博士蛙在這個最好的時期到來之前，轉(zhuǎn)向了自己并不熟悉的嬰童連鎖零售業(yè)，不能不說是一個遺憾�？喟臼畮啄甑溺娬�，卻在黎明之前放棄了。（本專題原載于《中國嬰童》雜志9月刊，本章節(jié)原標題：《品牌童裝：黎明之前的黑暗》）
專題研究/中國嬰童連鎖研究小組
大眾市場的童裝是個坑
在服裝產(chǎn)業(yè)里，童裝是塊難啃的骨頭，不到萬不得已，多數(shù)服裝企業(yè)不愿涉足。
童裝別看面料用得少，但是生產(chǎn)工藝一點也比成年服裝更簡單，甚至還更復雜。而正規(guī)的童裝，從選料、加工到檢測，每個環(huán)節(jié)的標準都比成人服裝嚴格，導致童裝成本不低。
其中對面料的安全性要求尤其嚴格，比如甲醛含量、PH值等都不能超標。據(jù)了解，麗嬰房、史努比等童裝一年的安全檢測費用在300萬元以上。
但是在大眾市場，畢竟布料少，童裝不可能比成人衣服還貴。兩頭一擠壓，從服裝利潤率上來看，童裝處于女裝、男裝之后的最末位。
在鐘政用進入童裝的90年代，品牌童裝還是一個很小的市場。這與60后70后的消費觀念有很大關(guān)系。
因為孩子長得快，穿不了多久就要換，從匱乏年代成長起來的這一代大部分父母，認為童裝是個消耗品，對童裝的要求僅限于價格足夠低，能過得去就可以了。
這一代人在童裝上有各種省錢的方法，比如朋友姐妹之間搞童裝“接力賽”，大孩子穿下的小孩子穿，反正一般只穿過一季，都有七八成新。再比如反季時許多童裝都低至四至六折，這時入手大一號的童裝，下一季再給孩子穿。
普通大眾對于花在孩子身上的錢，更愿意砸到教育上而不是去計較他身上穿的是否是名牌。因此在大眾市場，一直沒有什么正兒八經(jīng)的品牌，大部分能成為品牌的童裝，都寄居在百貨店這種中高端的購物場所。
這直接導致走量最大的服裝批發(fā)市場里，成人裝如汪洋大海，童裝區(qū)則小得猶如一個孤島。
同時，與成人裝相比，童裝尺碼多，加大了庫存風險。
成人裝無非四五個碼。比如女裝很多就三個碼，還有“均碼”一說，男裝一般165、170、175、180、185。
童裝就多了，從嬰幼兒的爬爬服、連體衣開始，然后是80碼，以10為單位直到150。因此，開童裝店想做全品類很難，選擇一到兩個年齡段（嬰幼兒、小童、中童、大童）為主，絕大部分童裝店都是放棄大童的，因為大童因為長得快，基本上所有的衣服都只能穿一季。家長不愿意花大價錢買童裝。
碼數(shù)多帶來的直接影響，就是每款產(chǎn)品的壓貨風險成倍增加，只能靠高加價率來對沖。這又與大眾市場價格敏感相沖突。
中高端市場的硬要求
相比大眾市場，中高端童裝市場一直都是品牌化的，這符合一般的市場規(guī)律。
中高端童裝市場能夠承受更高的價格，這大概從外貿(mào)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的鐘政用選擇品牌童裝的重要原因。
1996年，鐘政用推出系列童裝產(chǎn)品，一開始便定位中高端兒童服裝，因此必然要選擇百貨商店——百貨店至今仍然是國內(nèi)最大的中高端兒童消費品渠道。
一個新晉品牌想在市場立足，尤其是在百貨店這種中高端零售場所，鐘政用想了不少方法：
1.通過較好的質(zhì)量和面料來贏得顧客。
這是代工企業(yè)的長項，自己掌握工廠，能較好地把握其中的尺度。
2.花大力氣搞產(chǎn)品設計。
據(jù)博士蛙常務副總裁、首席運營官陳麗萍介紹，1997年博士蛙專門引進了日本設計師，開出50萬元的天價年薪；1998年又聘請了法國阿蘭德龍團隊的設計師來帶教。
3.通過推廣自己的卡通形象，建立品牌。
博士蛙本身就是個卡通形象，鐘政用希望這個卡通形象能如迪斯尼動漫一樣，在兒童衍生品領(lǐng)域取得成功——國外的 “米老鼠”、“加菲貓”等童裝品牌，無不是先有影視動畫，再有衍生產(chǎn)品。
于是，他找到出版社，聯(lián)合出版 “小青蛙報”，并打算花1000萬的高價，請上海美術(shù)電影制片廠為博士蛙量身制作一部“世界上最好的動畫”。
這些在當年屬大手筆的創(chuàng)意，讓博士蛙登上了多家大報的頭版。
不過，接下來的執(zhí)行令鐘政用失望。當時大批日本和歐美的暢銷動漫充斥著中國少兒電視節(jié)目，日本動畫片更是牢牢控制了電視的黃金時段。加上電視播放面臨諸多審批方面的程序問題，公司最終還是擱置了拍攝計劃。
而那個每月都登載博士蛙故事的《小青蛙報》，其卡通形象的號召力在市場上遲遲顯現(xiàn)不出來。
在上海灘這個地方做富人的生意，打響品牌知名度必不可少。鐘政用的幾個推廣策劃思路，并沒有收到預期中的效果，從文化產(chǎn)品切入來建立品牌的方式宣告失敗。
但是這并不妨礙博士蛙的專柜活下去。這個階段的博士蛙與很多聚居百貨店的品牌一樣，本身是沒有什么品牌力的，靠的是百貨商店本身的強大背書。只要不是表現(xiàn)得太差，進入百貨店的顧客都會基于對百貨店品牌本身的高度認可，相信這些專柜是保證有檔次的。
當然，生意也不會太好。鐘政用承認，“百貨店渠道很難做，制約性很大�！�
2000年，博士蛙的專柜數(shù)量達到200家。但隨后5年，店鋪數(shù)量一直在300家左右徘徊，在擴張上遇到了瓶頸。
講到底，作為中高端品牌最需要的品牌力，博士蛙并沒有建立起來。那份從1997年開始就堅持發(fā)售的《小青蛙報》每月都登載博士蛙的故事，但鐘政用顯然不知道好萊塢制作出一個風靡全國的卡通人物，需要耗費多少人力物力，殺死多少腦細胞。
1996年到2004年，是博士蛙曲折前進的一段時期。轉(zhuǎn)型似乎轉(zhuǎn)到了絕路上：自有品牌沒能打開銷路，百貨店設專柜需要持續(xù)投入，工人在等著發(fā)工資。博士蛙靠保留的一部分外貿(mào)代工業(yè)務支撐著整個公司。
博士蛙的轉(zhuǎn)機
轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2005年。這個時候的鐘政用已經(jīng)認識到，由自己獨立打造一個卡通品牌是不可能的。實際上，中國第一個具有衍生品價值的卡通品牌喜羊羊2005年才開始播出。
不換思路，鐘政用只能把自己憋死在辦公室里。
彼時，哈利·波特第四部全球同步上映。當時華納兄弟主動拿來了一些授權(quán)品牌，鐘政用一眼就看上了哈利·波特。此前這部戲的前幾部已經(jīng)風靡中國，廣州、上海的多家企業(yè)已經(jīng)坐在了談判桌上。經(jīng)過幾輪的篩選，博士蛙在江浙滬的渠道能力，以及產(chǎn)品的設計感贏得了華納兄弟的信任。
博士蛙通過談判，從華納兄弟手中拿到了哈利·波特系列卡通形象的品牌授權(quán)，可以開發(fā)、制造和銷售4歲—14歲的兒童服裝及配飾，并在終端銷售。
2005年11月18日，哈利·波特第四部全球同步上映。上海30家博士蛙專柜集體變身“魔法城堡”。所有產(chǎn)品由博士蛙自行設計。這次不是簡單的形象嫁接，而是款式上的切合—有收腰有下擺的抓絨魔法師大衣、霍格沃茨式圍巾都出現(xiàn)在了貨架上。“上海新世界專柜的隊排到了走廊上。孩子們奔著魔法棒、黑框眼鏡而來�！辩娬没貞浾f。
博士蛙設計出超過200種產(chǎn)品，一上市就受到追捧。博士蛙設計總監(jiān)周毅婷說，幾乎每個孩子在看完影片之后，都夢想穿著哈利波特的衣服，用哈利波特的杯子喝水。
憑借哈利·波特熱潮，博士蛙賺到了在品牌授權(quán)方面的“第一桶金”，運營思路一下子打開了。
2006年8月，博士蛙又拿下“網(wǎng)球王子”授權(quán)，短短2個月后，首批設計產(chǎn)品趕在“十一”黃金周上市，家長帶著孩子排長隊購買，一周銷量達200萬元。
隨著后續(xù)電影和圖書接連推出，哈利·波特的熱度持續(xù)上升，博士蛙的產(chǎn)品也隨之不斷更新。設計師們早早做出了六款風格的系列服裝，以對應六部系列電影。哈利·波特形象店超過200家，成為博士蛙的重要支柱。
“站在巨人的肩膀上”的策略成功了。鐘政用說，為了邁出這一步，他花了至少10年時間。
授權(quán)品牌幫助他沖開了渠道，嘗到了甜頭，于是大膽地引入NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌。
鐘政用曾這樣解釋博士蛙為什么找國際大品牌或動漫形象做授權(quán)，而不是為耐克、阿迪達斯等成熟國際品牌做經(jīng)銷。他認為，做經(jīng)銷沒有定價權(quán)，也學不到東西；做授權(quán)則是由博士蛙來操刀設計、開發(fā)、銷售衍生產(chǎn)品，完全自主，充分掌握定價話語權(quán)，何況授權(quán)費并沒有想象中那么貴。
他曾舉例，一件NBA授權(quán)的童裝，成本價20元，加上NBA授權(quán)費是32元，但終端的銷售價可以開到180元甚至200元。“所以我根本不怕商店搞促銷活動，我有得賺�！�
更重要的是，一旦找對了授權(quán)品牌，一般沒有競爭對手。動漫形象授權(quán)給博士蛙進行衍生品銷售，消費者只能到擁有授權(quán)的博士蛙才能買到想要的動漫形象。用授權(quán)品牌所得贏利來反哺自創(chuàng)品牌，一起來做大市場，這是鐘政用的如意算盤。
博士蛙的百貨店專柜和街邊專賣店一直延續(xù)銷售單一品牌的傳統(tǒng)模式，這使得多品牌戰(zhàn)略很快顯現(xiàn)了效果，至今博士蛙的1086個專柜和專賣店中，超過半數(shù)終端都是這些授權(quán)品牌。
當時無論博士蛙，還是哈利·波特，所有產(chǎn)品均集中在服裝，鞋帽和書包玩具等配件上。此時博士蛙仍然只是一家童裝企業(yè)。
當然，鐘政用也看到了動漫品牌的局限性。“哈利·波特也好，網(wǎng)球王子也罷，這些品牌都是階段性的”。因此博士蛙接連拿下了NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個授權(quán)品牌。相比于動漫品牌，體育品牌無論是影響力還是生命力，都會更長久。
這其中的道理在于：品牌內(nèi)容不斷更新，但始終圍繞中國小朋友喜歡的動漫業(yè)或體育品牌，并在它們熱潮的時候引入。
轉(zhuǎn)型后的營收“戰(zhàn)績”也頗為喜人。2007年到2009年，博士蛙的銷售收入分別是2.11億元、3.25億元和6.3億元，其中2009年毛利達2.66億元。
如今博士蛙的產(chǎn)品線包括博士蛙、Baby2及Dr. Frog等自有品牌，網(wǎng)球王子、哈利·波特和NBA等授權(quán)品牌，以及一部分代理的海外品牌。
大而無當
打了一個翻身仗的博士蛙興奮了起來，迅速把自己調(diào)整為“擴張”狀態(tài)。那個時候，“幾乎每天都在開店�！辩娬谜f。
據(jù)博士蛙一位前市場部員工介紹，在2011年博士蛙暫停開店、打算提升單店業(yè)績之前，博士蛙的基本情況如下：
網(wǎng)球王子190家左右，在本地銷售不好，在外地銷售還可以。
哈利波特150家左右，在本地銷售尚可，在外地普遍不行。
baby2有65家左右，銷售一般。
博士蛙有250家左右，銷售是所有品牌里相對最好的。因為式樣多，定價不是很高，價格常有優(yōu)惠。
在一線城市，省會城市等，博士蛙的品牌知名度不如國外的小E-LAND,小NIKE,小阿迪等。
在二線城市，由于價格偏高，且也未開拓市場，被巴拉巴拉、安奈爾等牢牢占有。這些品牌的商場專柜年銷售超百萬的比比皆是，而博士蛙在省會城市里的銷售還未必及得上這些品牌。
一位博士蛙前高管曾感嘆：“開了這么多門店，后來很多都是不盈利的，甚至虧損，一些門店日營業(yè)額僅有數(shù)百元�！�
以哈利·波特為例，它是博士蛙銷售成績最好的授權(quán)品牌之一，但鐘政用坦言，博士蛙從中賺的錢并不算多。
顯然，博士蛙在從生產(chǎn)商到零售商的轉(zhuǎn)型過程中走得太急。
實際上，博士蛙在內(nèi)的很多本土童裝都在學洋品牌，進百貨公司，價格也接近，但是產(chǎn)品設計和品牌形象完全拼不過，處在弱勢地位，營銷能力又不足，完全就是給洋品牌當陪襯。
比如好孩子旗下的小龍哈彼，這個品牌一度受到不少媽媽的認同，但是好孩子最終還是放棄了小龍哈彼，以代理迪斯尼為主。鐘政用自己也承認，百貨店非常不好做。在引入授權(quán)品牌之前，百貨店里的專柜可謂不死不活。
反而是那些不以建立品牌為目的的社區(qū)童裝店，款式設計一般，但是價格也一般，反而工容易為大眾市場所接收。因為大部分家長選擇童裝考慮的因素，按重要性排序應該是：1.面料和質(zhì)量；2.價格；3.款式；4.品牌。
而中高端客戶的順序不是如此。因為中高端客戶本來就是品牌的重度消費者，愿意花大價錢去包裝自己的孩子。他們除了在實用之外，品牌帶來的面子感，要遠遠比價格重要。國產(chǎn)品牌在品牌力上無法與洋品牌抗爭，無法進行炫耀，設計和款式上又難以達到目標顧客的標準，處在尷尬的位置也就可以想見了。
這就是為什么博士蛙自己的品牌童裝賣得一般，同樣的設計和工廠做工，換上哈利波特就大賣特賣。
中國本土童裝品牌面臨的現(xiàn)實，與早期成人裝品牌的問題是一樣的。你可以說是消費者盲目地追逐洋品牌，但這就是現(xiàn)實。洋品牌有著強大的國家和文化背書，在競爭中處于上位，往往還是規(guī)則的制定者，本土品牌剛開始只能按照人家劃下的道道來行事。
這就要求本土品牌一開始就追求高品質(zhì)，打消消費者的疑慮，品控成本必然上升。做到這一點，在品牌尚未有影響力之前，市場還未必接受，因此還要有專業(yè)的營銷手段，和相當?shù)臓I銷投入。這必然影響利潤率。
而低利潤率的服裝品牌要存活和發(fā)展難度很大，要不資金極其雄厚，投資方耐心很大，要不對供應鏈管理極為純熟。
這一切都需要時間和耐心。
但鐘政用顯然沒有耐心了。
黎明之前的放棄
本來，童裝的時尚追求較成人服裝低，一個款式可以流行幾年，稍為對沖尺碼數(shù)多帶來的風險。
但是，隨著中國人均GDP逐步突破4000、5000、6000美金，進入婚育高峰期的80后對童裝有了新的要求，款式越來越不是一個小問題，消費觀念更接近發(fā)達國家，連市場貨都是這樣，更何況百貨店里的品牌貨？
對孩子的寵愛心理，曬照片的攀比心理，使得童裝市場不但迎來一個新的增量市場，更在市場性質(zhì)上迎來了品牌化時期。
這吸引了眾多成人裝品牌的目光。如今不僅是休閑服飾，包括李寧、安踏、361°等大量體育品牌開始搶食，快時尚ZARA、GAP、H&M、優(yōu)衣庫也擴容了童裝銷售區(qū)域，奢侈品牌Gucci、Dior、Fendi、Armani、Burberry、Boss等也紛紛加碼了兒童市場。
尤其是童裝中低端市場的品牌化，更是吸引了像美邦、森馬這樣的本土服裝巨頭。森馬旗下的巴拉巴拉依靠在三四線市場的開拓，成為服裝板塊全年業(yè)績報表中最大的增長亮點。森馬去年實現(xiàn)營業(yè)收入73.4億元，同期增長3.92%，凈利為9.06億元，其中童裝部分增長19.9%，收入占比提升至35%，毛利貢獻近40%。
嘗到了甜頭，最直接影響的就是戰(zhàn)略變化。森馬童裝品牌巴拉巴拉在原有3-12歲中童為主的服裝基礎(chǔ)上，推出0-3歲的嬰童用品及服飾品牌Minibalabala，以及專業(yè)鞋品和配飾品牌Mongdodo，并拿下Sarabanda和Minbanda兩個意大利中高端兒童服飾品牌代理權(quán)。
而在美邦的秋季訂貨會上，米喜迪(ME&CITY kids)訂貨增長超過100%，Moomoo童裝增長超過200%。米喜迪和Moomoo兩個童裝品牌，均發(fā)展了獨立店鋪。對于剛?cè)胄胁痪玫拿腊�，這一數(shù)據(jù)非常亮眼。
在童裝中高端市場，本土成人裝品牌也紛紛發(fā)力。杭州女裝品牌江南布衣推出了童裝系列jnby by JNBY，定位中端，同樣杭州起家的女裝品牌OTT推出了Mitti，面向中高端消費市場。另外兩個本土女裝品牌COCOON和歐時力，也在國內(nèi)部分門店的女裝區(qū)域推出親子系列。
OTT推出Mitti的時候說，“我們2009年進入童裝行業(yè)的時候，這一領(lǐng)域還沒有高手在運作。尤其是中高端市場，國內(nèi)品牌非常少�！�
09年正忙于上市的鐘政用是聽不到這句話的。如今他若聽到這句話，不知心里作何感想。
Mitti品牌經(jīng)理江丹如此解釋OTT為什么進入童裝市場：“一方面，市場逐漸成熟，80后、90后父母的心理、心智包括經(jīng)濟方面的提升，對審美的提高，對童裝提出了新的要求；另一方面，這一塊市場是空缺的（沒什么對手）�！�
博士蛙卻在這個最好的時期到來之前，轉(zhuǎn)向了自己并不熟悉的嬰童連鎖零售業(yè)，不能不說是一個遺憾。苦熬十幾年的鐘政用，卻在黎明之前放棄了。
博士蛙如果只做主業(yè)童裝，要想成為一個全國性知名品牌，都要付出十二分的心力。因為將近20年，消費者已經(jīng)換代。50-60-70一代人已經(jīng)被80后85后所替代，市場發(fā)生迭代，很多老的服裝品牌都在衰落或死去，應對這樣的市場核心消費群遷徙，本身就極具挑戰(zhàn)。
況且，博士蛙本身的品牌做得并不成功，是授權(quán)品牌拯救了他，帶動了自有品牌，幫他殺出了一條血路。博士蛙不把精力集中在立足未穩(wěn)的主業(yè)，卻想通過跨界進入全品類的零售業(yè)態(tài)，又沒有足夠的積累，不失敗，才是對“專業(yè)”二字的嘲弄。（本文原載《中國嬰童》雜志9月刊，轉(zhuǎn)載請注明出處，違者必究！《中國嬰童》微信號：chinabaobbei，編輯郵箱zhongguoyingtong@qq.com）
