在本文開始之前，我們先來看兩組數(shù)據(jù)：
2011年8月，沃爾瑪?shù)氖兄凳?681.07億美元;到了2014年8月，沃爾瑪?shù)氖兄颠_(dá)到2389.24億美元。
2011年，梅西百貨的市值約為70億美元;但到了2014年8月，梅西百貨的市值已達(dá)211.97億美元。
從上面的數(shù)據(jù)可以看到，在短短三年內(nèi)，梅西百貨的市值增加了130億美元，而沃爾瑪?shù)氖兄蹈窃黾恿?00億美元!
在傳統(tǒng)零售業(yè)哀聲一片的今天，梅西百貨、沃爾瑪卻能取得如此大幅度的增長(zhǎng)，這令我十分好奇。所以，最近一段時(shí)間，我對(duì)兩家企業(yè)的近期發(fā)展情況進(jìn)行了研究，并從中發(fā)現(xiàn)了增長(zhǎng)的奧秘。
沃爾瑪、梅西做對(duì)的三件事
我認(rèn)為，沃爾瑪、梅西做對(duì)了以下三件事。
第一，直接將主戰(zhàn)場(chǎng)聚焦于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。
毫無疑問，隨著移動(dòng)設(shè)備的普及，我們正在步入一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代。今天，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已無處不在，對(duì)于每個(gè)消費(fèi)者而言，它已經(jīng)不可或缺。顯然，沃爾瑪也看到了這一變化，并將其主戰(zhàn)場(chǎng)直接聚焦到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。
現(xiàn)在，消費(fèi)者如果在手機(jī)上安裝了沃爾瑪?shù)腁PP應(yīng)用，當(dāng)他進(jìn)入沃爾瑪實(shí)體店時(shí)，自帶地理位置識(shí)別功能的APP應(yīng)用就可以在此刻自動(dòng)進(jìn)入“門店模式”。這樣，顧客就能在手機(jī)上體驗(yàn)一個(gè)與實(shí)體店相對(duì)應(yīng)的、交互版的“虛擬沃爾瑪?shù)辍薄?
比如，顧客在店內(nèi)看到某款新產(chǎn)品，即可用手機(jī)掃描商品，獲取商品價(jià)格并將其加到商品清單中。這樣，你到收銀臺(tái)結(jié)賬時(shí)，就能立刻知道自己需掏多少錢。如果顧客在實(shí)體店內(nèi)中看好的商品剛好賣光了，那么，他可以立刻用手機(jī)登陸 Walmart.com 官網(wǎng)直接訂購(gòu)。
沃爾瑪移動(dòng)和數(shù)字部門的高級(jí)副總裁Gibu Thomas說，現(xiàn)在，沃爾瑪超過 12% 的線上銷售都是消費(fèi)者在沃爾瑪實(shí)體店時(shí)，用手機(jī)登陸沃爾瑪App后購(gòu)買的，也就是說，是在顧客的手機(jī)處于“門店模式”時(shí)產(chǎn)生的。所以，移動(dòng)已經(jīng)變成了沃爾瑪與顧客互動(dòng)中很核心的一部分。
第二，將目標(biāo)顧客重新定位于那些經(jīng)常來店消費(fèi)的移動(dòng)顧客群。
今天，誰(shuí)擁有最大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)群?有人會(huì)說，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者電信運(yùn)營(yíng)商。但據(jù)萬事達(dá)卡在上海召開的全球零售大會(huì)上公布的數(shù)據(jù)表明，在美國(guó)，電子商務(wù)的銷售額只占總零售消費(fèi)額的6%，也就是說，有94%的生意還是來自于地面實(shí)體店。因此，實(shí)體店的消費(fèi)者仍然是最大的消費(fèi)群體，而且，這一消費(fèi)群體已經(jīng)成為移動(dòng)、社交、本地、個(gè)性化的人群。既然如此，實(shí)體零售商為什么不能通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和他們建立連接呢?
事實(shí)上，沃爾瑪、梅西百貨就是這樣做的。他們將移動(dòng)顧客群重新定位在每天到店的顧客，并通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和這些顧客連接起來，挖掘他們的需求。所以我們可以看到，從2012年起，沃爾瑪開始大規(guī)模地提供到店提貨的服務(wù)，消費(fèi)者可以通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在線訂貨，然后到實(shí)體店提貨。
沃爾瑪英國(guó)子公司阿斯達(dá)還推出了免下車“點(diǎn)擊提貨”服務(wù)。在距離阿斯達(dá)帕德西門店不到30英里的約克(York)，消費(fèi)者可以驅(qū)車到一個(gè)提貨點(diǎn)，然后掃描二維碼，訂單馬上就會(huì)出現(xiàn)在提貨點(diǎn)里面的屏幕上。之后，已經(jīng)備好的訂單商品就會(huì)從常溫、冷凍和冷藏區(qū)被合并到一起，阿斯達(dá)的員工會(huì)將全部商品送至消費(fèi)者的汽車上。沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是確保整個(gè)過程用時(shí)不超過5分鐘。設(shè)在地下的微型感應(yīng)器會(huì)檢測(cè)到汽車，然后開始計(jì)時(shí)。阿斯達(dá)零售主管馬克?伊博森表示，“多數(shù)消費(fèi)者不必下車，員工會(huì)將訂單上的商品放入他們的后備箱。”
沃爾瑪、梅西百貨們的做法讓我們認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)零售商擁有著最大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)客戶群。在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)零售商是沒有互聯(lián)網(wǎng)客流量的，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)砝碼又重新回到了擁有大量地面店的實(shí)體零售商。
在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)零售企業(yè)是旁觀者;但今天，傳統(tǒng)零售企業(yè)如果把主戰(zhàn)場(chǎng)定位在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，把目標(biāo)顧客群聚焦在那些到店的顧客，那么，傳統(tǒng)零售商將會(huì)成為真正的主角。
傳統(tǒng)零售商有可能利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，把線下的消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的顧客群。充分發(fā)揮傳統(tǒng)零售商的資源優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)，每天去追隨這一顧客群，打通O2O的最后一公里、最后一堵墻。
第三，構(gòu)建全渠道、全方位布局。
現(xiàn)在，沃爾瑪、梅西百貨等傳統(tǒng)零售商已經(jīng)在全渠道方面基本完成了戰(zhàn)略布局，給顧客提供了一個(gè)非常好的全渠道購(gòu)物體驗(yàn)。
早在2008年經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，梅西百貨就開始了困難重重的轉(zhuǎn)型。而轉(zhuǎn)型的背后，就是梅西百貨所進(jìn)行的全渠道融合戰(zhàn)略。對(duì)此，梅西百貨CEO泰瑞?倫德格倫(Terry Lundgren)曾經(jīng)談到：“無論顧客使用什么樣的購(gòu)物渠道，梅西都想要進(jìn)入。我很清楚，顧客在進(jìn)化，在改變他們的購(gòu)物方式。我們必須跟隨他們改變，沒有回頭路可走�！�
當(dāng)時(shí)，梅西百貨在對(duì)顧客的購(gòu)買行為進(jìn)行分析后認(rèn)為，大部分顧客并不是只在網(wǎng)上或者只在實(shí)體店購(gòu)物。他們根據(jù)自己的需要選擇購(gòu)買渠道。因此，重要的是讓顧客知道，梅西百貨能夠滿足他們的購(gòu)物需要，無論是在梅西實(shí)體店、梅西網(wǎng)站、梅西移動(dòng)應(yīng)用端，還是梅西的其他渠道。
“越來越多的梅西(Macy’s)百貨和布盧明戴爾(Bloomdale，也歸屬梅西百貨集團(tuán))百貨店的顧客既使用網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，又會(huì)到實(shí)體店購(gòu)物。這兩種渠道之間的互動(dòng)具有非常強(qiáng)大的效用，我們不斷發(fā)現(xiàn)，使用兩種渠道購(gòu)物的顧客比使用單一渠道購(gòu)物的顧客購(gòu)買額超出一倍�！眰惖赂駛愓f，“而且每1美元的線上收入，在此后10天里會(huì)帶來約6美元的實(shí)體店收入。”如今，梅西百貨的線上業(yè)務(wù)年銷售額已經(jīng)超過10億美元。
可以看到，正是因?yàn)樵谌婪矫娴耐暾季�，使每個(gè)梅西百貨顧客的貢獻(xiàn)相比之前增加了幾倍。而這其中，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)起到了非常大的作用。
在過去兩年中，移動(dòng)電子商務(wù)的增長(zhǎng)速度達(dá)到了200%甚至300%，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的增長(zhǎng)。因此，傳統(tǒng)零售商完全可以借助移動(dòng)電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)彎道超車。通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，為這些到店的顧客提供全渠道的體驗(yàn)購(gòu)物，不管他在哪個(gè)渠道，在地面店、社交媒體、網(wǎng)店，還是移動(dòng)商店，我們都能把這些顧客連接起來，并為他們提供所需的服務(wù)。
微店給傳統(tǒng)零售商帶來的三大轉(zhuǎn)變
在談完沃爾瑪、梅西百貨們所做的三件事后，我想說說微店。我認(rèn)為，微店就是幫助傳統(tǒng)零售商通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體店消費(fèi)者連接起來的最佳工具之一。
微店自去年9月發(fā)布以來，用戶數(shù)已突破100萬。應(yīng)該說，微店是第一個(gè)可以幫助實(shí)體店通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和每天到店的顧客、會(huì)員連接的一個(gè)最重要的通道。我覺得，微店可以幫助傳統(tǒng)的零售商和品牌商實(shí)現(xiàn)三個(gè)最重要的轉(zhuǎn)變。
轉(zhuǎn)變一，改變創(chuàng)造顧客的方法。過去我們創(chuàng)造顧客的方法就是守株待兔--在貨架式賣場(chǎng)里等待顧客。而接下來，我們會(huì)向新的、充滿情感連接的社交連鎖公司轉(zhuǎn)型。
我們將微店創(chuàng)造顧客的方法稱為“三度社交”，即通過微店把店員、品牌大使與粉絲，以及粉絲的朋友連接進(jìn)來。假定一個(gè)品牌大使每?jī)商�、三天能�?chuàng)造一個(gè)粉絲，那么一年下來他也許能創(chuàng)造100個(gè)粉絲，兩三年下來可以創(chuàng)造150個(gè)粉絲，而每個(gè)粉絲如果能夠把他的閨密朋友、家人、同事、同學(xué)等連接進(jìn)來，那么每個(gè)粉絲可能會(huì)連接進(jìn)來10個(gè)朋友。換句話說，一個(gè)品牌大使完全有可能在兩三年內(nèi)創(chuàng)造1500個(gè)用戶或者顧客，如果企業(yè)有1萬個(gè)大使，那我們就可以連接到150萬個(gè)粉絲，最終我們能夠連接到1500萬個(gè)會(huì)員。
顯然，這種通過社交網(wǎng)絡(luò)主動(dòng)創(chuàng)造顧客的方法和以往守株待兔式的做法完全不同，我們把這種模式叫做非線性增長(zhǎng)的社交連鎖模式。
轉(zhuǎn)變二，購(gòu)物入口去中心化。以往，購(gòu)物的入口都是以店鋪為中心的。但在微店中，每個(gè)店員、每個(gè)顧客、每個(gè)明星，或是每種生活方式，都可能成為一個(gè)購(gòu)物入口。
轉(zhuǎn)變?nèi)�，真正�?shí)現(xiàn)從“千店一面”走向“一客一店”。通過微店，每個(gè)消費(fèi)者都可以根據(jù)自己的喜好定制自己的私人商店。在每個(gè)消費(fèi)者建立自己的私人商店后，我們就可以根據(jù)消費(fèi)者的喜好，進(jìn)行有針對(duì)性的推薦。同時(shí)，也可以將消費(fèi)者的數(shù)據(jù)收集起來，進(jìn)行分析。
最后，我想強(qiáng)調(diào)的是，雖然今天我們有了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這些最先進(jìn)的武器，但是這并不能保證我們就能夠成為贏家。我們看到，每個(gè)企業(yè)應(yīng)用微店的效果并不相同。應(yīng)用效果不太理想的企業(yè)，通常都是在組織上沒有保障、在戰(zhàn)略上不夠重視。因此，如果傳統(tǒng)零售商想要取得如沃爾瑪、梅西百貨同樣的成功，必須要先進(jìn)行組織變革，完成一次重生。
- 該帖于 2014-10-21 14:30:00 被修改過