最近幾年電商的快速發(fā)展讓我們看到了零售世界的大趨勢(shì)，傳統(tǒng)零售企業(yè)在這場(chǎng)變革中略顯被動(dòng)。在傳統(tǒng)零售大佬們還沒(méi)有看清套路的短短幾年內(nèi)，以馬云的淘寶，天貓等為首的線上電商迅速發(fā)展起來(lái)并成燎原之勢(shì)，國(guó)內(nèi)電商大有一發(fā)不可收拾之勢(shì)。反觀線下的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在這場(chǎng)快速的變革中顯得有些不“淡定”，很多企業(yè)開(kāi)始嘗試觸網(wǎng)，但是真正在線上找到適合自己的商業(yè)模式，真正能夠盈利的幾乎沒(méi)有。作為一個(gè)從事零售行業(yè)信息化10余年的老兵，站在我的角度上來(lái)看這件事情的話，其實(shí)形式并不這么悲觀。

最近幾年之所以大家有如此強(qiáng)烈的危機(jī)感，很大程度上是被電商的“勢(shì)頭”嚇到了。電商確實(shí)發(fā)展迅猛，每年的增長(zhǎng)速度差不多都在45%（市場(chǎng)規(guī)模同比）以上，而傳統(tǒng)零售行業(yè)大多維持在12%到16%之間，相比之下，發(fā)展速度落差之大確實(shí)夠嚇人。但是我們應(yīng)該正確的看待這件事情。首先要正確看待新生事物的發(fā)展規(guī)律，任何新生事物都有一個(gè)合理的發(fā)展曲線，根據(jù)鴻溝理論，一個(gè)新的產(chǎn)品或者是商業(yè)模式在跨越了市場(chǎng)的鴻溝，一旦被市場(chǎng)所接受以后，都會(huì)有一段快速發(fā)展的時(shí)期。正如我國(guó)剛開(kāi)始引入超市概念，開(kāi)架銷(xiāo)售、自助服務(wù)以及突破傳統(tǒng)百貨概念，發(fā)展大賣(mài)場(chǎng)的時(shí)期。個(gè)人認(rèn)為國(guó)內(nèi)的電商行業(yè)目前正處在這個(gè)時(shí)期，并且純線上的模式的發(fā)展速度已經(jīng)快要到達(dá)或者已經(jīng)到達(dá)波峰，接下來(lái)很難維持這么高的增長(zhǎng)速度。其次我們來(lái)看看真實(shí)的市場(chǎng)規(guī)模，雖然電商發(fā)展勢(shì)頭迅猛，但是根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)來(lái)看其市場(chǎng)規(guī)模還沒(méi)有達(dá)到社會(huì)消費(fèi)品總額的10%，換句話說(shuō)90%還是有傳統(tǒng)的企業(yè)來(lái)支撐的。這也不排除數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)范圍存在著問(wèn)題，但是有一點(diǎn)必須注意到，線上的由于本身就是基于IT系統(tǒng)，基于數(shù)據(jù)的，數(shù)據(jù)積累比較完備，比較易于統(tǒng)計(jì)，所以電商的統(tǒng)計(jì)應(yīng)該更接近真實(shí)。反觀線下企業(yè)“漏網(wǎng)之魚(yú)”應(yīng)該不在少數(shù)，所以數(shù)據(jù)上看這個(gè)10%也是有水分的。我想說(shuō)明的是，盡管看上去電商是未來(lái)的大趨勢(shì)，線下企業(yè)必須面臨改革，但是在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，兩者并不會(huì)是一個(gè)相互取代的關(guān)系，而是支持社會(huì)整體消費(fèi)的兩種主要手段，而且線下的仍然是主力。

那么我們來(lái)談?wù)勚饕�的�?wèn)題，在看清零售大趨勢(shì)后，我們線下的企業(yè)如何迎合這個(gè)時(shí)代的潮流，如何轉(zhuǎn)型？對(duì)待這個(gè)問(wèn)題因?yàn)闃I(yè)態(tài)多樣也不能一概而論，何況每一種業(yè)態(tài)本身所處的發(fā)展時(shí)期，生存空間也都是不一樣的。對(duì)于各種業(yè)態(tài)在這次變革中的影響我還是想談一下自己的看法。我認(rèn)為，在這次大的變革中如果各種業(yè)態(tài)按照轉(zhuǎn)型難易度跟自身優(yōu)勢(shì)排一個(gè)順序的話應(yīng)該是，便利店/社區(qū)超市，標(biāo)超，百貨，這么一個(gè)順序（專(zhuān)賣(mài)店不是很了解，不敢妄下結(jié)論）。本文我們就針對(duì)其中可能性最大的便利店做一個(gè)剖析。

便利店在這場(chǎng)變革中有這天然的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵诟鞣N業(yè)態(tài)之中它是唯一打入社區(qū)、市中心、學(xué)校、工廠的業(yè)態(tài)，換句話說(shuō)是距離終端消費(fèi)者最近的業(yè)態(tài)。它可以覆蓋到消費(fèi)者的“最后一公里”，這是他的優(yōu)勢(shì)所在。那么接下來(lái)的工作就是如何利用好這個(gè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。便利店一定要打好“服務(wù)”這張牌。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)范圍各家各有千秋，這里不做討論，我們看迎合這個(gè)時(shí)代的新業(yè)務(wù)內(nèi)容如何調(diào)整�，F(xiàn)在很多便利店企業(yè)已經(jīng)在做各種嘗試，包括基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)之上開(kāi)展各種代收費(fèi)，交費(fèi)甚至淘寶充值的服務(wù)。說(shuō)實(shí)話要從這些業(yè)務(wù)上賺錢(qián)真的很難，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)都挺占人工的，在國(guó)內(nèi)這種為了人工付費(fèi)的消費(fèi)觀念并不很好。但是可以帶來(lái)“人氣”恐怕這才是目前這些企業(yè)把這些業(yè)務(wù)堅(jiān)持下來(lái)的動(dòng)力。

其實(shí)按照這種思路，便利店是可以“平臺(tái)化”，找到其他的收益模式的。所謂平臺(tái)化是說(shuō)便利店不在是個(gè)單純的零售終端，在保留零售終端功能性的基礎(chǔ)之上，擴(kuò)展平臺(tái)功能。舉個(gè)例子，現(xiàn)在很多便利店開(kāi)展了快遞代收發(fā)業(yè)務(wù)。如果僅僅看這一個(gè)業(yè)務(wù)的話確實(shí)沒(méi)有什么，但是可以前后延伸一下，你可以做京東的小區(qū)快遞收發(fā)點(diǎn)，跟京東合作，跟淘寶大賣(mài)家合作，跟天貓大賣(mài)家合作。一般快遞附加價(jià)值低的話做冷鏈，提供臨時(shí)冷藏箱，甚至做成這些賣(mài)家的小區(qū)服務(wù)站，這樣附加價(jià)值就出來(lái)了。業(yè)務(wù)本身就可以獲得已經(jīng)的利潤(rùn)，另外還可以帶動(dòng)便利店的來(lái)客頻度進(jìn)而增加銷(xiāo)售。這是跟電商合作做服務(wù)的路子，另外便利店的優(yōu)勢(shì)不只是針對(duì)電商，好多業(yè)務(wù)都可以以便利店作為一個(gè)接觸客戶的終端。我們?cè)倥e一個(gè)例子，現(xiàn)在隨著生活節(jié)奏的加快以及生活質(zhì)量的提高，穿衣服越來(lái)越講究，很多衣服都要求干洗，要求護(hù)理。但是一般的干洗店衣物護(hù)理店處在一個(gè)很尷尬的境地。這個(gè)行業(yè)季節(jié)性太強(qiáng)，過(guò)了旺季算上房租，人工費(fèi)幾乎是賠本的。怎么辦？這個(gè)時(shí)候可以以便利店作為終端，收發(fā)衣物，干洗店搬到后方，房租比較便宜的地方，采用工廠模式，追求經(jīng)濟(jì)效益，這實(shí)際上是便利店功能性改變引起行業(yè)改革的例子。干洗店把節(jié)省下來(lái)的房租費(fèi)用一部分轉(zhuǎn)讓給便利店作為報(bào)酬，一部分留作收送衣物的物流費(fèi)用，干洗店本身因?yàn)榭梢约�中化，本身就�?huì)增加收益，這樣的合作不是一件兩全其美的模式嗎？這只是面向傳統(tǒng)行業(yè)平臺(tái)化的一個(gè)例子而已，大家可以參考，找出更多的適合這種模式的行業(yè)。這種微創(chuàng)新的模式，本身就是對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的一種改革，推動(dòng)其他行業(yè)進(jìn)步的方式。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中也是一個(gè)很大的受益者。

如果說(shuō)這些只是很淺層次的模式的話我們來(lái)談?wù)勆顚哟蔚腛2O。這是個(gè)很熱的話題，好多文章都在談?wù)撨@個(gè)事情，但是都是停留在很淺層次的概念階段，很少指出如何操作的。O2O本來(lái)是電商跟傳統(tǒng)零售結(jié)合的新的商業(yè)模式的創(chuàng)新，不是一個(gè)理論概念，必須拿出可行的方案才能說(shuō)對(duì)企業(yè)有指導(dǎo)意義。那么便利店應(yīng)該如何展開(kāi)O2O呢？首先我們明白幾個(gè)事情。第一個(gè)就是品類(lèi)的選擇問(wèn)題。電商有電商的品類(lèi)構(gòu)成，線下各種業(yè)態(tài)都有自己的品類(lèi)構(gòu)成。各種品類(lèi)構(gòu)成之間有交集，但是目前來(lái)看還沒(méi)有任何兩個(gè)能夠相互包含的。選擇什么樣的商品放到線上，什么樣的商品補(bǔ)充線下是個(gè)很重要的問(wèn)題。一旦安排不好線上線下就成了互相搶生意的對(duì)頭，這么多的意義不大。我們要是先的效果是兩種模式的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。適合線上的拿到線上，適合線下的擺到門(mén)店貨架上去。對(duì)于線上來(lái)說(shuō)，門(mén)店是個(gè)配貨點(diǎn)，或者消費(fèi)者自提點(diǎn)。這樣才是互補(bǔ)的形式，達(dá)到最好的效果。那么劃分的原則是什么呢？我個(gè)人認(rèn)為，首先品類(lèi)的范圍不應(yīng)該超過(guò)便利店經(jīng)營(yíng)品類(lèi)太多，以目前便利店經(jīng)營(yíng)范圍為主。其次在第一個(gè)條件的前提下對(duì)商品構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整。主要是一部分把適合線上的商品拿到線上，門(mén)店只擺樣品，另外一些品目上將適合線上，但是商品本身的包裝規(guī)格，形態(tài)等不適合線上的商品要增加一部分這樣的品項(xiàng)補(bǔ)充到線上。

這么說(shuō)太抽象我們舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明一下。比如衛(wèi)生紙，大米，食用油這些商品，門(mén)店里面可以放一些包裝單位比較小的，這些商品主要是滿足那些“不時(shí)之需”的顧客。大包裝放線上，送貨上門(mén)或者到店自提。因?yàn)榇蟀�裝放貨上的話，相對(duì)于便利店珍貴的陳列資源來(lái)講真是有點(diǎn)浪費(fèi)，放線上就很合情合理，另外門(mén)店做多保持一個(gè)較小的庫(kù)存，因?yàn)楸憷�店基本能保證很高的配貨頻度，基本能夠保證供貨的穩(wěn)定性。便利店延伸到了小區(qū)內(nèi)部，1到2天的配貨速度相對(duì)于目前的電商來(lái)說(shuō)還是非常有競(jìng)爭(zhēng)力的。但是話說(shuō)回來(lái)，便利店很多商品都是應(yīng)對(duì)消費(fèi)者“剛需”的，比如做菜了發(fā)現(xiàn)沒(méi)有醬油了，跑樓下便利店買(mǎi)瓶醬油。這是便利店的根本屬性。在這基礎(chǔ)之上發(fā)展起來(lái)的電商就不是這個(gè)模式，這一點(diǎn)一定要搞清楚。在成本核算上，線上的商品一定要跟線下的分開(kāi)，如果混為一談管理上很難把握到底哪個(gè)環(huán)節(jié)上浪費(fèi)了經(jīng)費(fèi)，哪個(gè)環(huán)節(jié)存在問(wèn)題。因?yàn)榫�上的很多商品并沒(méi)有占用線下的寶貴的陳列資源，這就節(jié)省了很大一部分經(jīng)費(fèi)，另外對(duì)物流的滿載率也是有很大的幫助的，節(jié)約下來(lái)的成本應(yīng)該可以支持小區(qū)內(nèi)的送貨上門(mén)的費(fèi)用，這是跟電商競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。

在拓展線上業(yè)務(wù)的時(shí)候一定要注意一點(diǎn)，就是追求大而全，企圖跟電商企業(yè)展開(kāi)全面競(jìng)爭(zhēng)，這是十分錯(cuò)誤的想法。隨著社會(huì)的發(fā)展，社會(huì)消費(fèi)品極大豐富，任何一個(gè)業(yè)態(tài)都無(wú)法覆蓋全部的商品，任何一種銷(xiāo)售形勢(shì)也無(wú)法覆蓋所有的消費(fèi)者。各自都有各自的生存空間，不要試圖通吃一切，因?yàn)檫@樣會(huì)掩蓋掉自己的優(yōu)勢(shì)，把自己累死。便利店一定要以生活用品為主打開(kāi)一個(gè)突破口，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，探索適合自己業(yè)態(tài)的利基商品。一定要以服務(wù)社區(qū)人們的生活便利性跟生活質(zhì)量為己任，一旦偏離這個(gè)中心，很容易被其他企業(yè)打死。因?yàn)椋�這個(gè)行業(yè)不是在和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，而是在看到底誰(shuí)能夠得到更多的消費(fèi)者的支持。很多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中忘掉了這個(gè)零售行業(yè)的本質(zhì)，與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成了他的主業(yè)，結(jié)果可想而知。如果我們這個(gè)O2O的模式并不能在為消費(fèi)者提供方便，提供服務(wù)上有什么改善的話，這個(gè)模式就是失敗的，我們要抓緊反思問(wèn)題出在哪里，抓緊改善，只有這樣才能一步一步實(shí)現(xiàn)便利店商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

目前傳統(tǒng)企業(yè)O2O并沒(méi)有太多成熟的案例可以模仿，以上僅是以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)提出的便利店企業(yè)試水O2O的一些思路，限于跟人經(jīng)驗(yàn)跟知識(shí)，很多地方考慮不是很全面，期待同行批評(píng)指正，更期待一起探討實(shí)踐。