關于“大賣場是不是過氣”的話題，其實我第一時間就想?yún)⑴c一下，因為這是我近三、四年的主要關注點，有事，拖了好些天。

　　先表達幾個基本立場：

　　1.過氣不等消亡

　　一般而言，一個商業(yè)模式不可能完全占有市場，消滅其競爭業(yè)態(tài)。但是過氣是被動，是市場份額的不斷下降，最后淪市場的非主流。

　　2.觀點正確與否先擱一邊，至少應該先了解

　　根據(jù)經(jīng)驗形成觀點，甚至偏執(zhí)，這未必是壞事，但是，觀點不應是一成不變的，變化的依據(jù)是外部信息的變化。

　　說到零售電商，這個業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)展很多年，商業(yè)運營模式已經(jīng)非常清晰。說電商不賺錢，其實有很賺錢的公司，比如阿里巴巴，它的三個最重要的核心財務報表已經(jīng)不能用漂亮來形容，應該說是誘人;有的電商不賺錢，那它是不是真賺不了錢，為什么不賺錢?評論一個業(yè)態(tài)時，至少要對這個業(yè)態(tài)之下的幾家典型公司有盡可能的了解。

　　前兩天，我在一個貼子里講過一些我知道的關于零售電商的情況，供同行參考，那份貼子不能寫得太長，所以，內(nèi)容非常有限，比如僅從資金角度講京東的歷史情況，就已花費了不少字，真正客觀了解一個業(yè)態(tài)或者一家公司本身應有很多維度。

　　供參考：http://fzhengdeli.com.cn.cn/club/archives/2014/629648.shtml

　　3.分析需要有商業(yè)價值

　　粒度太粗地分析問題、劃分階段往往都是比較正確的，但是，往往也沒有什么商業(yè)價值。

　　打個比方，三代戰(zhàn)機和四代戰(zhàn)機本質(zhì)上來講，依然沒有區(qū)別，無非都是利用空襲摧毀敵方地空目標，但是，實質(zhì)上有非常大的變化，體現(xiàn)在戰(zhàn)力上，正常情況下，一架四代戰(zhàn)機可以消滅上百部三代戰(zhàn)機。如果戰(zhàn)機階段劃分無戰(zhàn)機階段和有戰(zhàn)機階段是正確的，但是毫無實際意義。(特別不喜歡用類比來論證問題，很容易產(chǎn)生詭辯，但是，類比可以比較通俗地表達觀點)

　　回看中國零售業(yè)，從外部看，我們的顧客需求確實沒有發(fā)什么多大變化，幾千年如此，從社會消費品零售總額來看，也是正常逐年增長，因為老百姓的商品需求擺在那兒，無非是從哪家買的問題。但是，進入零售行業(yè)內(nèi)部看，已然發(fā)生了很大的變化，十來年的時間里，僅是在中國，已經(jīng)出現(xiàn)了一個市值超過沃爾瑪(它是現(xiàn)代零售的經(jīng)典)的零售電商公司，而且它的發(fā)展速度相對傳統(tǒng)零售業(yè)來講更快，同時，還有更多的零售電商在努力緊跟。

　　宏觀觀察市場最主要的方法之一就是看市場份額變化及以往發(fā)展趨勢，而不是用個人感覺替代，因為個人代表不了市場，代入太多個人感覺，往往非常不準確。零售業(yè)在發(fā)生如此大的變化時，仍然漠視市場變化，形而上學地抱守顧客為本，粗粒度地看待市場，其實是在脫離顧客，因為市場份額的變化代表著顧客需求傾向變化，代表著顧客消費習慣的變化。

　　商業(yè)模式本身就是企業(yè)觀察市場的一個重要方面。幾十年來，我們顧客需求本質(zhì)上并沒有多大變化，但是，這段時間內(nèi)世界上出現(xiàn)很多優(yōu)秀的公司，或者實在點講，它們很賺錢，它們往往還談不上商業(yè)模式的革新，而是多方面細節(jié)的調(diào)整，比如蘋果(可以參看智能手機的發(fā)展史)，再比如，google，只是幫助用戶在互聯(lián)網(wǎng)上更好地搜索到信息，還有很多這樣的企業(yè)。商業(yè)模式的革新往往對市場的沖擊會更大。如果對已形成競爭關系的商業(yè)模式都可以漠視，那企業(yè)似乎沒什么可以需要關注的。

　　市場機制之下的企業(yè)如果過粗粒度分析市場變化，往往都無法生存下來。

　　4.以顧客為中心，不能只是口號

　　我們要以顧客為中心，因為，他們是我們的衣食父母。顧客的需求這么多年來并未發(fā)生多少變化，依然圍繞著價格、質(zhì)量、便利、豐富性、購物體驗、服務、品牌等。

　　超市主要經(jīng)營日用百貨，市場需求相對穩(wěn)定，總是從不同的零售渠道流轉(zhuǎn)到消費者手上，從這個意義上來講，零售業(yè)的本質(zhì)就是做競爭。顧客的需求就是企業(yè)核心競爭要素，企業(yè)總是在平衡更好地廣義服務和企業(yè)運營成本/收益。

　　顧客的核心需求、企業(yè)的運營成本，這些關系要素是企業(yè)觀察和跟進市場的關鍵維度：

　　關注同業(yè)態(tài)、不同業(yè)態(tài)和潛在的零售商，關注、評估和跟進它們的動態(tài)。

　　關注消費者，例如，周邊越來越多人在網(wǎng)購;“低頭黨”的出現(xiàn)...

　　關注宏觀市場變化，區(qū)域政策變化，其它相關行業(yè)變化，比如物流業(yè)。

　　關注新科技，評估其輔助零售業(yè)的成本，收益和風險。

　　現(xiàn)有的市場基礎，O2O(全渠道零售)的出現(xiàn)，從這些關鍵維度都有很大的變革空間，這些如果不去認真關注，“以顧客為中心”僅僅只是一個口號。

　　回到觀點討論，以下是個人現(xiàn)在的觀點，如果有新的對立信息出現(xiàn)，可以改變。

　　1.大賣場是不是過氣了?

　　我認為過氣了。

　　大賣場來稱呼超級市場還算準確的，因為我們內(nèi)部把超級市場也稱為大賣場，主要是超市這個簡稱被混用。集休閑、娛樂、餐飲和購物于一身的商業(yè)產(chǎn)所，在我的概念中是shopping mall,國內(nèi)沒有統(tǒng)一的說法，有叫購物中心，有叫商場。

　　說大賣場會過氣，至少得說清楚大賣場是怎么運作的、它的發(fā)展史、國內(nèi)外幾大賣場零售商的現(xiàn)狀、不同業(yè)態(tài)的競爭對手的情況、潛在競爭對手的情況、顧客的現(xiàn)狀和相關行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。這部分內(nèi)容如果要寫，會是長篇，不能列述.有興趣的話，是可以找很多相關資料，互聯(lián)網(wǎng)是個很好的工具。

　　小結(jié)而言，基于顧客消費需求和消費習慣，基于企業(yè)自身運營的成本、收益和風險，基于中國現(xiàn)有的市場基礎匹配，用大賣場經(jīng)營日用百貨商品已經(jīng)是一筆非常不劃算的生意，在商業(yè)模式上缺乏競爭力。我個人認為這點或許不適用中國所有區(qū)域，但是已經(jīng)適用于絕大部分區(qū)域。

　　全渠道零售模式(通俗但不準確的稱謂是O2O)會是更合理的零售模式，它不僅適用于一線城市，在經(jīng)濟相對落后的區(qū)域比超市的適用性更強。

　　2.怎么轉(zhuǎn)型?

　　做shopping mall?雖然我個人看好集休閑、娛樂、餐飲、購物和教育等等于這身的shopping mall，但是，這個業(yè)態(tài)的門檻非常高(并不僅限于資金)，操作也并不簡單。經(jīng)營大賣場的零售商，如果不是資金實力非常強，風險會特別高。

　　大賣場本身有商品零售的基因，縮小店面經(jīng)營O2O零售的操作可行性會更強。線上銷售商品也是商品零售，傳統(tǒng)零售商在整個運營環(huán)節(jié)上有些方面更有優(yōu)勢，吸引零售電商的長處，例如，市場推廣、顧客跟進等等，零售商不一定做不好，至少比做shopping mall的操作會平滑。

　　3.大賣型業(yè)態(tài)能否轉(zhuǎn)型成功

　　轉(zhuǎn)型并不困難，但是，轉(zhuǎn)型成功比較困難。

　　每次的商業(yè)變革，又有多少大企業(yè)脫穎而出、主導潮流?往往反倒是平民企業(yè)占據(jù)先鋒和主流的位置，比如,沃爾瑪，微軟，google，亞馬遜，阿里巴巴等等。(有特例，但是很少，比如蘋果，比如二次發(fā)展的IBM，但是它們都有很厲害的靈魂人物，喬布斯和小沃森，從這個角度而言，超市團隊，我更看好大潤發(fā)和永輝。)

　　大企業(yè)不僅有資金優(yōu)勢，現(xiàn)有渠道資源，而且往往對市場的理解會強于市場上一般團隊，畢竟，團隊成員多年從事于這個業(yè)態(tài)，理論基礎和實操能力更強，又有更多準確的市場數(shù)據(jù)和案例，人比人并不會笨太多。

　　比如，我所在的團隊對零售電商的研究和探索遠早于一般零售電商，早在中國還沒有幾個人知道互聯(lián)網(wǎng)時，企業(yè)已經(jīng)開始著手研發(fā)電商業(yè)務。中國區(qū)團隊很早也在考慮這個業(yè)務，我是在2005年參與這方面的討論，當時，團隊核算了成本、收益和風險，結(jié)論大致是商品利潤都需要補貼配送費，平臺價值需要時間體現(xiàn)，支付不成熟(支付寶是2003年底才推出，面向公眾的信用卡也是在2003年年底推出。網(wǎng)絡支付在2005年才開始真正規(guī)范發(fā)展)，顧客消費習慣障礙(在那個時候，對電商的信任問題還是一個廣泛存在的問題),(其實，回頭看，這些基本都對，有些至今還困擾著零售電商)�？偠�言之，市場基礎不充分，等等看。畢竟企業(yè)有實力收購現(xiàn)成團隊。2007年這個話題被再次提及，但是后來由于種種原因沒有資源傾斜以及內(nèi)部瓶頸，基本上都不了了之。再之后被多次提及并執(zhí)行......

　　在一個大企業(yè)，一個議題被擱置，又被多次重提，往往不太可能，這已經(jīng)說明了企業(yè)對這個業(yè)務的認知，大企業(yè)并不象一般人想得那樣保守。但是，為什么總遠遠落后于市場?大企業(yè)總有一些合理的“不合理”和不合理的“不合理”來降低效率，如果沒有人能夠自下而下解決不合理的“不合理”，很難做出大動作，做出來了也容易走樣。

　　從這個角度而言，我不太看好超市業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型，即便有的先天條件非常好，比如華潤。有時，在舊建筑上做改造甚至不如直接推倒重來。

　　所有的一切要素中，團隊是最主要的要素，但是，團隊成員是可以流失的，舊有業(yè)態(tài)的團隊成員往往會流向新發(fā)展起來的平民企業(yè)。