筆者認為，沃爾瑪之所以不能在中國市場延續(xù)其在美國市場的輝煌，源于其不能根據(jù)中國市場的特征來因地制宜，沃爾瑪?shù)拇笃髽I(yè)病造成了其機制的僵化，而其機制的僵化又帶來了其營運效率的相對低下，這也是為什么這兩年沃爾瑪?shù)恼{(diào)整不斷、沃爾瑪?shù)摹肮适隆辈粩�、其世界第一的霸主雄風難以在中國再現(xiàn)的根本所在。
在陳耀昌時代，沃爾瑪開始了大量的地方采購， 但到12年裁撤了全國20個采購辦公室，到今年11月一輪裁員，都在暗示著不斷走向美國集權管理模式，其實這樣一個演變在大公司體系下肯定是合理的，因為沃爾瑪中國區(qū)營收只占沃爾瑪?shù)?%左右，沃爾瑪集團體系內(nèi)不會為了3%的業(yè)務而有特例，舉個例子，因為美國農(nóng)產(chǎn)品是規(guī)�；a(chǎn)的，水果產(chǎn)地集中在加利福尼亞州州和佛羅里達州，沃爾瑪?shù)乃少従褪窃谶@兩個地方，采購好后發(fā)送到沃爾瑪在美國的幾十家大型配送中心（沃爾瑪美國的一個配送中心可以支撐年200億元以上的配送額），然后由配送中心配到該配送中心管轄的40家左右門店。沃爾瑪美國生鮮都這樣做了，雜貨和百貨更不用說了。每個企業(yè)都有其總部深深的烙印，歐尚的單店操作、家樂福的分權等在它們法國總部那里就是這樣做的，所以說沃爾瑪在中國的機制僵化與運營效率低下也是合理合理的。
沃爾瑪在中國其實是在延續(xù)美國模式，但中國供應商的實力、零供合作模式、各地消費的多樣化需求都是與美國不同的，同樣的的世界電商巨頭亞馬遜在中國，雖然發(fā)展很早，但是因為美國總部對中國區(qū)的限制太死，舉個例子來說，亞馬遜中國網(wǎng)頁上要修改一個格式，要提請美國總部申請，申請下來少則3個月，多則半年，如何和中國一日千里的電商競爭，像京東總經(jīng)理劉強東，正是因為突然間連續(xù)在書上和當當，電器上和蘇寧發(fā)起幾次價格戰(zhàn)，才樹立了自營老大地位，這個亞馬遜要想向美國總部申請，等申請下來后，人家戰(zhàn)斗硝煙都已經(jīng)散盡了。正是如此，亞馬遜也錯過了發(fā)展黃金期，被京東等一眾本土電商聯(lián)手壓制。
大潤發(fā)董事長黃明端說到：沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在規(guī)模大，但這也是缺點，要因地制宜改制度或者回應消費者需求，就像恐龍翻身一樣慢。沃爾瑪?shù)牟少徶行脑O在大陸，相較其在美國的對手，在采購、物流、信息系統(tǒng)上優(yōu)勢較能發(fā)揮。但在中國市場，現(xiàn)采現(xiàn)銷，我們在這些方面的效率不太會輸。相反，可能還有更多。關于運作效率,在大潤發(fā)里流傳著一則故事: 樹上有只小鳥, 在大潤發(fā)不管是誰看到, 覺得可以打, 就拿槍把它打下來。
在這里舉幾個對比例子，來看看沃爾瑪相對僵化的機制和運營效率。
以沃爾瑪生鮮中的干貨來說，沃爾瑪在深圳總部簽個供應商，然后全國干貨都由這家供應商供應，采用統(tǒng)一零售價，而在大潤發(fā)，家樂福等，都是一般在每個大區(qū)簽供應商，再配合一些地采，沃爾瑪信奉其在美國的大生產(chǎn)、大配送模式，在早期大潤發(fā)，很多門店直接在當?shù)卣夜⿷獭?/span>
再以陳列來說，沃爾瑪中國區(qū)所有門店的雜貨、百貨等陳列都是由總部規(guī)劃死的，詳細到陳列在第幾組貨架，在貨架上的具體位置，每個城市的店與店之間商品陳列圖是一樣的，然后少則一季度，多則半年、一年調(diào)整一次陳列圖；而在大潤發(fā)，雖然門店商品是由大區(qū)采購選定的，門店也只有商品建議權，但是在陳列，大潤發(fā)每兩周就會根據(jù)銷售、銷量等作調(diào)整，系統(tǒng)只會給出排面量，具體陳列位置由門店自己定的。
以市調(diào)來說，大潤發(fā)因為對采購的考核是和商品毛利率掛鉤的，但是門店又有權根據(jù)市調(diào)調(diào)整售價，所以當門店市調(diào)后調(diào)整價格后，該商品毛利率肯定降低，這時采購就要去找供應商補差價，這樣一個靈活的機制既可以及時跟蹤競爭對手價格，又可以保證毛利。但在沃爾瑪、家樂福等，雖然也有市調(diào)后門店的調(diào)價，但是因為機制的設定與執(zhí)行的效率，效果大打折扣。
同時，在大潤發(fā)，門店營運會將門店高庫存、缺貨問題等發(fā)“工作聯(lián)系單”給大區(qū)采購，采購必須要在三天之內(nèi)回復，如果沒能回復，這個工作聯(lián)系單會傳到總經(jīng)理那里，這個機制確保門店問題能及時得到反饋解決。
再以訂貨來說，沃爾瑪門店沒有訂貨小組，訂貨是由總部訂貨小組根據(jù)門店庫存情況來訂的，由于沃爾瑪?shù)牟少彙⑴渌湍Ｊ胶烷T店現(xiàn)場和總部訂貨的差異，致使沃爾瑪缺貨率在幾大外資超市里，算較高的。
綜上，可看到沃爾瑪僵化的機制帶來的運營效率的低下。
下面接著由“上海尚益咨詢”為您分享中國第一零售商——百麗集團超強的運營是如何做到的。
要論中國第一零售商，當屬百麗集團，全國百貨公司中50%的鞋類銷售額是由百麗旗下品牌貢獻的，30%的女鞋銷售額是由百麗旗下品牌貢獻的，百麗營收400多億元，凈利50億。
百麗首席執(zhí)行官盛百椒說到，百麗最難的是97年，那一年從批發(fā)轉成自營，一年沒增長，這是一個驚險但值得的跳躍。目前，百麗近2萬家門店，全是自營，垂直供應鏈，相比12年以來，全國性鞋服品牌的大量加盟店的關店，開始轉自營，百麗算是提前了15年，百麗年報指出，百麗唯一的競爭力就是供應鏈管理，這一供應鏈打造來自中科院管理學院韓永生教授的幫助。百麗分十個大區(qū)，實行的是大區(qū)買手制，任何兩個大區(qū)同品牌貨品重合度不超過60%（區(qū)域自主訂貨、流行度不同）。百麗實行期貨制，但每一季訂貨后只發(fā)50%，上新銷售后立刻再調(diào)整剩余50%（可減、可加），補貨可以做到12雙鞋為單位，下單到門店20天，同樣的國內(nèi)鞋服企業(yè)近兩年爆出庫存量過大，百麗通過它極高的供應鏈效率可以管控庫存。
（本文由尚益咨詢 高維杰咨詢師供稿）
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