guān)多元化的道路上還有大量的市場尚未被占領(lǐng)，還有大量的機會尚未被開發(fā)。從白色家電、黑色家電到藍色家電，從電視、電腦、相機、數(shù)碼攝像機、影碟機、手機、熱水器、微波爐、音箱等，任何一個領(lǐng)域都擁有極寬廣的市場，足夠海爾耕耘10-20年。但海爾似乎過于貪多，因而難以把每一個產(chǎn)品做精做大。目前海爾所依靠的還是1997年前創(chuàng)出的冰箱、空調(diào)、洗衣機三條老槍，這之后所推出的一大堆產(chǎn)品，包括電視、電腦、手機、洗碗機、藥品、軟件沒有一件能達到“三條老槍”的水平。是海爾沒有能力做到“三條老槍”的水平?顯然不是，既然海爾可以把冰箱、空調(diào)、洗衣機做到中國第一，為什么不能把電視、電腦、手機做到中國第一?也許有人認為，電視、電腦、手機已經(jīng)是長虹、聯(lián)想、TCL的天下，海爾已經(jīng)遲到了。那伊萊克斯為什么可以后來居上?海爾的空調(diào)、洗衣機不也是遲到者嗎?為什么能做到第一?如果海爾沒有了后來居上的勇氣和魄力，海爾又憑什么成為中國的通用呢?
不是海爾沒有能力做第一，而是海爾的觀念出了問題。海爾太相信海爾品牌的市場效應，認為海爾品牌所到之處，必然是馬到成功，喪失了當年做冰箱、空調(diào)、洗衣機的執(zhí)著精神。電風扇是一個很大的市場，海爾進入這個市場卻不愿花力氣，一遇挫折，就淺嘗輒止，結(jié)果，海爾遭遇了其成功以來的第一個滑鐵盧，目前，市面上幾乎已看不到海爾的電風扇產(chǎn)品了。彩電也是一個很大的市場。數(shù)字電視、背投電視、等離子電視都擁有廣闊的前景，但海爾因精力分散而未傾全力攻打該市場，致使海爾電視推出幾年了，也未能打入電視產(chǎn)業(yè)的主力陣容。是海爾電視質(zhì)量不好?服務不好?顯然不是，是海爾沒用心做這個市場，海爾的多頭經(jīng)營顧不了這個市場。海爾的多元化已經(jīng)使海爾顯得顧此失彼，結(jié)果是一頭也沒搞好。
按照多元化理論,企業(yè)多元化首先是相關(guān)多元化,只有在相關(guān)多元化已經(jīng)完全確立了企業(yè)不可動搖的市場地位以后，才能進行非相關(guān)多元化。要進行非相關(guān)多元化,必須選擇切入點,并經(jīng)過精心準備才能進入,一旦進入，就必須調(diào)動充足的資源以確保成功。入市成功就等于在該市場建立了一個橋頭堡,后面所要做的工作就是在該領(lǐng)域進行相關(guān)多元化,只有當該領(lǐng)域的相關(guān)多元化徹底成功之后，才能再推行新一輪的非相關(guān)多元化。這就是企業(yè)成長理論中的“延伸-擴張-延伸-擴張”模式。
GE的多元化也不是全面開花一蹴而就的，也是一個行業(yè)一個行業(yè)慢慢做起來的，后期他們一次進入多個行業(yè)，那是他們已經(jīng)有了足夠的實力，可以多頭作戰(zhàn)。海爾目前還沒有這個實力。寶潔這種國際性大公司在中國市場的非相關(guān)多元化都做得小心謹慎。作為一個洗化企業(yè)，他們擔心推出的食品“品客薯片”不被認可,至今不敢用寶潔商標，也不敢出現(xiàn)寶潔的企業(yè)名。他們要在食品領(lǐng)域進行相關(guān)多元化，并最終建立了牢固的市場地位后，才會出現(xiàn)寶潔的名字。其用心是多么的良苦!而海爾那么輕率地就大舉推進非相關(guān)多元化,實在是一步險棋。
越來越模糊的海爾品牌
德魯克說，未來企業(yè)的競爭，是品牌的競爭。品牌包容了一切：產(chǎn)品、技術(shù)、創(chuàng)新、服務和文化。海爾能否實現(xiàn)500強的夢想，關(guān)鍵在能否做好品牌建設。但目前的海爾品牌正在悄然迷失，海爾品牌，充滿危機。
美國品牌營銷專家湯姆·鄧肯說：“很多公司眼中的品牌，是印應在產(chǎn)品包裝上的名稱和商標，他們忽略了以下真相：真正的品牌其實存在于關(guān)系利益人的內(nèi)心和想法中。關(guān)系利益人心目中的品牌，是由其本身整合諸多品牌信息而成的，因此，凡是沒有替自己品牌做信息整合的公司，等于將這個過程的決策權(quán)讓給了關(guān)系利益人，這是相當危險的�！�(關(guān)系利益人是一個全新概念，它是指一切與企業(yè)有關(guān)的群體，包括我們平常所說的顧客。)海爾替自己的品牌做信息整合了嗎?沒有。按照湯姆·鄧肯的說法，海爾的品牌就是“相當危險的”。根據(jù)品牌塑造的印象形成理論，關(guān)系利益人在其內(nèi)心建立對某一品牌的印象，遵循如下模式：
從這一模式可以看出，印象形成首先是建立消費者的印象。當印象指向某一范疇時，就形成品牌定位。品牌定位被強化，就形成品牌固著。如果這種品牌固著有利于企業(yè)的品牌運作，就應當強化這種固著，進行印象鞏固。印象鞏固的行動則進一步加強了印象的建立，繼而強化了印象定位、印象固著，如此循環(huán)。當印象固著制約了企業(yè)的品牌發(fā)展時，就必須進行印象擴展，擴大印象外延。但印象擴展必須沿著一個可收斂的方向進行，以便消費者能形成一個鮮明的品牌定位。當印象擴展呈離散狀態(tài)，不能向一個方向收斂時，就稱為品牌泛化，也叫品牌模糊化。
7.2、專業(yè)化還是多元化---萬科與萬達的比較研究
萬科與萬達的區(qū)別 萬科是主流住宅開發(fā)的標桿企業(yè)，萬達是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的標桿企業(yè)。萬達與萬科，王健林與王石，這兩個“萬”之爭給歲末年初平淡的樓市增添了談資。對兩“萬”進行比較分析具有行業(yè)典型意義。
一、戰(zhàn)略及商業(yè)模式演進歷程 應該說，在成立之初，兩家企業(yè)都是典型的機會主義者。在戰(zhàn)略及商業(yè)模式構(gòu)建，即在各自領(lǐng)域的專業(yè)化上，萬達和萬科兩家公司掌門人及高管團隊都經(jīng)歷了“痛苦”的思維洗禮，都是在不斷發(fā)展過程中從無到有，從模糊到清晰的長期演進歷程。 在完成了第一個項目以后，萬科于1991年北上上海(1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動)，正式開始了異地開發(fā)之路，也開始了探尋企業(yè)戰(zhàn)略地位及核心競爭力之路。最終，在2001年9月深圳萬佳百貨股份有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，萬科的住宅專業(yè)化形象才開始正式確立。此時，距離萬科成立已經(jīng)過了整整十三年�；蛘哒f，萬科成為專業(yè)化開發(fā)商至今實有九年。
自2001年建成第一個商業(yè)廣場后，萬達商業(yè)廣場先后經(jīng)歷了“三代”進化。第一代產(chǎn)品是“傍大款”、賣單店。第二代產(chǎn)品基本確立了核心商業(yè)“只租不售”的思路，更加注重業(yè)態(tài)組合，強化了“訂單模式”下的商業(yè)資源配置和后期的運營能力。在對商業(yè)地產(chǎn)進行了深入思考后，萬達近年來又推出了第三代產(chǎn)品。第三代產(chǎn)品即“商業(yè)+寫字樓+酒店+住宅”的大型城市綜合體產(chǎn)品組合，但只銷售寫字樓和住宅。第三代產(chǎn)品的推出是為了應對兩個問題：一是為了緩解資金鏈壓力，真正實現(xiàn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”，強化了可售部分的銷售回款之于持有性資產(chǎn)的對沖能力;二是通過住宅聚集人氣，對商業(yè)部分的經(jīng)營形成持續(xù)、有力的支撐。目前看來，商業(yè)部分的業(yè)態(tài)組合雖然價值挖掘和提升還存在諸多不足，但“穩(wěn)市”定位已足以支持前期商業(yè)的開業(yè)需求。
相對而言，萬科過于單一的產(chǎn)品就意味著其收入來源也過于單一，顯然在產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略思維上不如萬達深遠，甚至比不上自己的成品鏈思維成熟。 但兩家企業(yè)有一點都做得非常成功，就是標準化的產(chǎn)品線。所謂產(chǎn)品線就是基于成功個案總結(jié)研發(fā)的、具有市場競爭力并適合自身能力的、可連鎖開發(fā)的、相對固化的標準化系列產(chǎn)品，也稱產(chǎn)品模式或產(chǎn)品系列等。實踐證明，標準化產(chǎn)品線可以從根本上提供效率和效益，是實現(xiàn)產(chǎn)品連鎖開發(fā)和企業(yè)可持續(xù)、跨越式發(fā)展的必由之路。
業(yè)績增長情況
業(yè)績收入其實是以上比較項目的必然結(jié)果。兩家企業(yè)戰(zhàn)略及商業(yè)模式、產(chǎn)品模式不同，兩“萬”對業(yè)績追求的目的也不同。萬科是股權(quán)較為分散的上市企業(yè)，再加上有長期激勵方案，這就在很大程度上決定了萬科要以追求現(xiàn)在的業(yè)績表現(xiàn)為主要目的。其做法是：(1)做“短平快”項目，以實現(xiàn)業(yè)績目標;(2)每年下半年進行大量推貨，甚至不惜犧牲利潤，以求做大銷售額;(3)通過收購、聯(lián)合等各種方式獲得項目資源;(4)通過高超的結(jié)算技巧，使結(jié)算收入一般占到合同銷售額的百分之七八十，這樣既能保持住銷售額行業(yè)第一的位置，又可以為第二年結(jié)轉(zhuǎn)出幾百億元的“預收入”--對行業(yè)、對股東都是最好的交代。因此，作為行業(yè)第一的萬科在業(yè)績表現(xiàn)上當屬第一，但戰(zhàn)略縱深方面做得并不好。
相比而言，萬達較為簡單的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得王健林的戰(zhàn)略布局更久遠。最突出的表現(xiàn)是，萬達主要做長期且有較高投資回報的商業(yè)地產(chǎn)項目(新近投資的旅游地產(chǎn)項目亦如此)，因此不太追求顯在的當年業(yè)績，只要資金鏈不是太緊張，能夠?qū)崿F(xiàn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”即可。所以萬達的業(yè)績表現(xiàn)(如年度銷售額)并不比萬科光顯，但比萬科要實惠!
萬達集團所屬大連萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司2014年12月在香港成功上市,萬達集團王建林成為和馬云,李嘉誠并駕齊驅(qū)的優(yōu)秀企業(yè)家。
八、企業(yè)集團成長所需要的治理機制
-----以國有第一汽車廠與民營長城汽車經(jīng)營效率比較研究為例
國有第一汽車廠與民營長城汽車在經(jīng)營效率上差別較大,目前長春第一汽車廠在合資轎車公司方面利潤主要較高,主要依賴德國股東的技術(shù)和管理。第一汽車制造廠自營紅旗轎車品牌經(jīng)營業(yè)績差,反映出治理機制需要優(yōu)化和變革,國有汽車廠治理機制變革方向是注重長期業(yè)績考核為主,將10年作為考核的大周期進行重點獎勵。
長城汽車股份有限公司是中國最大的SUV和皮卡制造企業(yè),長城汽車作為民營汽車的成功企業(yè)在進入轎車行業(yè)時候,也經(jīng)歷了挫折,需要學習國際一流汽車企業(yè)的治理機制,可以借鑒華為的國際化經(jīng)驗,增加國際化人才擔任外部董事,在研發(fā)體系中需要更加包容海外歸國人才,形成合理的國際化人才體系,加速向成熟的國際化汽車企業(yè)集團邁進。
長城汽車股份有限公司董事長魏建軍
魏建軍領(lǐng)導的長城汽車經(jīng)營效率讓很多國有汽車公司領(lǐng)導感到羞恥。我國的國有汽車企業(yè)集團建議穩(wěn)步實現(xiàn)國有資產(chǎn)和民營化經(jīng)營,可以采用管理層承包經(jīng)營的模式,實現(xiàn)民營化的經(jīng)營機制,在激烈競爭的汽車市場中占有更大市場份額。
對于成長型企業(yè)，特別是達到一定規(guī)模的成長型企業(yè)集團，如何實現(xiàn)成功的集團化管理，從而突破成長的瓶頸，打造可持續(xù)發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，是一個不得不面對的問題。
企業(yè)集團化管理的難點在于加強控制和提高效率之間的矛盾，即所謂“一抓就死，一放就亂”。要解決這個矛盾，可以從以下兩方面著手：
一是加強雙向交流，促進人員同化，培養(yǎng)和選拔一大批忠實于企業(yè)集團事業(yè)發(fā)展的管理人員，這些人員必須十分清楚企業(yè)集團的價值觀和奮斗目標，下屬單位負責人可以從集團總部優(yōu)秀人員中選派，集團總部人員也可以從下屬單位優(yōu)秀人員中選調(diào)，并實行定期輪換輪崗制;
二是加強規(guī)范化管理，以正式的系統(tǒng)、政策和標準為基礎(chǔ)，通過規(guī)范化進行控制，這有賴于建立一整套符合企業(yè)集團實際的規(guī)章制度。
在實行集團化管理的初期，成長型企業(yè)集團的管理模式應以集權(quán)化管理為主，既要考核經(jīng)營業(yè)績，也要有重點的控制經(jīng)營過程。同時要強化規(guī)章制度建設，調(diào)整和優(yōu)化工作流程，優(yōu)化組織機構(gòu)設計，制定切實可行的激勵和約束機制，進一步推動規(guī)范化管理。此階段集團總部企業(yè)管理部的主要職責是：1、在保證集團控制力的前提下，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和工作流程;2、理順各單位(部門)工作職責，避免職責交叉和遺漏，從制度上提高集團各下屬單位(部門)的執(zhí)行力;3、強化和細化目標責任制，加強對集團各單位(部門)的績效考核(過程和結(jié)果兼顧);加強規(guī)章制度建設，推動規(guī)范化管理。
在實行集團化管理的遠期，成長型企業(yè)集團的管理模式應在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上，“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”。集團總部主抓人事和財務及企業(yè)重大經(jīng)營決策，企業(yè)日常經(jīng)營工作可由下屬單位自行負責。加大對下屬單位領(lǐng)導班子的經(jīng)營業(yè)績考核力度，重視結(jié)果，掌握但不深究過程，實行較大程度的分權(quán)制。到那時，集團總部企業(yè)管理部的主要職責是：1、研究管理思想，總結(jié)管理經(jīng)驗，推廣管理成果;2、根據(jù)具體情況，適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化工作流程;3、對集團各下屬單位(部門)進行績效考核(偏重于結(jié)果);4、根據(jù)新情況，進一步完善規(guī)章制度建設，保障企業(yè)的規(guī)范化運作。
九、道家文化指導政府培育高科技企業(yè)集團成長為利稅大戶
道家文化鼓勵政府改變官員考核機制,鼓勵思考區(qū)域長遠發(fā)展,鼓勵政府要重點鼓勵產(chǎn)業(yè)發(fā)展,為增加稅收長遠布局,不能像過去那樣殺雞取卵,亂借債發(fā)展基礎(chǔ)設施,需要有序發(fā)展,控制地方債務的規(guī)模,控制地方政府債務風險。
道家文化要求政府做好園丁,創(chuàng)造科技企業(yè)發(fā)展所需要的公共服務,做好鼓勵科技企業(yè)自己競爭發(fā)展所需要的寬松環(huán)境。
長春與深圳高科技制度的比較研究
深圳市政府注重營造寬容失敗,鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境土壤。深圳鼓勵全國科技人才到深圳創(chuàng)業(yè),海納百川。
深圳市政府重點營造科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)氛圍,圍繞科技企業(yè)成長所需要破解的金融難題做出了大膽嘗試,不僅成立的創(chuàng)新投資公司,帶動民間資金和風險科技資本投資。
深圳市政府注重將企業(yè)作為科技創(chuàng)新的主體,科技成果轉(zhuǎn)化效率高。
深圳市政府一直關(guān)注深圳的競爭能力,高度重視深圳的城市建設與環(huán)境保護結(jié)合,犯罪率不斷降低,人民安居樂業(yè)。深圳公務員待遇較高,職務犯罪低于全國平均水平。
深圳成功培育了華為,中興集團,比亞迪,騰訊等一大批高科技納稅大戶。
以馬化騰創(chuàng)辦的騰訊公司為例,深圳大學鼓勵創(chuàng)新思維,深圳擁有寬容失敗鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍。騰訊公司于1998年11月在深圳成立,創(chuàng)業(yè)資本50萬元,騰訊 2013 年總收入為人民幣 604.37 億元(約 99.13 億美元),比去年同期增長 38%;經(jīng)營盈利為人民幣 191.94 億元(約 31.48 億美元)。
圖：剛從潤迅出來 創(chuàng)業(yè)初期的馬化騰
長春有眾多大學,吉林大學總體水平要明顯高于深圳大學,吉林長春市同退強大科技資源,例如,中國科學院光機所等,擁有比深圳更多的科技資源,但是缺乏高科技企業(yè)大發(fā)展的創(chuàng)業(yè)氣氛和金融環(huán)境,風險投資也不夠活躍。
建議長春市政府突破科技成長所需要的良好金融環(huán)境,強化政府服務，支持重點民營科技企業(yè)發(fā)展,將民營科技企業(yè)作為創(chuàng)新的主體。
總結(jié)
道家文化鼓勵我們順應自然規(guī)律,主張?zhí)烊撕弦?要求我們愛護人類賴以生存的生存環(huán)境。
道家文化啟發(fā)政治家不可以逆天,不可以再干土法大煉鋼鐵的蠢事,不可以隨便拍拍腦袋決策,必須在不同意見專家團隊論證和辯論的基礎(chǔ)上,在利大于弊的時候上馬項目。
道家文化啟發(fā)我們,企業(yè)集團需要建立重大項目投資決策的風險評估機制,研究風險控制的策略,集團公司決策層需要善于聽取不同意見,注重決策依據(jù)的充分和科學性,放棄可能導致企業(yè)崩潰的過大風險決策。
學習道家文化,追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之道,我們才能打造更多的百年企業(yè),中國企業(yè)家才能創(chuàng)造更多優(yōu)秀的企業(yè)集團。
深圳市新摩爾商業(yè)管理公司總經(jīng)理楊寶民
深圳市新摩爾商業(yè)管理公司副總經(jīng)理宋恒明
- 該帖于 2015-1-8 13:41:00 被修改過
