目錄
一、房地產(chǎn)企業(yè)集團的定義與特征
二、企業(yè)集團戰(zhàn)略研究的最新進展
三、房地產(chǎn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇
四、房地產(chǎn)企業(yè)集團的擴張與收縮戰(zhàn)略
五、企業(yè)戰(zhàn)略決策失敗與防范
六、動態(tài)競爭條件下的戰(zhàn)略思維模式
七、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)集團戰(zhàn)略——知識創(chuàng)新戰(zhàn)略
八、房地產(chǎn)與零售企業(yè)集團規(guī)模的比較研究
九、房地產(chǎn)與零售企業(yè)集團戰(zhàn)略咨詢
一、房地產(chǎn)與零售企業(yè)集團的定義與特征
房地產(chǎn)與零售企業(yè)集團是為了實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，圍繞房地產(chǎn)行業(yè)的多個法人聯(lián)合體組建的集團公司。
房地產(chǎn)與零售企業(yè)集團的本質(zhì)是：最大限度地發(fā)揮房地產(chǎn)集團公司的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。
房地產(chǎn)與零售企業(yè)集團的基本特征歸納如下：
其一，房地產(chǎn)企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理協(xié)同性，包括人力資源優(yōu)勢、土地和生產(chǎn)資料優(yōu)勢、財務(wù)資源優(yōu)勢、技術(shù)信息和知識共享優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢以及通過上述資源優(yōu)勢而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢。知識共享水平是房地產(chǎn)集團企業(yè)管理水平的標志。
其二，要實現(xiàn)資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”，通過共享集團品牌和知識，達成產(chǎn)品標準化水平的一致，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的發(fā)展。麥當(dāng)勞企業(yè)集團是工業(yè)文明的產(chǎn)物，它之所以發(fā)展到今日的規(guī)模，是因為企業(yè)以輸出品牌和知識為主，實現(xiàn)了企業(yè)營業(yè)方式的根本轉(zhuǎn)變。
其三，以企業(yè)集團價值最大化為出發(fā)點制定規(guī)范，包括集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，尊重企業(yè)成員個體利益最大化。
其四，企業(yè)集團將零散的知識通過組織學(xué)習(xí)的形式進行交流，知識的內(nèi)部轉(zhuǎn)移速度比企業(yè)集團間知識的傳播速度更快，這有利于提高企業(yè)成員的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。由于隱性知識模仿的難度較高，擁有專利較多的企業(yè)集團一旦在行業(yè)內(nèi)構(gòu)造了知識壁壘，其它企業(yè)很難與之競爭。因此，企業(yè)集團形式有利于向跨國公司形式發(fā)展，有利于增強國家的競爭力。
企業(yè)集團的組織形式要求具有較高管理水平，成敗的最基礎(chǔ)因素在于能否確立兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。
商業(yè)地產(chǎn)成為房地產(chǎn)和零售集團爭相進入的領(lǐng)域，萬達已經(jīng)獲得較多利潤，目前商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)處于過剩狀態(tài)，值得關(guān)注。
2000年以前中國內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)集團規(guī)模普遍較小，例如，萬科企業(yè)股份公司、合生創(chuàng)展集團公司、萬通企業(yè)集團公司，資產(chǎn)規(guī)模在幾十億到百元銷售額。當(dāng)時香港房地產(chǎn)企業(yè)集團規(guī)模較大，早就進入住宅和商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，例如，新鴻基、新世界等地產(chǎn)集團資產(chǎn)過千億，已經(jīng)進入世界500強。
到2014年9月，內(nèi)地很多大型地產(chǎn)公司開始超越千億銷售規(guī)模，出現(xiàn)集中發(fā)展和多元化發(fā)展趨勢。
萬達集團銷售額早就超過千億，向商業(yè)地產(chǎn)進軍成功后，開始大規(guī)模進軍旅游產(chǎn)業(yè)，文化影視產(chǎn)業(yè);萬科集團銷售額過千億，在郁亮的主持下大規(guī)模進入商業(yè)地產(chǎn)，未來也將進入旅游和養(yǎng)老地產(chǎn)。
恒大地產(chǎn)異軍突起，不僅在住宅地產(chǎn)領(lǐng)域取得成功，而且開始進軍商業(yè)地產(chǎn)和礦泉水，糧油生產(chǎn)領(lǐng)域。
龍湖地產(chǎn)在住宅領(lǐng)域產(chǎn)品精細化程度超越了萬科，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域也取得初步成功，也面臨商業(yè)地產(chǎn)運營的考驗。
蘇寧是典型的電器零售企業(yè)，蘇寧集團也大舉進軍商業(yè)地產(chǎn)，重點開發(fā)蘇寧廣場系列城市綜合體。零售企業(yè)進軍商業(yè)地產(chǎn)，容易出現(xiàn)綜合體產(chǎn)品創(chuàng)新不夠的現(xiàn)象，需要高起點引進房地產(chǎn)開發(fā)管理和商業(yè)與文化綜合體產(chǎn)品創(chuàng)新人才。
二、企業(yè)集團戰(zhàn)略研究的最新進展
1938年,美國管理學(xué)家Chester I.Barnard將美國制度經(jīng)濟學(xué)家JohnR.Commons的戰(zhàn)略因素引入到企業(yè)管理，這是早期戰(zhàn)略思想階段;1965年安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《公司戰(zhàn)略》，標志著古典戰(zhàn)略理論的誕生，這在20世紀70年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略的主流;20世紀80年代美國哈佛大學(xué)的Michael E.Porter教授把產(chǎn)業(yè)組織理論引入到企業(yè)戰(zhàn)略研究中，提出了競爭戰(zhàn)略理論，并于1985年出版了《競爭優(yōu)勢》一書，這是競爭戰(zhàn)略理論階段的標志。
北京工商大學(xué)張延波教授重點研究了企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略，因為財務(wù)風(fēng)險管理水平直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)集團壽命。復(fù)旦大學(xué)余光勝博士提出以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)為核心的戰(zhàn)略理論新范式，要求企業(yè)擁有構(gòu)想未來的產(chǎn)業(yè)洞察力以及將產(chǎn)業(yè)構(gòu)想變成現(xiàn)實所要求的核心能力。
王志綱工作室是國內(nèi)最早從事房地產(chǎn)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，起初從事房地產(chǎn)營銷推廣戰(zhàn)略和大盤項目開發(fā)戰(zhàn)略，而后研究房地產(chǎn)項目開發(fā)模式，最后從事城市運營和房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略研究。
中國科學(xué)院數(shù)學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)研究院的范金在其博士論文中，系統(tǒng)研究了《可持續(xù)發(fā)展下的最優(yōu)經(jīng)濟增長》。這篇論文給我們的啟發(fā)是：人類面臨人口、環(huán)境與土地資源等瓶頸的制約，國家要追求可持續(xù)發(fā)展，房地產(chǎn)是消耗資源較多的行業(yè)。企業(yè)是國家的核心競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)肩負可持續(xù)發(fā)展的重任。
浙江大學(xué)項保華教授提出了戰(zhàn)略理論的三問題(業(yè)務(wù)是什么?應(yīng)該是什么?為什么是?)、三假設(shè)(外部環(huán)境：符合實際;使命目標：上下共識;內(nèi)部實力：動態(tài)發(fā)展)、三出路(特色：以獨特性贏得顧客;取舍：權(quán)衡利弊做出抉擇;組合：多個環(huán)節(jié)密切配合)，對戰(zhàn)略管理藝術(shù)進行了深入研究，研究重點放在持續(xù)競爭優(yōu)勢建立、業(yè)務(wù)組合演化選擇、市場競合互動對策、內(nèi)部配套管理措施等。
2002年南京大學(xué)周三多教授帶領(lǐng)弟子出版了戰(zhàn)略管理叢書，集中展示戰(zhàn)略管理研究成果，其中，李敬所著的《多元化戰(zhàn)略》、祁順生所著的《規(guī)核化戰(zhàn)略》集中討論了多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略。
北大博士周松波系統(tǒng)地研究了孫子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略，于2003年出版了《商戰(zhàn)新論——對抗的智慧與企業(yè)戰(zhàn)略》一書，將孫子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實施進行系統(tǒng)研究，將企業(yè)兵法提升到了一個新高度。
2003年北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞帶領(lǐng)公司同仁，系統(tǒng)總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的實踐經(jīng)驗與教訓(xùn)，主編了國內(nèi)有影響的《戰(zhàn)略管理咨詢實務(wù)》一書。
2004年，北大博士姜汝祥將企業(yè)可持續(xù)增長戰(zhàn)略研究提升到一個新的高度。作者詳細研究了中國一流公司與世界500強公司的差距，指出中國企業(yè)在戰(zhàn)略認識和戰(zhàn)略實施上與國外的主要差距。姜汝祥比較分析了東西方商業(yè)文化差距，明確指出國內(nèi)企業(yè)在基本功、全球化企業(yè)理念、核心競爭能力與國外最優(yōu)秀企業(yè)的具體差距，坦率批評了中國企業(yè)家的權(quán)謀文化與真正企業(yè)家精神的格格不入。
筆者的研究角度是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何分析制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，例如，如何駕馭大型商業(yè)，旅游，養(yǎng)老地產(chǎn)企業(yè);如何在戰(zhàn)略實施方面練好基本功，拿出撒手锏，真正能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展之路。例如，很多房地產(chǎn)大企業(yè)看好健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展，很多企業(yè)希望在萬億健康產(chǎn)業(yè)中分到奶酪，如何打造健康產(chǎn)品，如何形成自己的核心能力。作者提出了，度假旅游和休閑養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)結(jié)合發(fā)展，以健康和醫(yī)療產(chǎn)業(yè)作為依托的戰(zhàn)略創(chuàng)新思想。
圖1亞洲一流健康城項目功能示意圖
作者提出基于健康產(chǎn)業(yè)的度假旅游與休閑養(yǎng)老項目規(guī)劃模型，占地規(guī)模一般在類似海濱4000畝左右，投資規(guī)模100億元以上。
三、房地產(chǎn)與零售集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇
1.專業(yè)化戰(zhàn)略
亞洲金融危機宣告了韓國大企業(yè)盲目多元化戰(zhàn)略的破產(chǎn)。通過大企業(yè)之間的專業(yè)化重組，韓國企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，使韓國大企業(yè)開始擺脫財務(wù)危機，三星等企業(yè)集團獲得更大發(fā)展。專業(yè)化戰(zhàn)略值得國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注，其功能效應(yīng)如下：
(1)專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略，專業(yè)化經(jīng)營有利于形成規(guī)模經(jīng)濟和核心競爭基礎(chǔ)。
與香港企業(yè)相比，中國內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模普遍偏小，遠遠沒有達到規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展水平。因此在相當(dāng)長的歷史時期內(nèi)，只有專業(yè)化經(jīng)營水平提高了，才能具備從事多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和資格。萬科董事長王石多次強調(diào)，自身開發(fā)規(guī)模太小，與香港地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模相比，自己規(guī)模很小;與世界500強相比，經(jīng)營管理水平差距更大。根據(jù)企業(yè)所掌握的資源從事多元化經(jīng)營難以取得良好效果，但通過在地產(chǎn)專業(yè)化領(lǐng)域耕耘，萬科企業(yè)利潤增加，企業(yè)規(guī)模得到擴大。
(2)專業(yè)化經(jīng)營有利于緩解企業(yè)資金壓力，專業(yè)化是一種風(fēng)險最小的投資策略。
深圳萬科股份公司是一家房地產(chǎn)上市企業(yè)，萬科的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略演變軌跡是從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略。實行地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略以后，萬科賣掉了怡寶公司，退出純凈水市場，而后又出售了業(yè)績頗佳的深圳萬佳百貨，集中資金突出地產(chǎn)主業(yè)。萬科房地產(chǎn)項目開發(fā)規(guī)模穩(wěn)步加大，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險下降，以四季花城項目為例，企業(yè)品牌與文化成功延伸到多個城市，降低了項目開發(fā)成本。王石認識到，萬科盡管在全國成功實現(xiàn)了四季花城等系列品牌連鎖開發(fā)戰(zhàn)略，贏得比較競爭優(yōu)勢，但是在房地產(chǎn)住宅地產(chǎn)領(lǐng)域并沒有贏得核心競爭優(yōu)勢，在商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域，也僅僅涉足社區(qū)商業(yè)物業(yè)，也沒有贏得核心競爭優(yōu)勢，萬科企業(yè)集團在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的潛力巨大。
從上可知，投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項目的單一化。
深圳華僑城集團是我國旅游產(chǎn)業(yè)方面具有知名品牌的企業(yè),從世界之窗到歡樂谷，最新開發(fā)了生態(tài)旅游和體驗旅游大型產(chǎn)品深圳東部華僑城旅游小鎮(zhèn)。華僑城堅持旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展為主，房地產(chǎn)開發(fā)為輔助，在旅游地產(chǎn)領(lǐng)域取得了成功。很多企業(yè)盲目開發(fā)旅游地產(chǎn)，把旅游地產(chǎn)理解為景區(qū)蓋房子，產(chǎn)生了重大偏差，旅游地產(chǎn)必須以旅游為主，旅游項目投資至少要占項目60%以上，其次，是在時機成熟的前提下，適當(dāng)開發(fā)旅游地產(chǎn)。
圖2深圳東部華僑城生態(tài)與文化旅游小鎮(zhèn)
2.多元化戰(zhàn)略
美國通用集團是典型的多元化經(jīng)營企業(yè)，其產(chǎn)品種類繁多，經(jīng)營范圍遍及全世界。通用集團成功的關(guān)鍵是能在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，其他不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)通常都被出售。通用形成了積極進取的變革文化，企業(yè)管理效率高，通用企業(yè)文化得到集團的廣泛認同。通用擁有一批世界級的優(yōu)秀企業(yè)家群體，杰克·韋爾奇在企業(yè)變革與人才培養(yǎng)方面取得巨大成功。
多元化經(jīng)營的原因可以歸納如下：
(1)最大限度地利用市場機會，獲取最大利潤。
(2)充分合理地利用企業(yè)資源能力，特別是企業(yè)品牌等無形資產(chǎn)延伸到其他行業(yè)，發(fā)揮企業(yè)能力優(yōu)勢，利用核心能力兼并相關(guān)企業(yè)。
(3)分散由于行業(yè)重大變化導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，保證企業(yè)獲得穩(wěn)定收益。
(4)實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的增長，擺脫某一種產(chǎn)品市場的有限性對企業(yè)發(fā)
展的限制。
(5)增強企業(yè)的競爭實力，獲取更多資源。
海爾集團具有典型的多元化經(jīng)營特征，從家電領(lǐng)域進入金融領(lǐng)域，后來進入房地產(chǎn)住宅設(shè)施領(lǐng)域，延伸了海爾在家電領(lǐng)域的優(yōu)勢。家電與地產(chǎn)存在配套關(guān)聯(lián)，金融業(yè)務(wù)的開展，增強了企業(yè)集團的融資能力，滿足了開發(fā)房地產(chǎn)住宅設(shè)施——整體廚房和電腦手機等對資金需求比較大的要求。海爾集團總裁張瑞敏極力倡導(dǎo)海爾企業(yè)文化，熟練運用資產(chǎn)品牌無形的成本收購?fù)惼髽I(yè)，更重要的是海爾的企業(yè)文化深入人心，培養(yǎng)出一批認同企業(yè)價值觀的職業(yè)經(jīng)理人。因此，海爾進入房地產(chǎn)設(shè)施開發(fā)領(lǐng)域有優(yōu)勢，但是在房地產(chǎn)領(lǐng)域沒有形成核心能力，海爾在房地產(chǎn)領(lǐng)域沒有取得較大成功。
兩個企業(yè)集團的共同特征是：建立了由知識、技術(shù)、信息、文化觀念甚至經(jīng)營機制等因素的綜合作用而生成的核心能力這一強大的能量支持體系。
四、房地產(chǎn)企業(yè)集團的擴張與收縮戰(zhàn)略
1.擴張戰(zhàn)略
房地產(chǎn)企業(yè)集團的擴張是企業(yè)發(fā)展的要求，特別是在沿海發(fā)達地區(qū)，人口多、房地產(chǎn)市場廣闊，企業(yè)擴張是一種明顯的趨勢。華南板塊就是一個突出代表，主要擴張形式是大規(guī)模圈地，開發(fā)大盤，其中，祈福新村開發(fā)面積達到430萬平方米。香港新世界地產(chǎn)集團依托雄厚的資金與開發(fā)經(jīng)驗，開發(fā)華南新世界花園也達到70萬平方米。
選擇正確的擴張戰(zhàn)略關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)集團的命運，正確擴張戰(zhàn)略必須滿足如下條件：
(1)擴張戰(zhàn)略必須滿足有效市場需求。如果類似華南板塊的大盤開發(fā)沒有
有效市場需求，那么，巨額開發(fā)資金的積壓、財務(wù)風(fēng)險將急劇增大，可能導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的破產(chǎn)。新世界等老牌地產(chǎn)商選擇舊城區(qū)大規(guī)模改造，就是一種穩(wěn)健的開發(fā)戰(zhàn)略，因為舊城區(qū)市場需求比較可靠。
(2)擴張戰(zhàn)略需要管理水平的同步提高，只有及時補充優(yōu)秀管理人才，保
障房地產(chǎn)項目的質(zhì)量水準和服務(wù)水準，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。
(3)擴張之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須考慮擴張行為建立在土地資源用途合法的
基礎(chǔ)上，必須考慮企業(yè)償債能力與贏利能力，拒絕賭博式?jīng)Q策心態(tài)。
盲目擴張是房地產(chǎn)企業(yè)失敗的主要陷阱。企業(yè)擴張是一把雙刃劍，如果在擴張中不顧財務(wù)風(fēng)險，就可能由于財務(wù)危機引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。
1961年，香港西環(huán)地王廖寶珊先生由于購買地盤興建物業(yè)過快，資金用盡，其旗下銀行存戶擠提，令廖寶珊在巨大壓力下，引發(fā)腦溢血身亡。
擴張的主要方式包括直接投資建立新企業(yè)和兼并相關(guān)企業(yè)。
基于核心能力的企業(yè)購并和整合管理模式是最值得運用的新模式。該模式主要是依托資源優(yōu)勢，通過企業(yè)管理能力、市場營銷能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和企業(yè)文化能力購并相關(guān)聯(lián)企業(yè)，而后聚焦多個行業(yè)企業(yè)實體，開發(fā)能夠復(fù)合多個行業(yè)的項目，進一步完成企業(yè)購并后的整合。
香港華潤集團是中國內(nèi)地在香港規(guī)模最大的企業(yè)之一，業(yè)務(wù)遍及零售、房地產(chǎn)、啤酒、能源、化工等九大領(lǐng)域，總資產(chǎn)約700億港元，是香港股市上著名的紅籌股。
為了華潤萬象城這個項目，華潤集團斥資10億元，通過銀行貸款30億元。華潤集團之所以能夠輕松地從銀行貸到這么大規(guī)模的貸款，主要原因如下：
(1)華潤集團擁有房地產(chǎn)開發(fā)和水泥生產(chǎn)企業(yè)、建筑施工企業(yè)，在地產(chǎn)開發(fā)
方面，具有核心競爭能力。
(2)華潤集團擁有龐大零售企業(yè)不僅利用華潤超市兼并了深圳萬家超市，
而且兼并了深圳萬科旗下知名的萬佳百貨。
(3)在國際范圍內(nèi)整合資源，聘請美國專業(yè)公司設(shè)計華潤中心及華潤萬象城，聘請香港知名管理專家管理華潤萬象城。通過華潤萬象城項目，其不僅領(lǐng)跑深圳商業(yè)地產(chǎn)，而且開始向全國重點城市進行連鎖開發(fā)。
華潤集團的擴張發(fā)揮了商業(yè)與地產(chǎn)行業(yè)復(fù)合能力優(yōu)勢，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域聚集了優(yōu)勢資源，走精細化開發(fā)的路線，形成了華潤地產(chǎn)的核心能力，成功開發(fā)了深圳萬象城，目前是中國最成功的一流城市商業(yè)綜合體，超越了萬達綜合體的開發(fā)和管理水平。
圖3 深圳萬象城綜合體
2.收縮戰(zhàn)略
收縮的目的是集中企業(yè)資源，通過轉(zhuǎn)讓股份、破產(chǎn)企業(yè)等多種手段，降低企業(yè)負債率，退出不具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)，將有效資源集中在企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
收縮戰(zhàn)略成功的典范：深圳賽格集團是由深圳工業(yè)局電子總公司改制而成的一家企業(yè)集團，1992年，集團資產(chǎn)負債率為113%,集團已經(jīng)處于破產(chǎn)邊緣。從1993年開始，賽格集團董事長王殿甫運用收縮戰(zhàn)略，通過出售2/3不具備行業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)聯(lián)企業(yè)和參股企業(yè)，分批收回大量資金達2億元。然后將這些資金集中注入到集團的優(yōu)勢項目，例如，電子制造業(yè)的賽格中康玻璃的玻殼項目、賽格大廈等房地產(chǎn)項目，使賽格集團資產(chǎn)負債率下降到68%，賽格股份公司和賽格中康玻璃兩家公司成功上市，賽格集團重新煥發(fā)了活力。先收縮兵力，握緊拳頭，然后在主導(dǎo)產(chǎn)品與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)投入優(yōu)勢兵力，對于收縮戰(zhàn)略的應(yīng)用，王殿甫給我們上了一堂生動的戰(zhàn)略課。
房地產(chǎn)行業(yè)存在比較明顯的周期性，在房地產(chǎn)開發(fā)繁榮時期，可選擇擴張戰(zhàn)略。由于繁榮時期利潤較高，很多非房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)投資房地產(chǎn)項目;行業(yè)利潤降低后，出現(xiàn)了房地產(chǎn)蕭條，企業(yè)集團可選擇收縮策略，發(fā)生虧損的企業(yè)退出房地產(chǎn)業(yè)。
與雄心勃勃的擴張戰(zhàn)略相比，收縮戰(zhàn)略是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該掌握的本領(lǐng)。學(xué)會培育核心能力，學(xué)會在完全市場經(jīng)濟條件下的公平競爭中取勝才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人邁向企業(yè)家的轉(zhuǎn)折標志。
五、企業(yè)戰(zhàn)略決策失敗與防范
房地產(chǎn)企業(yè)決策失敗的后果是房地產(chǎn)企業(yè)倒閉或離開房地產(chǎn)業(yè)，戰(zhàn)略決策失敗的主要原因是：
1.公司治理機制不合理
獨斷體制和內(nèi)部人體制是決策失敗的溫床，健全的決策機制是建立在智囊團參謀意見、利害相關(guān)者意見、董事會成員意見基礎(chǔ)之上的。例如，具有豐富市場經(jīng)驗的專家等作為獨立董事進入董事會，他們的經(jīng)驗與知識幫助CEO降低決策失誤幾率。
2.忽視客戶需求的導(dǎo)向錯誤
房地產(chǎn)項目中一旦發(fā)生錯誤的市場定位，失去了客戶，就意味著大量資金的積壓，企業(yè)會因缺乏現(xiàn)金流而失敗。
3.資源短缺或資源整合能力不強
正確的戰(zhàn)略決策需要資源支撐。由于國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)本身實力不強，在房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)模偏小，盲目多元化，分散了精力，過度多元化擴張超過了企業(yè)資源的邊界，從而將企業(yè)拖垮。
專業(yè)知識是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的資源。對于巨人大廈來說，資金資源短缺并不是最主要原因，即使資金充足，巨人大廈的市場前景也是不妙的，失敗的種子在決策時候已經(jīng)種下。決策層對于房地產(chǎn)知識的缺乏是導(dǎo)致決策失誤的關(guān)鍵。
4.統(tǒng)帥失誤
房地產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)帥是企業(yè)的指揮員，房地產(chǎn)企業(yè)營業(yè)規(guī)模達到100萬平方米以后，由于決策復(fù)雜性增加，企業(yè)決策者如果獨斷專行或猶豫不決，往往容易發(fā)生決策失誤。個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忙于演講、向他人傳授企業(yè)先進經(jīng)驗，而對企業(yè)經(jīng)營心不在焉，非常容易出現(xiàn)決策隨意性。
既然戰(zhàn)略失敗的原因已經(jīng)明晰，預(yù)防戰(zhàn)略失敗就是一個非常重要的課題，具體措施如下：
(1)要求始終采取有效的戰(zhàn)略分析措施戰(zhàn)略風(fēng)險分析是指在決策之前最大限度發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致失敗的缺陷和障礙等反面信息。
(2)拋棄帝王將相的權(quán)謀文化，以積極的心態(tài)面對失敗，善于將個人遠景滲透到組織的血液中。
戰(zhàn)略決策的失敗對于決策人的打擊是巨大的。決策人需要在慘重失敗后，認真學(xué)習(xí)，接受同事與同行專家的批評意見，真正明晰失敗的原因，制定具有個人和企業(yè)員工共同奮斗理念的戰(zhàn)略目標，找出自身經(jīng)營知識與能力的不足，而不是盲目創(chuàng)業(yè)，重復(fù)失敗。采用積極的心態(tài)，沿著正確的方向不斷前進。
古今統(tǒng)帥，都善于從失敗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，例如，陳毅元帥就是從中央紅軍的嚴重戰(zhàn)略失敗中總結(jié)教訓(xùn)，在南方成功堅持了三年游擊戰(zhàn)爭，并帶領(lǐng)游擊隊走向抗日主戰(zhàn)場。
日本八百伴集團總裁和田一夫失敗后，遭受巨大的打擊，他以日本人的頑強精神閉門思過，認真總結(jié)教訓(xùn)，重新創(chuàng)業(yè)，向不景氣的日本企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)。
巴頓將軍說：“真正的成功者不是一個人身處巔峰之時，而是當(dāng)他從頂峰跌落到低谷后重返巔峰的反彈力。”
(3)提高企業(yè)決策者個人素質(zhì)，優(yōu)化決策層知識結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的公司治理機制。
通過對百年企業(yè)長盛不衰的比較研究，我們發(fā)現(xiàn)長壽的企業(yè)往往具有正確的戰(zhàn)略思想，鼓勵培育優(yōu)秀的具有較高職業(yè)道德的員工，鼓勵員工為企業(yè)多作貢獻。急功近利是導(dǎo)致企業(yè)壽命較短的基本原因。中國企業(yè)的戰(zhàn)略大多是企業(yè)總裁戰(zhàn)略，企業(yè)總裁戰(zhàn)略是企業(yè)初創(chuàng)快速成功或失敗的加速器。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大以后，需要建立業(yè)務(wù)增長機制，通過企業(yè)制度安排，將團隊個人的努力引導(dǎo)到自覺實現(xiàn)企業(yè)遠景中來。
優(yōu)秀決策層能夠通過學(xué)習(xí)制定正確的戰(zhàn)略思想，統(tǒng)一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工的思想，與世界一流企業(yè)對比，逐步建立企業(yè)核心競爭力。
(4)建立學(xué)習(xí)型組織，挖掘員工創(chuàng)造性思維，通過比對手學(xué)習(xí)得更好更快構(gòu)筑知識競爭優(yōu)勢。
我國房地產(chǎn)企業(yè)歷史較短，在探索中遇到挫折是非常正常的，關(guān)鍵在于及時實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，取得戰(zhàn)略主動權(quán)。萬達集團就是一家成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的企業(yè)。2000年5月以前，萬達集團是一家涉足多個行業(yè)的企業(yè)集團，資源分散，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，企業(yè)銷售額較小。
萬達集團在2000年5月做出了非常重要的決定，就是調(diào)整萬達集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，最終明確了以住宅和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)作為集團發(fā)展的兩大支柱產(chǎn)業(yè)，并對其他產(chǎn)業(yè)做了相應(yīng)的調(diào)整。從非關(guān)聯(lián)多元化轉(zhuǎn)變成基于核心能力的有限多元化，萬達集團的轉(zhuǎn)變非常及時。2001年萬達集團在長春開發(fā)購物中心取得成功，通過該案例，萬達集團堅信新戰(zhàn)略是符合客觀實際的。2001年萬達集團住宅銷售額突破30億元，集團總銷售額達到40億元。
2002年是萬達集團高速度跨越式發(fā)展的一年，是“騰飛”之年，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展到了北京、上海、天津等18個大型城市，大洋百貨開了五個店，萬達集團總資產(chǎn)已經(jīng)達到100億元，并且保持著較低的負債率，集團年銷售額突破了80億元。
2003年萬達集團在商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)方面依舊快馬加鞭，在商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)與銷售方面繼續(xù)取得成功。但在商業(yè)經(jīng)營方面出現(xiàn)沈陽萬達廣場規(guī)劃的嚴重失誤，導(dǎo)致中小業(yè)主利益受到損害。
盡管萬達集團提出實施百年企業(yè)發(fā)展的遠景目標。但是，它的發(fā)展戰(zhàn)略實施能力出現(xiàn)了問題，特別是與世界優(yōu)秀百年企業(yè)相比，戰(zhàn)略思想上出現(xiàn)了偏差。如果這些偏差不能及時糾正，并落到實處，與消費者利益的沖突必將導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)不可持續(xù)增長的局面。
萬達迅速糾正了沈陽太原街商業(yè)地產(chǎn)項目的偏差，大踏步開發(fā)新一代綜合體產(chǎn)品，銷售額突破千億以上，成為中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)獲利最多的企業(yè)。目前，萬達文化影視產(chǎn)業(yè)方面的投資最引入注目，萬達不僅成功收購了美國AMC成功實現(xiàn)贏利，而且在青島投資500億元以上，規(guī)劃建設(shè)青島萬達東方影城。
圖4 青島萬達東方影城
萬達今后需要解決產(chǎn)品的精細化開發(fā)和可持續(xù)的運營管理問題，做精細化商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的標桿。
六、動態(tài)競爭條件下的戰(zhàn)略思維模式
20世紀90年代以后，西方管理學(xué)者普遍將經(jīng)營/競爭戰(zhàn)略的研究重點放在以下兩個方面：(1)環(huán)境變化對行業(yè)內(nèi)部競爭的影響。(2)行業(yè)內(nèi)部主要競爭對手之間的競爭。
西方管理學(xué)者在動態(tài)競爭戰(zhàn)略方面推出兩本專著：(1)1994,Richard D.Aveni主編的Hyper-competition:manage the dynamics of the strategic Maneuvering。(2)1996年George S.Day,David J.Reibstein合編的Whartonon Dynamic competition strategy。
藍海林教授歸納了西方學(xué)者的觀點，總結(jié)出動態(tài)競爭主要具備如下幾個特點：
(1)競爭對手之間的戰(zhàn)略互動明顯加快，競爭互動成為制定競爭與營銷戰(zhàn)略的決定因素。
(2)任何一個企業(yè)先動優(yōu)勢都是暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗;任何的競爭優(yōu)勢都是暫時的，不是可以長期保持的。
(3)動態(tài)競爭是以高強度和高速度的競爭為特點，其中的每一個競爭對手都想不斷建立競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢。
(4)競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間先后，更主要的是預(yù)測競爭對手反應(yīng)和改變需求或者競爭規(guī)則的能力。
中國加入WTO以后，外資進入中國房地產(chǎn)市場的步伐加快，政府出臺的土地出讓政策，加速淘汰了規(guī)模小效益差的房地產(chǎn)企業(yè);同時外資房地產(chǎn)企業(yè)等加快投資步伐，國內(nèi)發(fā)達地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)加速向中西部房地產(chǎn)投資，房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭加劇，不同企業(yè)之間在競爭中互相學(xué)習(xí)，房地產(chǎn)企業(yè)集團競爭戰(zhàn)略模式發(fā)生改變：
第一,動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的。
第二,過去制定戰(zhàn)略的另一個出發(fā)點就是揚長避短，以自己的競爭優(yōu)勢打擊競爭對手的弱點，然后對手在博弈中提高學(xué)習(xí)能力，從而使優(yōu)勢發(fā)生變化或逆轉(zhuǎn)。
第三,在靜態(tài)條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的是保持長期競爭優(yōu)勢。而在動態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的是創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，特別是善于利用多個學(xué)科優(yōu)勢，通過知識壁壘抬高競爭的門檻。
第四,動態(tài)競爭條件的分析方法不同于靜態(tài)分析，我們把博弈論和行為科學(xué)的分析方法用于對競爭對手的行為和反應(yīng)的分析;把聯(lián)動分析方法用于對競爭對手的分析;把情景描述、戰(zhàn)爭虛擬現(xiàn)實游戲和仿真分析等方法運用于競爭戰(zhàn)略評價與選擇。
第五，在動態(tài)競爭條件下，人們更加注意環(huán)境、市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為與效益的影響和企業(yè)的資源條件;而在動態(tài)競爭環(huán)境下，人們越來越關(guān)注企業(yè)的能力、核心專長以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用。
根據(jù)動態(tài)競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，茂業(yè)集團制定了房地產(chǎn)與零售業(yè)同步發(fā)展的競爭戰(zhàn)略，在與深圳同類競爭對手的競爭中脫穎而出。
在深圳特區(qū)成長起來的茂業(yè)集團，已經(jīng)走過八年不平凡的奮斗歷程，好像在沙灘上留下一串清晰的腳印。茂業(yè)集團的發(fā)展完全憑借嚴謹、細致的實干精神，憑借領(lǐng)先同行的市場理念。
1997年香港回歸，茂業(yè)集團滿懷創(chuàng)業(yè)激情推出茂業(yè)百貨商廈，作為東門百貨旗艦走向零售業(yè)市場。房地產(chǎn)商經(jīng)營百貨業(yè)失敗率極高，甚至血本無歸。這是因為百貨業(yè)投資回收周期較長，人力資本投入巨大，工作強度大，競爭空前激烈，利潤微薄。茂業(yè)百貨開業(yè)之初就虧損1000萬元，公司領(lǐng)導(dǎo)大膽改變經(jīng)營思路，降低成本，在女裝和化妝品經(jīng)營特色方面下功夫，成功實現(xiàn)扭虧為贏。
茂業(yè)百貨是深圳商業(yè)房地產(chǎn)投資成功的典范，2001年起經(jīng)營利潤達到1.4億元，東門茂業(yè)百貨奠定了茂業(yè)集團百年大業(yè)的根基。實干務(wù)實的茂業(yè)人成功探索出商業(yè)與房地產(chǎn)同步發(fā)展的茂業(yè)新模式，通過房地產(chǎn)的發(fā)展為百貨業(yè)連鎖經(jīng)營提供新空間，通過百貨業(yè)的發(fā)展為公司創(chuàng)造更多現(xiàn)金收益，提升房地產(chǎn)價值。
苦心經(jīng)營，在動態(tài)競爭中謀求企業(yè)發(fā)展的獨特優(yōu)勢，茂業(yè)集團成功走出一條新路。
茂業(yè)集團發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的差距：
(1)在零售領(lǐng)域具有比較優(yōu)勢，在全國零售行業(yè)沒有取得核心競爭優(yōu)勢。
即使在深圳本地，茂業(yè)百貨也尚未建立可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)增長機制，尚未形成良性的企業(yè)管理文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定的遠景尚未統(tǒng)一員工的思想。
(2)在競爭策略方面，除了營銷價格戰(zhàn)，對于品牌、渠道與商業(yè)物流等其他競爭手段尚未熟練運用。
(3)茂業(yè)集團充分挖掘了商業(yè)地產(chǎn)的選址經(jīng)驗，善于利用地理優(yōu)勢，但還需要挖掘知識競爭優(yōu)勢。
事實上，面對知識經(jīng)濟浪潮，房地產(chǎn)和零售企業(yè)構(gòu)筑新的競爭優(yōu)勢要依靠知識創(chuàng)新。要保持長期的競爭優(yōu)勢更需要知識創(chuàng)新，只有具備比對手更快的學(xué)習(xí)速度的能力，只有走知識創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展之路，才能建設(shè)百年長壽的企業(yè)。
七、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)集團戰(zhàn)略——知識創(chuàng)新戰(zhàn)略
地球變暖，荒漠化嚴重，沙塵暴襲擊首都北京，我國生態(tài)環(huán)境呈現(xiàn)局部治理整體惡化的趨勢。由于環(huán)境惡化導(dǎo)致癌癥等疾病發(fā)病率升高，人類在破壞自然環(huán)境的同時遇到極大的生存挑戰(zhàn)。從20世紀60年代開始，科學(xué)家與政治家開始對人類與自然的關(guān)系進行重新認識，各國在可持續(xù)發(fā)展方面加強國際合作，達成許多共識：人與自然世界是高度相關(guān)的統(tǒng)一體，人類作為地球生命物種利益的代表者，作為生態(tài)環(huán)境的管理者，作為進化的引導(dǎo)者，具有維護、發(fā)展、繁榮、更新、美化地球的責(zé)任。倡導(dǎo)人類應(yīng)該在促進生物圈的穩(wěn)定與繁榮的基礎(chǔ)上改造和利用自然，在謀求人類利益時要尊重和保護自然。
可持續(xù)發(fā)展不僅是政府的責(zé)任，而且也是房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任。由于房地產(chǎn)項目直接占有土地等資源，所以房地產(chǎn)企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展方面肩負重任，應(yīng)首先轉(zhuǎn)變開發(fā)觀念，走可持續(xù)發(fā)展之路。
商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)貫徹可持續(xù)發(fā)展思想，可以采取如下具體措施：
(1)推廣節(jié)能設(shè)計，將房地產(chǎn)開發(fā)由資源消耗型轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源節(jié)約型。
(2)開發(fā)區(qū)域生態(tài)環(huán)境，建設(shè)生態(tài)環(huán)保型商業(yè)物業(yè)。
(3)在開發(fā)建設(shè)過程中實現(xiàn)清潔生產(chǎn)，控制施工噪聲。
(4)從社會再就業(yè)角度，對商業(yè)房地產(chǎn)項目開發(fā)的可行性進行全面分析，實現(xiàn)地產(chǎn)企業(yè)與零售企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
(5)將教育文化娛樂與房地產(chǎn)同步發(fā)展提高到戰(zhàn)略高度。積極參與發(fā)展區(qū)域教育，提高區(qū)域人口素質(zhì)，為發(fā)展知識經(jīng)濟奠定基礎(chǔ)。
企業(yè)是知識的集合體，企業(yè)的知識存量決定了企業(yè)配置資源等創(chuàng)新活動的能力，從而最終在企業(yè)產(chǎn)出及市場力量中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。同時知識具有難以模仿性，只有通過具有路徑依賴性的積累過程才能獲得，并發(fā)揮作用，成為決定企業(yè)未來的重要力量。這使得企業(yè)競爭優(yōu)勢得以持續(xù)下去。而由企業(yè)知識決定的企業(yè)認知學(xué)習(xí)能力是企業(yè)開發(fā)新的競爭優(yōu)勢的不竭源泉。因此，知識，也只有知識，才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本。
通過對世界500強中的長壽企業(yè)的考察，我們深入挖掘可口可樂、麥當(dāng)勞、美國波音公司的發(fā)展歷史，發(fā)現(xiàn)這些長壽大企業(yè)普遍具有如下特征：
(1)普遍重視知識產(chǎn)權(quán)保護和知識創(chuàng)新。
(2)重視品牌的可持續(xù)性，無形資產(chǎn)經(jīng)營水平較高。
(3)擁有國際性客戶。
這些特征也印證了企業(yè)知識理論的正確性，這為房地產(chǎn)企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略，增強企業(yè)核心能力指明了方向。
中國的房地產(chǎn)企業(yè)與發(fā)達國家相比，面臨兩個不利因素：
(1)國內(nèi)企業(yè)模仿嚴重，普遍不尊重建筑相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)。
(2)地產(chǎn)建造技術(shù)與國外存在明顯差距，能耗水平高，規(guī)劃設(shè)計水平與國外有差距。
如何改變不利形式，在世界房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域占有一席之地，筆者提出如下建議：
(1)提升組織學(xué)習(xí)能力，重點提煉隱形知識，在集團內(nèi)推廣最優(yōu)知識慣例。
(2)注重可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)思想與技術(shù)方法研究，致力于降低地產(chǎn)項目設(shè)計、建造成本。
(3)企業(yè)集團從推廣某一方法或?qū)ｉT知識，發(fā)展到大規(guī)模知識轉(zhuǎn)移，例如，
知名房地產(chǎn)項目的品牌整體輸出。
面對我國加入WTO后的形勢，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該強化知識產(chǎn)權(quán)意識，在企業(yè)競爭策略方面注重知識創(chuàng)新，將知識創(chuàng)新作為企業(yè)擴張的重要手段，改變傳統(tǒng)的粗放型擴張方式。
零售企業(yè)集團如何運用知識創(chuàng)新優(yōu)勢在競爭中取勝：
運用價格戰(zhàn)在短期內(nèi)比較容易見效，因此，探討價格戰(zhàn)以外的競爭手段對于中國零售企業(yè)集團意義重大。
(1)將顧客美好體驗作為品牌的一部分，贏得更多忠誠顧客。
(2)挖掘物流系統(tǒng)潛力，降低物流成本。
(3)將文化內(nèi)涵與購物過程一體化，通過文化營銷贏得顧客口碑，滿足顧客精神需求。
(4)將零售優(yōu)勢與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)相結(jié)合，通過品牌輸出實現(xiàn)新的贏利模
式。
目前中國銀泰集團依托自己在浙江零售行業(yè)取得優(yōu)勢，大規(guī)模進軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域取得了成功，每個項目的零售物業(yè)都由自己經(jīng)營。
深圳銅鑼灣集團是一家專業(yè)性大型零售企業(yè)，主營現(xiàn)代商貿(mào)流通業(yè)中的shopping mall和大型綜合百貨店兩大業(yè)態(tài),擁有“Cmall銅鑼灣廣場”和“銅鑼灣百貨“兩大品牌,營業(yè)總面積逾243萬平方米，員工6900人。
2000年華強北銅鑼灣廣場開業(yè)，這是第一家美式百貨購物中心;2002年，華僑城銅鑼灣廣場開業(yè)，這是全國第一家以“生態(tài)景觀+海洋文化”為規(guī)劃主題的景觀式國際標準shopping mall，也是中國第二家shopping mall。而后，銅鑼灣集團制定了打造中國MALL第一品牌、進行品牌輸出的新路線。通過品牌輸出，與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商建立地產(chǎn)聯(lián)盟，銅鑼灣品牌覆蓋了全國20多個城市。
銅鑼灣廣場等業(yè)態(tài)全國分布如圖3-1所示。
圖5 銅鑼灣廣場等業(yè)態(tài)當(dāng)年全國分布圖(目前已經(jīng)不存在)
銅鑼灣MALL品牌擴張戰(zhàn)略評價：將地產(chǎn)開發(fā)與零售品牌擴張相結(jié)合。銅鑼灣集團開創(chuàng)了零售企業(yè)參與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)品牌連鎖的先河，這是出發(fā)點非常高明的策略。該戰(zhàn)略成功的前提是，必須在全國有一兩家購物中心業(yè)績突出，例如，深圳華僑城購物中心如果能夠達到較高坪效，那么品牌輸出就有了培訓(xùn)基地。如果輸出品牌后，接受品牌的購物中心經(jīng)營不善，大量出現(xiàn)問題，那么品牌輸出的戰(zhàn)略將全面失敗。由于銅鑼灣領(lǐng)導(dǎo)人沒有把核心購物中心經(jīng)營成功，最后導(dǎo)致了全線潰敗，其教訓(xùn)值得深刻吸取。
本策略的執(zhí)行分兩種模式：第一種模式是實際投資開設(shè)分店，這需要有充足的人才和資金，否則高明的戰(zhàn)略執(zhí)行不好同樣會加速企業(yè)死亡，企業(yè)的擴張不能脫離企業(yè)的資源極限;第二種模式是根據(jù)自己經(jīng)濟實力僅開設(shè)少量自己投資的分店，大部分采取品牌輸出的模式。其中第二種模式消耗本企業(yè)資源少，獲利穩(wěn)定，風(fēng)險較小。
八、房地產(chǎn)與零售企業(yè)集團規(guī)模的比較研究
1000億元人民幣的營業(yè)額是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的一個重要門檻。美國的TSP房地產(chǎn)公司累計開發(fā)4800萬平方米房地產(chǎn)項目，營業(yè)額達到100億美元。
我國香港企業(yè)較早實現(xiàn)了1000億元人民幣的開發(fā)規(guī)模，例如，李嘉誠企業(yè)的長實集團、和記黃埔集團等不僅在香港與內(nèi)地從事房地產(chǎn)開發(fā)，而且在加拿大從事房地產(chǎn)項目。香港長實集團從1974年到1981年，贏利增長30倍。
香港企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大，基本上形成五大房地產(chǎn)集團壟斷的格局。主要原因如下：
(1)香港政府實行高地價政策，香港人口多，沿海土地資源有限。香港經(jīng)濟在20世紀70年代以后的繁榮中，為房地產(chǎn)的飛速成長提供了強大支撐，香港房地產(chǎn)開發(fā)利潤巨大。
(2)香港是國際金融中心，籌資成本較低。香港銀行為地產(chǎn)服務(wù)周到，最早提供銀行按揭服務(wù)，降低香港市民置業(yè)門欄。
(3)70年代，進入房地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，資本比較雄厚，甚至資本雄厚的英資企業(yè)很早介入碼頭與地產(chǎn)開發(fā)。
(4)香港房地產(chǎn)開發(fā)存在壟斷現(xiàn)象，小型企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)壁壘重重、門檻過高。
(5)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大，管理水平較高，注重長期回報。例如，香港最大的地產(chǎn)商英資置地公司經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，將重點放在物業(yè)收租上，取得了豐厚的回報。
與香港特區(qū)的房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模相比，廣州與深圳房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模偏小;廣州房地產(chǎn)企業(yè)與深圳企業(yè)相比規(guī)模比較大。廣州合生創(chuàng)展集團是朱孟依創(chuàng)辦的民營企業(yè)，起步主要在廣州市區(qū)從事房地產(chǎn)開發(fā)。該集團通過分拆從香港上市，融資渠道通暢后，依托其房地產(chǎn)品牌向郊區(qū)拓展，在華南板塊開發(fā)的最大項目達到210萬平方米。
以每平方米3000元計算，1000億元的營業(yè)額要求開發(fā)面積達到3333萬平方米，以10年開發(fā)周期計算，每年需要開發(fā)面積為333萬平方米。萬科集團如果要實現(xiàn)此目標，需要擴大10倍的開發(fā)量，優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人需要量為45人(每個30萬平方米項目需要5個優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，資金規(guī)模需要擴充10倍，每年至少投資需要80億元資金。
要實現(xiàn)1000億元房地產(chǎn)企業(yè)集團規(guī)模，需要很多條件，筆者提出如下設(shè)想與建議：
(1)房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)1000億元經(jīng)營目標，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須保持穩(wěn)定，特別是企業(yè)創(chuàng)始人要具備長期可持續(xù)發(fā)展的愿望，具備杰出企業(yè)領(lǐng)袖。類似華潤置地等國有成分的股份公司，存在企業(yè)機制問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的任期比較短，難以發(fā)展成為“航空母艦”。
(2)面向世界選拔職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)跨國跨地域經(jīng)營。因此需要房地產(chǎn)企業(yè)集團在團隊建設(shè)上進行重點投資，培育房地產(chǎn)高級人才，建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化。
(3)房地產(chǎn)開發(fā)與教育產(chǎn)業(yè)進行高層次互動發(fā)展，將創(chuàng)辦世界一流大學(xué)與建設(shè)一流企業(yè)集團相互結(jié)合。教育是我國惟一供不應(yīng)求的產(chǎn)業(yè)，今后房地產(chǎn)發(fā)展的最大動力來自教育，通過知識改變命運是中國人的夢想。我們?nèi)鄙偈澜缫涣鞔髮W(xué)，可持續(xù)發(fā)展的最大障礙是高級人才短缺，只有引進大批留學(xué)生回國創(chuàng)辦一流小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)，教育產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)同步發(fā)展，才能真正孕育出產(chǎn)值過千億元的大型房地產(chǎn)集團。
(4)大型民營房地產(chǎn)企業(yè)進入金融業(yè)。香港長實集團不僅具備較高的房地產(chǎn)經(jīng)營水平，而且在投資銀行業(yè)務(wù)方面獲利甚大。根據(jù)我國加入WTO后國內(nèi)銀行經(jīng)營的政策，建議內(nèi)地民營房地產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合建立規(guī)模較大的商業(yè)銀行，金融業(yè)與地產(chǎn)業(yè)比翼齊飛。
針對政府層面，我們建議國家在房地產(chǎn)相關(guān)政策方面進行調(diào)整：
(1)從房地產(chǎn)企業(yè)稅收政策上，國家主動進行調(diào)節(jié)，為納稅大戶提供激勵措施，降低其融資成本。鼓勵中國房地產(chǎn)企業(yè)到發(fā)展中國家從事房地產(chǎn)開發(fā)，國家給予政策支持。
(2)對土地政策進行調(diào)整，提高房地產(chǎn)開發(fā)的資金門檻，采取大規(guī)模土地出讓方式。
到2014年，我國萬科地產(chǎn)，萬達集團，恒大集團等進進入千億規(guī)模行列，大企業(yè)占據(jù)較大市場規(guī)模的趨勢非常明顯，普通中小房地產(chǎn)企業(yè)并整合兼并已經(jīng)是事實。
下面我們來看一下百聯(lián)集團與沃爾瑪比較研究實例(見表3-1)。
上海百聯(lián)(集團)有限公司于2003年4月24日正式揭牌開業(yè),由上海一百(集團)有限公司、華聯(lián)(集團)有限公司、上海友誼(集團)有限公司、上海物資(集團)總公司歸并而成,注冊資金為10億元。百聯(lián)集團以“打造成中國第一、世界一流的流通產(chǎn)業(yè)集團“為遠景目標。
表1 百聯(lián)集團與沃爾瑪比較
百聯(lián)集團與沃爾瑪?shù)囊?guī)模差距不是最重要的問題，更重要的是企業(yè)文化與核心競爭能力的差距。沃爾瑪?shù)娜蚧少徟c配送體系、信息技術(shù)運用、知識管理與人力資源戰(zhàn)略都是國際一流的。
電子商務(wù)企業(yè)規(guī)模在迅速壯大
傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨電子商務(wù)企業(yè)的新沖擊，2014年9月20日，阿里巴巴開盤上漲36% 市值超過2300億美元, 下屬的天貓2013年銷售規(guī)模約達2200億。2013年京東交易額已破千億，年度增長40%。電子商務(wù)企業(yè)的飛速成長過程中，正在不斷侵占傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售份額，傳統(tǒng)零售企業(yè)需要有正確的應(yīng)對戰(zhàn)略。
九、房地產(chǎn)與零售企業(yè)集團戰(zhàn)略咨詢
目前，房地產(chǎn)與零售企業(yè)的管理咨詢業(yè)務(wù)大部分集中在項目層面或者是企業(yè)人力資源與業(yè)績考評體系等企業(yè)管理部分的分支上，戰(zhàn)略咨詢是今后企業(yè)重點服務(wù)方向。
戰(zhàn)略咨詢的根本目標是：協(xié)助企業(yè)成功地適應(yīng)變化，形成積極改進、不斷完善、持續(xù)經(jīng)營的自我發(fā)展機制，建立起能夠發(fā)現(xiàn)、吸引、培養(yǎng)、使用、保持優(yōu)秀人才的企業(yè)環(huán)境。
經(jīng)過四年多的咨詢實踐，筆者在新摩爾公司咨詢成果基礎(chǔ)上，重點為房地產(chǎn)和零售企業(yè)集團提供如下戰(zhàn)略咨詢服務(wù)：
(1)依托商業(yè)地產(chǎn)咨詢核心能力，幫助地產(chǎn)與商業(yè)企業(yè)集團制定連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)可持續(xù)發(fā)展精神，診斷其企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
(2)采用動態(tài)分析方法，提供企業(yè)動態(tài)競爭戰(zhàn)略分析與競爭戰(zhàn)略制定咨詢。
(3)企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)戰(zhàn)略咨詢，集中對財務(wù)風(fēng)險識別管理、籌資戰(zhàn)略。面對電子商務(wù)沖擊的零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展策略。
(4)企業(yè)戰(zhàn)略實施的咨詢，重點從企業(yè)資源、結(jié)構(gòu)、制度、文化四個層次
出發(fā)，提出戰(zhàn)略變革措施。
(5)動態(tài)競爭條件下的營銷戰(zhàn)略與品牌咨詢。
(6)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施咨詢
城市商業(yè)與文化綜合體項目開發(fā)策劃，從市場分析、商業(yè)規(guī)劃與建筑規(guī)劃指導(dǎo)到招商與經(jīng)營管理。度假旅游和養(yǎng)老綜合體的產(chǎn)品創(chuàng)新和連鎖開發(fā)戰(zhàn)略制定。
1.企業(yè)戰(zhàn)略分析方法
企業(yè)戰(zhàn)略分析方法有如下幾種：
(1)調(diào)查研究與深度訪談法。
(2)SWOT競爭戰(zhàn)略分析方法。
(3)競爭對手博弈分析與聯(lián)動分析方法。
(4)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略指標衡量方法。
(5)4C戰(zhàn)略分析框架方法：通過明確戰(zhàn)略指導(dǎo)思想凝聚人心，通過整合業(yè)務(wù)鏈，明確核心業(yè)務(wù)，增加種子業(yè)務(wù);通過幫助企業(yè)分析比較優(yōu)勢，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。
(6)商業(yè)地產(chǎn)價值鏈分析方法。
2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究步驟
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究步驟如圖3-2所示。
圖2 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究步驟圖
戰(zhàn)略咨詢是咨詢行業(yè)的制高點，對咨詢公司提出兩個要求：第一，要有戰(zhàn)略研究能力;第二，戰(zhàn)略咨詢?nèi)藛T要具有豐富的行業(yè)知識并且要有豐富的執(zhí)行經(jīng)驗。
新摩爾公司運用自己積累的商業(yè)地產(chǎn)實踐經(jīng)驗，繼承了王志綱工作室重視戰(zhàn)略文化的傳統(tǒng)。新摩爾戰(zhàn)略咨詢專家楊寶民、宋恒明等運用多年積累的戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略實施的經(jīng)驗，愿意幫助房地產(chǎn)與零售企業(yè)集團制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，包括幫助地產(chǎn)和零售企業(yè)設(shè)計公司產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，設(shè)計符合房地產(chǎn)和零售行業(yè)特點的公司治理機制，幫助企業(yè)實施商業(yè)與地產(chǎn)相關(guān)的連鎖開發(fā)戰(zhàn)略。
價值鏈分析方法戰(zhàn)略咨詢作為一種經(jīng)營行為，必須貫徹客戶為本的思想。其真正價值體現(xiàn)在源自客戶需求，又能高于客戶需求，努力為客戶企業(yè)發(fā)展提供超值戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。
作者介紹
楊寶民，深圳市新摩爾商業(yè)管理公司總經(jīng)理,中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟專家委員,清華大學(xué)商業(yè)地產(chǎn)總裁班主講教授
宋恒明，深圳市新摩爾商業(yè)管理公司副總經(jīng)理，中法聯(lián)合MBA
江禾，常青藤資本公司執(zhí)行董事，中國社科院金融學(xué)博士，清華大學(xué)EMBA。
QQ：250703408
2014年9月修訂
ybmybm- 該帖于 2014-10-9 13:52:00 被修改過
