老劉談生鮮

　　----零售企業(yè)連鎖超市生鮮自營成功模式關(guān)鍵點(上)

　　過去的2012，對于中國零售業(yè)來說又是動蕩波折的一年，一系列的并購與重組。而外資企業(yè)為了擴(kuò)大市場，已在三、四線城市發(fā)力，超千億營業(yè)額的本土零售企業(yè)的出現(xiàn)以及跨區(qū)域強(qiáng)勢本土零售企業(yè)的超速發(fā)展。由于近十幾年市場的開放化，和國內(nèi)外零售商超大鱷的迅速擴(kuò)張，福建永輝、山東家家悅等一批零售上市公司與本地強(qiáng)勢企業(yè)的出現(xiàn)，導(dǎo)致中小型零售企業(yè)面對著前所未有的競爭壓力，企業(yè)不得不尋求新的利潤點即核心競爭力。

　　中小零售企業(yè)隨著市場的變革，競爭越發(fā)激烈，而且還要面對各種經(jīng)營成本的上升，供應(yīng)鏈資源的不足，損耗的持續(xù)增加，利潤下降，很多零售企業(yè)存在要人氣還是要利潤的矛盾，導(dǎo)致很多零售企業(yè)始終在聯(lián)營與自營模式之間徘徊……筆者通過對本土超市生鮮經(jīng)營成功案例的調(diào)研，認(rèn)為生鮮自營模式毅然是成為企業(yè)獲得核心競爭力的關(guān)鍵點之一，所以本土生鮮超市模式轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新將成為未來發(fā)展的必然趨勢。

　　一些企業(yè)正在嘗試生鮮自營，但由于費用、人才、技術(shù)、管理、標(biāo)準(zhǔn)化和害怕?lián)p耗等一系列的問題，不得不宣告生鮮自營失敗轉(zhuǎn)而為做聯(lián)營，然而在聯(lián)營的過程中，卻又發(fā)現(xiàn)一直被供應(yīng)商控制著，從而大大的降低了企業(yè)的營利能力，覺得沒有具有強(qiáng)勢競爭性的單品，沒有自己培養(yǎng)的人才，沒有正適合自己的商品結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中喪失了自己經(jīng)營的特色、自己的企業(yè)文化和經(jīng)營理念。轉(zhuǎn)而又想變?yōu)樽誀I。經(jīng)過這來來回回的波折，不僅浪費了人力物力等各方面的資源，而且沒有創(chuàng)新出自己的一條經(jīng)營思路。更糟的是，不得不接受一些像華潤萬家、福建永輝等強(qiáng)勢企業(yè)入駐本土，帶來更大的競爭。

　　在生鮮聯(lián)營模式下的供應(yīng)商是唯利試圖的，是以利益為導(dǎo)向的，所以在經(jīng)營過程中他們不會關(guān)心企業(yè)的整體運營規(guī)劃，勢必不會成為企業(yè)競爭的核心動力。而自營模式則要以企業(yè)整體運營為基礎(chǔ)，以來客數(shù)和客單價、毛利額為主要考核指標(biāo)的經(jīng)營模式。

　　根據(jù)2013年對中國零售企業(yè)生鮮經(jīng)營現(xiàn)況調(diào)研的結(jié)果顯示，缺少人才、標(biāo)準(zhǔn)化差及損耗過大等成為了生鮮自營模式失敗的關(guān)鍵點，也就是說目前所面臨的問題是操作面的問題，對于如何來操作，按怎么樣的標(biāo)準(zhǔn)來作業(yè)，執(zhí)行后的結(jié)果存在很大的未知性及不可控性因而產(chǎn)生了損耗過大的結(jié)果，也促使很多企業(yè)不敢或不愿意自營，或經(jīng)營一段時間后又走回頭路，做聯(lián)營，從而大大的降低了企業(yè)的營利能力。究其原因，根本在于零售企業(yè)要建立一整套符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人事權(quán)責(zé)與合理績效的組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈優(yōu)化以及一整套的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。

　　中國零售企業(yè)生鮮自營模式經(jīng)營戰(zhàn)略核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)離不開三大管理要素和四大體系的搭建。其中三大管理要素是指價格管控、質(zhì)量管控和數(shù)量管控;而四大體系的搭建包括經(jīng)營體系、標(biāo)準(zhǔn)化體系、信息體系、培訓(xùn)體系的建設(shè)。

　　三大管理要素：

　　1、 價格管控，價格管控中又包括對生鮮商品采銷過程的一個常規(guī)價格管控，和與競爭門店相比的一個競爭價格管控和企業(yè)長期發(fā)展過程中的一個戰(zhàn)略價格管控。因為價格是生鮮商品銷售競爭力的重要因素之一。

　　2、 質(zhì)量管控，生鮮商品的質(zhì)量包含原始生鮮商品的質(zhì)量，經(jīng)過分解加工后的生鮮商品的質(zhì)量和加工分解生鮮商品時的技術(shù)質(zhì)量。由于質(zhì)量是任何一個企業(yè)的命脈，更是生鮮商品經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵，生鮮商品的原始質(zhì)量好與壞的比例和分解和加工生鮮商品的技術(shù)質(zhì)量直接影響商品的銷售毛利，而商品加工質(zhì)量則會影響到企業(yè)生鮮的經(jīng)營形象。

　　3、 數(shù)量管理，主要是對常規(guī)數(shù)量、戰(zhàn)略數(shù)量和最佳銷售量的管理。而數(shù)量的基數(shù)越大，價格和質(zhì)量也會隨之改變!

　　四大體系建設(shè)：

　　1、 經(jīng)營體系，是企業(yè)需要根據(jù)自己所在的市場環(huán)境、商圈情況建立適合企業(yè)生鮮發(fā)展的模式，通過自營來提升企業(yè)競爭力，運用聯(lián)營補(bǔ)充企業(yè)經(jīng)營過程中的薄弱點。但聯(lián)營商永遠(yuǎn)無法做為企事業(yè)的核心競爭力，因而在一定程度上生鮮經(jīng)營者還是堅持根據(jù)企業(yè)自身的運營能力，適度的增加自營商品的份額。

　　2、 標(biāo)準(zhǔn)化體系，是建立生鮮標(biāo)準(zhǔn)流程，包括收貨標(biāo)準(zhǔn)化、加工包裝標(biāo)準(zhǔn)化、管理體系標(biāo)準(zhǔn)化、表單化管理等以及生鮮采購和各部門生鮮員工對生鮮商品知識要有一個標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)知，這對于連鎖超市統(tǒng)一和生鮮商品的采購，儲運、銷售和損耗控制有和重要的意義。

　　3、 信息體系，搭建一個完整快速反應(yīng)的信息體系是生鮮企業(yè)未來發(fā)展的后盾。

　　4、 培訓(xùn)體系，企業(yè)關(guān)注并建設(shè)一個符合自己企業(yè)文化的培訓(xùn)體系，對生鮮人才梯隊的搭建是非常重要的。

　　中國零售企業(yè)的生鮮在經(jīng)歷了近20年的發(fā)展，到了如今的2013年已經(jīng)過了粗曠的擴(kuò)張期而到了微利的精細(xì)化管理競爭期，而正如各位所意識到的，擺在我們面前的是務(wù)必加強(qiáng)開展如何來建立生鮮標(biāo)準(zhǔn)流程，模式定位，供應(yīng)鏈源頭渠道建設(shè)，配送體系搭建，生鮮深加工商品開發(fā)，合理商品價格帶梳理等系列生鮮的精細(xì)化管理工作。

作者：劉俊 寫于2013.6