聯(lián)商巡店：合肥聯(lián)家超市生鮮經(jīng)營有何絕招?

聯(lián)商網(wǎng)前言：巡店，可以全面地了解店面陳列、賣場設(shè)計、促銷活動的執(zhí)行等，從而發(fā)現(xiàn)提高銷量和終端銷售份額的機會。聯(lián)商網(wǎng)推出“聯(lián)商巡店”這個欄目，挖掘中國好門店，通過推薦一些有特色、有增長潛力的門店，希望大家能從中學(xué)習(xí)其優(yōu)質(zhì)的陳列、設(shè)計與管理理念，帶動整個零售行業(yè)一起進步。本期“聯(lián)商巡店”將目標(biāo)鎖定為合肥聯(lián)家生活超市

導(dǎo)語：在合肥，能夠生存下來的民營企業(yè)無一不是業(yè)內(nèi)菁英。例如樂城和聯(lián)家，其中樂城超市的“未來超市”，聞名于國內(nèi)，廣見于各大媒體報端;而能夠與樂城并駕齊驅(qū)的聯(lián)家生活超市，則相對低調(diào)，但其生鮮經(jīng)營能力卻能在當(dāng)?shù)胤Q雄，堪稱合肥生鮮王。87年出生的盧健，便是這家合肥生鮮王的現(xiàn)任掌舵人。

合肥聯(lián)家商貿(mào)發(fā)展有限公司總經(jīng)理 盧健

在采訪聯(lián)家之前，樂城超市的王衛(wèi)先生給筆者講了個故事。他說曾經(jīng)有個400平米的門店選址，樂城超市的評估是最多做到日均收入2萬元，然而聯(lián)家生活超市卻用這個門店做到了日均收入8萬元，對此王衛(wèi)感覺很神奇，因此對聯(lián)家超市一直倍加推崇。

是什么力量使一家被業(yè)內(nèi)知名的專業(yè)團隊評估為只能做到日均收入2萬元的門店突破瓶頸，翻倍增長的呢?帶著濃厚的好奇心，筆者來到了合肥。

從一座城說起

對零售業(yè)而言，合肥可能是座瘋狂的城市，空前激烈的商業(yè)競爭里，能活下來的都是菁英。

現(xiàn)在的合肥是一座正在迎接劇烈商業(yè)聚變的城市，而2002年之前，這里卻是相比國內(nèi)其他省會城市落后許多，儼然是零售業(yè)的荒漠地帶，除了路邊夫妻店，就只有各種類型的批發(fā)市場，據(jù)《合肥市零售業(yè)發(fā)展趨勢分析報告》顯示，2001年全合肥市僅有包括蘇果在內(nèi)的21家超市類門店，而大賣場業(yè)態(tài)甚至還是2004年由聯(lián)家超市開的先河。

也許是受荒蕪的商業(yè)環(huán)境刺激，2002年之后各大小零售企業(yè)開始瘋狂涌入這個市場，合肥市的零售業(yè)陷入無序競爭的境況，不同類型的大小超市、便利店如雨后春筍般遍布大街小巷。發(fā)展到今時今日，一些密集地段甚至到了十步一店的程度，競爭空前激烈。

在這種環(huán)境下，民營企業(yè)的生存境況愈發(fā)艱難，能夠生存下來的民營企業(yè)無一不是業(yè)內(nèi)菁英。例如樂城和聯(lián)家，其中樂城超市的“未來超市”，聞名于國內(nèi)，常見于各大媒體報端;而能夠在當(dāng)?shù)嘏c樂城并駕齊驅(qū)的聯(lián)家生活超市，則相對低調(diào)，但其生鮮經(jīng)營能力卻能在當(dāng)?shù)胤Q雄，堪稱合肥生鮮王。

聯(lián)家的故事

生鮮這個課題深奧而駁雜，聯(lián)家超市為什么能做到100%生鮮自營，這要追溯到2002年。

緣起

聯(lián)家超市的董事長盧茂權(quán)最早從事批發(fā)商貿(mào)，聞名于合肥。2001年-2002年，合肥零售市場開始劇烈變化，他也因此從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售，于2002年3月在站西路長春都市花園開了第一家聯(lián)家超市，時名茂權(quán)超市。該超市后于2010年11月重新裝修整改，調(diào)整業(yè)態(tài)為24小時營業(yè)的精品生活超市，并改名為茂權(quán)城市家生活超市。

到2004年，經(jīng)過2年的經(jīng)驗積累和市場考察，聯(lián)家超市的團隊察覺合肥缺乏真正意義上的精品超市和大賣場，于是瞄準(zhǔn)商機，于8月31日在長江東路開了一家5000平米的聯(lián)家購物中心恒通店(該購物中心非通常意義上的購物中心，實為大賣場業(yè)態(tài))，并于同年注冊成立合肥聯(lián)家商貿(mào)發(fā)展有限公司，正式以企業(yè)的形式進行規(guī)范化的門店經(jīng)營。

在當(dāng)時還是路邊小超市、夫妻店為主的合肥，聯(lián)家超市這一舉措可謂開當(dāng)?shù)亓闶凼袌鲋�先河，憑借一流的店面規(guī)劃設(shè)計、整潔的衛(wèi)生環(huán)境、高素質(zhì)的員工管理以及豐富的產(chǎn)品品類，恒通店在短時間內(nèi)積攢了大量的人氣，為聯(lián)家超市后期的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

而真正給聯(lián)家超市帶來效益和人氣的是生鮮。憑借做批發(fā)出身的優(yōu)勢，聯(lián)家整合了當(dāng)?shù)厣�鮮供應(yīng)商資源，不僅生鮮的品項上盡善盡美，在價格上也有周邊其他門店無法比擬的優(yōu)勢。在當(dāng)時，聯(lián)家顧客圈里流傳著聯(lián)家有四好：東西好、商品全、價格便宜、老板真賺錢。

沒有到過聯(lián)家門店的人是無法想象它的人氣之鼎盛的，不僅高峰期人山人海，即便在中午11：30以后的間歇期，門店里依舊有不少顧客在選購�？粗�比其他周邊門店更精美的裝飾裝潢和人流洶涌的場景，難怪那些顧客要感嘆聯(lián)家超市老板真賺錢。

而恒通店也沒辜負(fù)這些顧客的猜想，它以每年平均60%的增長率快速成長著，也為聯(lián)家超市積累了大量的原始資金。

在恒通店之后，聯(lián)家超市沉淀了足足有5年，直到2009年之后才又陸續(xù)開出肥東店、蜀峰店、四海店、新橋店、包河店等大小5個門店，并且做到了每開一家新店就是一次新的創(chuàng)新和突破。其中的四海店，便是本文開篇時所述的讓樂城王衛(wèi)感到驚訝神奇的門店，以一個不理想的選址做到日銷售8萬元的400平米小店。

四海店的故事

時至今日，很難想像聯(lián)家經(jīng)歷過怎樣的磨難和蛻變。在當(dāng)時，周邊列強環(huán)伺的情況下，聯(lián)家超市每開一家門店都是那么的小心翼翼，他們不敢找繁華的地段，因為付不起高昂的租金，也競爭不過資金雄厚的對手。他們盡量找一些不起眼的地方，不去觸碰競爭對手敏感的神經(jīng)。

四海店位于合肥蜀山區(qū)創(chuàng)業(yè)大道與社崗路交叉口，周邊以廠區(qū)為主，還有一家技術(shù)學(xué)校。在這里，超市類門店非常集中，隔一段路就能看到一家門店，有些十字路口甚至能看到幾家超市同時營業(yè)。四海店的位置在一家廠房后面，相對偏僻，人流量稀少，最大的優(yōu)勢是租金便宜和沒有同行競爭。當(dāng)初樂城超市也曾想入駐蜀山區(qū)，看中的便是這個選址，但是經(jīng)過綜合評估，認(rèn)為此處門店最多只能做到日均2萬元的銷量，故而放棄。

注：四海店經(jīng)營面積僅有400㎡，超市中間被堆頭一字隔開，右邊是生鮮區(qū)，左邊是其他商品區(qū)，各占50%的營業(yè)面積。該店2013年銷售額約2800萬元，同比增長率16.2%，毛利率15.61%，其中生鮮占總銷售的53%。

四海店乃是聯(lián)家真正意義上開出的首家生活超市，生活類的商品非常齊全，小小的400平米的門店里就有10000多單品。2011年11月開業(yè)以來，四海店利用生鮮的聚客能力，一舉克服了門店選址偏僻的弊端。其后又通過聯(lián)家的生鮮采購優(yōu)勢，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，加大生鮮經(jīng)營面積，以400平米做出2000平米的氣勢，門店內(nèi)不僅有水果、蔬菜、米糧、雜糧，甚至還有肉類切割、水產(chǎn)、鮮食加工、面包加工等經(jīng)營項目，可謂麻雀雖小五臟俱全。

現(xiàn)在，走進四海店里，會有兩個感覺，一個是人多，即便是中午13點到這家門店，除了超市員工在忙進忙出以外，還有不少顧客在選購。還有一個感覺是擠，雖然整體布局干凈而整潔，但是貨架與貨架之間的通道略顯狹窄，僅容許2人側(cè)身通過(生鮮區(qū)會相對寬敞)。對于這種緊湊的陳列方式，聯(lián)家超市總經(jīng)理盧健表示，這是為了豐富商品品類，作為生活超市要盡量能夠滿足周邊消費者在生活必需品上的需求。

注：這張圖上可以看到四海店高峰期的旺盛人氣。

注：聯(lián)家超市總經(jīng)理盧健特意帶我們參觀了四海店的倉庫，他說幾乎每個來四海店參觀的人都會感到驚嘆，因為他們的倉庫基本做到了100%的空間利用，不僅堆積著各類的庫存商品，一些生鮮的加工包裝也是在這里進行的。密集的倉庫內(nèi)，各種電器都采用的是防火防漏電的設(shè)備，能夠滿足消防上的需求。

另外，為了證明生鮮的吞吐量，盧健還特意帶我們參觀了四海店的垃圾桶，十余個垃圾桶里裝滿了生鮮加工及后期處理留下的斷枝殘葉。

注：這是四海店后門的垃圾桶，不少來四海店參觀的業(yè)內(nèi)同仁都會看下這里，評估一下四海店的生鮮吞吐量。聯(lián)家的生鮮采購基本上在凌晨時分便會根據(jù)近日的銷售情況以及節(jié)假日影響，確定好當(dāng)天的采購數(shù)量，盡量保證做到當(dāng)天內(nèi)能夠完全賣完。

由于受營業(yè)面積所限，四海店除了接收每日定額的生鮮配送以外，還經(jīng)常需要通知就近的聯(lián)家蜀峰店對其進行補給。

聯(lián)家的生鮮秘訣

目前聯(lián)家多數(shù)門店的生鮮經(jīng)營面積都在50%左右，所有生鮮品類包括肉類、鮮食、加工品等都是100%自營，其銷售占比是總銷售額的50%以上。

聯(lián)家是筆者僅見能夠做到100%生鮮自營的企業(yè)，即便強如永輝超市，生鮮的直采自營比例目前也無法達到95%，許多以生鮮為主營項目的知名企業(yè)，其自營比例亦最多在90%左右。眾所周知，自營對價格管控的優(yōu)勢，但是生鮮不是想自營就能做到自營的，其中涉及的人員、技術(shù)、設(shè)備、進貨、補貨、損管等等都是擺在自營企業(yè)面前的難關(guān)，尤其生食加工，涉及的事項更是方方面面，品項之雜讓外行人只能望而興嘆;再例如鮮肉切割，同樣的一片豬肉，熟練工和新手學(xué)徒最后切割出來的肉能相差100元以上。

100%生鮮自營便意味著聯(lián)家超市需要在蔬菜、水果、水產(chǎn)養(yǎng)殖、鮮肉切割、生食加工等各方面都具備極高的專業(yè)技能和素養(yǎng)，并且還要有專門的團隊從事不同業(yè)態(tài)生鮮品項的經(jīng)營。

盧健說，做生鮮沒有秘訣，唯一的秘訣就是把基礎(chǔ)打扎實，一點一點地積累，使之形成良性循環(huán)。

作為家族企業(yè)的繼承人，從2002年聯(lián)家創(chuàng)建第一家生活超市開始，時年15歲的盧健便一直親眼目睹聯(lián)家超市在生鮮領(lǐng)域的演變，甚至親身參與到其中去，盧健深深明白聯(lián)家是如何通過一點一滴的積累方能夠使聯(lián)家在生鮮領(lǐng)域做到一枝獨秀，其中之艱辛以及付出的代價是無法與外人細(xì)細(xì)表述的。

2002年蔬菜，2002年水果，2004年干貨雜糧，2008年肉科，2009年魚科、豆制品、家禽，2010年腌臘制品，2011年散稱食品，2012年面包、面點、熟食。這是盧健羅列的詳細(xì)自營品類表，簡單明了地闡述了十余年來聯(lián)家生鮮自營的演變過程。

早期的聯(lián)家超市生鮮品類都為聯(lián)營，但是在經(jīng)營過程中，聯(lián)家團隊發(fā)現(xiàn)生鮮的價格波動極為厲害，幾乎每個小時市面上都會有波動，聯(lián)營的經(jīng)銷商往往無法在第一時間做出調(diào)整，這給顧客造成聯(lián)家超市生鮮價格昂貴的印象，于是董事長盧茂權(quán)決定先用價格最敏感、銷量也是最大的蔬菜和水果自營，等蔬菜和水果自營做好了，再慢慢拓展其他自營項目。對聯(lián)家而言，現(xiàn)在的100%自營之路，早在2002年就已定下了方向，后面的只是執(zhí)行過程。

作為一家民營企業(yè)，聯(lián)家的生鮮自營之路充滿了坎坷，沒有任何資金背景的情況下，門店的經(jīng)營現(xiàn)況稍微有些下滑都會給員工和高層帶來巨大的心理壓力。盧健說，做生鮮一定要堅持，門店越?jīng)]生意，越要花錢下去維持生鮮商品的賣相和堆頭豐滿度;賣不掉的商品要趕緊降價或第一時間處理掉，不能拖到商品都爛還非要把它賣出去;有些價格敏感的商品，要隨時關(guān)注其他賣場的價格變動以作調(diào)整;有些易損商品，早上最新鮮的時候要有一個價，中午一個價，晚上再一個價，不能一直維持不變;新品的銷售不一定要追求短期效應(yīng)，而是要想辦法形成一個良性循環(huán)。

盧健所說的生鮮經(jīng)營訣竅都是聯(lián)家自己一點一滴摸索出來的，每一條經(jīng)營訣竅、每一次品類的自營背后，都可能存在數(shù)次甚至數(shù)十次的試錯過程。用盧健的話講，這是花錢買教訓(xùn)，不斷從失敗中成長，才能不斷提高自己的標(biāo)準(zhǔn)。

第一家茂權(quán)超市2年的積累，第二家恒通店5年的積累，聯(lián)家超市在生鮮上的苛求由此可見一斑。通過7年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，聯(lián)家在生鮮領(lǐng)域積累了雄厚的經(jīng)驗和數(shù)個生鮮采購團隊，以及一套行之有效的執(zhí)行流程。在合肥，聯(lián)家的生鮮價格是同比最低的，商品質(zhì)量和堆頭豐滿度卻最好的。

聯(lián)家的營運與采購是分開的，目前負(fù)責(zé)采購的有水產(chǎn)、肉科、蔬菜、水果、白班外采(含散稱)等五個專業(yè)采購小組，每組都有第一負(fù)責(zé)人、第二負(fù)責(zé)人、駕駛員、壯工等清晰的職權(quán)劃分。

聯(lián)家超市的生鮮主要來源于合肥知名的周谷堆農(nóng)貿(mào)市場，他們不選擇源頭采購，而是選擇能夠保證數(shù)量和穩(wěn)定性的供應(yīng)商，常年的合作關(guān)系和龐大的數(shù)量使聯(lián)家超市的進貨價要遠遠低于其他同行，在商品品質(zhì)上也能夠得到很好的保證。

細(xì)節(jié)圖片

生鮮是門龐雜的學(xué)問，需要大量時間的積累，如果只花一天的時間就想看懂聯(lián)家的生鮮經(jīng)營模式及各方細(xì)節(jié)是不大可能。因此筆者在此僅放一些細(xì)節(jié)圖片，希望能夠為您更全面地了解聯(lián)家超市及其生鮮經(jīng)營模式提供一些幫助。

注：聯(lián)家超市所有門店里對生鮮堆頭的基本要求就是要滿，任何時段到聯(lián)家超市你都能看到滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)氖卟恕⑺�果，而且陳列的商品都是�?dāng)天采購當(dāng)天售空，上架之前還會對菜品去根去葉，保證絕對新鮮�？吹竭@些鮮艷的顏色，筆者也不由食欲大作。圖中還能看到為了防止顧客在挑揀過程中損傷蔬菜的品相，聯(lián)家在一些易損耗的菜品上貼出，“青菜不要去根去葉，否則每斤稱重多加0.5元”的字樣。

注：韭菜、香菜、香蔥等相對需求量不是太多，但是生活必須的商品也是一捆捆扎好成堆擺放，給人一種視覺震撼感。鮮少有賣場會把這些商品堆放銷售，因為韭菜、香菜、香蔥等植物的莖葉比較細(xì)，堆放陳列很容易造成商品品相的損傷。聯(lián)家超市這樣的做法需要員工有相當(dāng)?shù)氖炀毝群图记�，才能避免商品的損耗。

注：不僅蔬果的堆頭豐滿，連水產(chǎn)都是滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)�。這個水箱里擠滿了的鯽魚，黑乎乎地一片，給人一種視覺上的震撼效果。這還是中午11：30時的場景，據(jù)說早高峰時段還要更滿一些。盧健表示，這些魚類也能保證單天售完。

注：這是符合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣的醬菜，用青花瓷盛裝，給人一種小菜也能上檔次的感覺。上方貨架還有裝好的便攜醬菜。

注：聯(lián)家超市的燈光非常講究，每個堆頭上都有一盞射燈，不同的商品會對應(yīng)不同的燈光顏色和亮度，這種燈光效果會使商品更有誘惑力。還有一點值得注意的細(xì)節(jié)——每到中午，聯(lián)家超市都會關(guān)掉一半的燈，同時播放一些輕柔舒緩的音樂，一方面是節(jié)省電力成本，另一方面是為了營造舒緩的節(jié)奏，給員工和顧客一個比較舒適和休閑的午休時間。

注：由于是經(jīng)營生鮮超市，很容易出現(xiàn)臟亂的環(huán)境，因此聯(lián)家超市對衛(wèi)生提出“四潔四無四不見”的要求，和“三米視線”的規(guī)定，每個員工需要負(fù)責(zé)好三米視線范圍內(nèi)的區(qū)域。在聯(lián)家，通道地面的整潔度極高，即便水產(chǎn)這樣容易積水的地方也很干爽整潔。本圖上還能看到天花板上方懸掛的條幅，“生鮮晚市，晚上來買菜，同樣也新鮮”。

注：這是2013年12月20日新開的包河店，經(jīng)營面積1800㎡，里面的生鮮陳列有很多創(chuàng)新之處，是聯(lián)家生活超市經(jīng)營業(yè)態(tài)的多元嘗試。該店營業(yè)前20天的銷售額可達20萬元/天。這是星期六中午11時的場景，依舊人氣鼎盛。

注：包河店內(nèi)有免費的兒童樂園，周兒童樂園周圍是各類生活用具用品，還有親子裝等服裝陳列，非常適合家長在帶孩子來休閑之余逛購。另外通過對孩子的吸引力，也能帶動家長們的進店率。在1800㎡的超市內(nèi)放這么大占地面積的免費設(shè)施，確實是一大創(chuàng)舉，從中可以看到聯(lián)家對生活超市這一概念業(yè)態(tài)的執(zhí)著。

圖注：這是包河店的上下扶梯口，充滿設(shè)計感和童趣，在一些小細(xì)節(jié)方面也會做到盡善盡美。

注：這是在2013年12月20日包河店開業(yè)時拍的照片，在進門的角落可以看到有圣誕雪人的氛圍陳列，有效利用門后的死角空間的同時，還能提高超市的氛圍。一般這種精致的氛圍布置及櫥窗設(shè)計多見于精品超市，在合肥當(dāng)?shù)啬軌蜃龅竭@一點的寥寥無幾。

注：聯(lián)家超市入口處設(shè)有這樣的寵物寄養(yǎng)籠，便于帶寵物的顧客暫時寄養(yǎng)。

28歲的總經(jīng)理——盧健

零售業(yè)正在迎接新生代領(lǐng)導(dǎo)人的來臨，聯(lián)家超市的權(quán)柄交接堪稱典型。

越來越多的80后走上管理崗位，但像盧健這么年輕就當(dāng)上總經(jīng)理的還是相當(dāng)少見。用盧健的話講，他也是被逼上總經(jīng)理崗位的。

聯(lián)家超市是家族式企業(yè)，作為家族繼承人，盧健能夠當(dāng)上總經(jīng)理并不讓人意外，但是這么年輕、這么早就接手一家大型的企業(yè)，難免讓人覺得不可思議。面對這個問題，盧健表示，聯(lián)家超市已經(jīng)形成一套完整的體系和制度，能夠確保企業(yè)離開誰都能正常運作，現(xiàn)在去接任總經(jīng)理并沒有太多壓力。

與零售結(jié)緣

因為受父親從事批發(fā)商貿(mào)行業(yè)的影響，盧健從小便耳濡目染，15歲那年便在父親的超市打工，從而賺到人生中第一筆工資，他用這筆工資買了個相框，送給一位即將出國的朋友。這讓他印象非常深刻。

21歲那年，大二的課程還只上了半個學(xué)期，他選擇了輟學(xué)，回到家里幫忙打理超市的生意。對于這件事，盧健并不避諱，他說在大學(xué)一年半的時間里，每天都只知道玩，醉生夢死毫無長進，終于有一天他開始自我反思，繼續(xù)那樣的大學(xué)生活對他而言意味著什么?得出的結(jié)論是浪費時間、荒廢人生。于是他給父親打電話，向父親闡明他的想法，讓他沒想到的是簡短的溝通之后，父親很爽快地同意了。

從盧健21歲正式踏入零售業(yè)，至今已經(jīng)過去7年，從最早的總經(jīng)理助理開始，他每天兢兢業(yè)業(yè)，家族繼承人的身份并沒有給他帶來太多的便利，反而給他帶來更多工作和心理上的壓力。盧健說，在公司，除了他和父親，高層管理團隊里沒有一個是盧家的人，而其他家族里的人在公司里也不會有特權(quán)，反而被要求即便是做收銀員或理貨員也要做得比別人好。

就像做生鮮一樣，一點一滴扎實自己的根基

2008年聯(lián)家還只有一家恒通店，對年輕而有想法的盧健而言，管理難度并不大。他參與企業(yè)高層會議，參與生鮮采購，參與門店管理，身體力行的過程使他迅速積累了零售和門店經(jīng)營管理相關(guān)的知識。在學(xué)習(xí)過程中，他也提出一些有見解的建議和管理條例，例如店長必須對早會過程進行文字記錄，這個規(guī)定一直執(zhí)行到現(xiàn)在。通過短短一年時間，他展示出的零售業(yè)天賦迅速得到企業(yè)上下員工的一致認(rèn)可。

2009年，原來的常務(wù)副總經(jīng)理因個人原因離職，盧健被趕鴨子上架般推上了常務(wù)副總經(jīng)理的職位，負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)的管理工作。在當(dāng)時，聯(lián)家的企業(yè)化、規(guī)范化運作已經(jīng)得到完善，未來戰(zhàn)略規(guī)劃也很清晰，這個時候外聘一個常務(wù)副總經(jīng)理，不僅需要長時間的磨合，還可能影響聯(lián)家的戰(zhàn)略策略，并不符合聯(lián)家的需求。盧健擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理也是因勢利導(dǎo)、因事而需。

聯(lián)家超市的權(quán)利交接基本在這個時候定下基調(diào)，盧健負(fù)責(zé)企業(yè)營運管理，董事長盧茂權(quán)負(fù)責(zé)新店拓展及監(jiān)督工作。聯(lián)家超市亦是從這一年開始以每年一店的節(jié)奏，走上連鎖經(jīng)營的規(guī)模化發(fā)展之路。

擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理之后，盧健深感自身不足，經(jīng)常參觀學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)其他知名的門店，通過不同的途徑學(xué)習(xí)零售知識。他和樂城王衛(wèi)的友誼便是通過相互學(xué)習(xí)開始的。據(jù)筆者了解，聯(lián)家超市和樂城超市之間經(jīng)常會有不定期的座談會，互通有無，交流學(xué)習(xí)，經(jīng)常性結(jié)伴去參觀其他門店。在筆者采訪盧健期間，董事長盧茂權(quán)便在與王衛(wèi)一同前往河南胖東來參觀學(xué)習(xí)的途中。在跟筆者交流過程中，盧健經(jīng)常會借用其他知名門店學(xué)來的知識，并且展示出濃郁的學(xué)習(xí)欲望和謙遜的態(tài)度。

走馬上任的85后總經(jīng)理

2014年初，盧健被正式任命為合肥聯(lián)家商貿(mào)發(fā)展有限公司總經(jīng)理，全權(quán)管理企業(yè)日常運作。亦是在今年，他走上婚姻殿堂，正式組建家庭。對盧健而言，同時成為一家企業(yè)老總和成為一個女人的丈夫，這種身份及社會地位的轉(zhuǎn)變意味著更加沉重的責(zé)任，他需要付出更多的努力去適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變。

對于權(quán)利交接，盧健坦言與父親之間也會有意見不同的時候，每到這個時候他們就會各帶團隊在會議上溝通，最后全場表決，誰的票數(shù)多就聽誰的。每次會議后，盧健都會反思會議上所得，想想父親提出那些意見的原因和出發(fā)點。

當(dāng)然，也有意外的時候。盧健說有一次針對員工工資調(diào)整的決策上，他一再堅持自己的意見，雙方激烈爭辯，以致會議進行不下去，最后董事長動用了自己的一票否決權(quán)。說到這個故事，盧健有些無奈地笑了笑，在正規(guī)化的企業(yè)運作過程中，即便是父子關(guān)系也需要按公司制度來，誰都沒有特權(quán)。

另一方面盧健也得到充分的授權(quán)，他為防止父親的溺愛，特意與父親約法三章，如果是交給他負(fù)責(zé)的事情，董事長盧茂權(quán)不得隨意提供幫助，如果要插手，那么剩下的事情完全交給盧茂權(quán)，他不會再過問。他能夠理解父親眼里的自己總是不夠成熟，人脈也不夠?qū)拸V，做事方法可能存在欠缺;但是他也深深明白，如果自己想成長，就必須走出父輩的蒙蔭。

現(xiàn)在的聯(lián)家團隊趨向年輕化，所有員工都是經(jīng)過盧健一一面試及提拔的。他要打造一個最廉政的企業(yè)，所以每個新進員工都會收到他的告誡：“品德第一，能力至上”。但是盧健也在面對業(yè)內(nèi)普遍存在的勞動力緊缺的問題，而且隨著門店數(shù)量的增加和新員工的大量入職，管理成本在上升的同時，管理難度也在逐步遞增。盧健說曾經(jīng)只做兩家門店時，聯(lián)家的微笑問候服務(wù)等制度能夠很好地貫徹，但是現(xiàn)在卻很難要求全體員工都做到這點。因此，為了加強門店員工管理，2014年聯(lián)家對企業(yè)規(guī)章制度進行了匯編，另一方面也在加強員工的培訓(xùn)，打造企業(yè)文化，提高員工榮譽感和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以實現(xiàn)曾經(jīng)的個人英雄主義向未來的團隊力量方向轉(zhuǎn)變。

關(guān)于未來

對于未來，盧健心中已有全盤計劃，據(jù)他介紹，年初開始定好的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括制度匯編、管理軟件切換、財務(wù)管理一體化等，目前已經(jīng)基本定型，馬上就到收獲的季節(jié)。

盧健認(rèn)為零售業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生巨大的轉(zhuǎn)變，以前是在百貨大樓內(nèi)能買到所有商品，而現(xiàn)在是在去百貨大樓的路上就能把所需的商品買齊�，F(xiàn)在是拼特色的時代，沒有誰能把所有生意全做完，包括互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)在內(nèi)都一樣。因此，在未來只要實體店專業(yè)度做到了，網(wǎng)店的存在并不可怕。

對于現(xiàn)下流行的O2O，盧健表示短時間內(nèi)聯(lián)家不會涉足該領(lǐng)域，目前還處于醞釀階段。雖然他是年輕人，也明白O2O的力量，但是沒有找到使用它的目的前，聯(lián)家不會隨意進入這個領(lǐng)域。

對于互聯(lián)網(wǎng)，短期內(nèi)盧健希望能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)辦公電子化、信息化，并且可以財務(wù)管理一體化，減少中間環(huán)節(jié)和人力成本。

說到更長遠的未來，盧健計劃修建生鮮中轉(zhuǎn)站和生鮮處理中心，以及一些生鮮進行源頭直采， 把生鮮做得更好，更有市場競爭力。

他說，聯(lián)家曾經(jīng)有四好：東西好、商品全、價格便宜、老板真賺錢。他希望未來的聯(lián)家有新四好：1、聯(lián)家實事求是、求新力行的團隊精神;2、標(biāo)準(zhǔn)化的管理和超高的品牌識別度;3、現(xiàn)代化、科技化、信息化的賣場運作;4、生鮮是聯(lián)家永遠的招牌。

盧健最后做了句總結(jié)，未來的聯(lián)家必然是即開放又閉塞的，對信息開放，但對未來規(guī)劃會堅持自己的路，絕不盲目地拿來主義，一定要走出聯(lián)家的特色，打上聯(lián)家的標(biāo)簽。

盧健有著年輕人的創(chuàng)新思維、謙遜的心態(tài)、扎實的基本功、堅定不移的未來規(guī)劃，最重要的是對零售業(yè)的熱忱，有理由相信聯(lián)家的未來必然會愈來愈好。

*“—”為數(shù)據(jù)暫無。
*包河店營業(yè)前二十天平均銷售為200000元/天。
（來源：聯(lián)商網(wǎng)《店長》雜志　作者：易齊源）