來源：中國商報(bào)網(wǎng) | 作者：2014.09.10
“人人樂將長期經(jīng)營虧損，扭虧無望的門店主動(dòng)‘關(guān)停并轉(zhuǎn)’，既是企業(yè)18年發(fā)展過程中的一次‘診療’，也是為后期發(fā)展丟掉包袱，蓄勢力量。”人人樂董事長何金明認(rèn)為“關(guān)店”雖然對當(dāng)期業(yè)績產(chǎn)生影響，但有利于調(diào)整門店結(jié)構(gòu)，整合資源，利好未來發(fā)展。
8月27日，人人樂發(fā)布的半年報(bào)顯示，上半年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入62.85億元，同比下降3.81%。同時(shí)人人樂在半年報(bào)內(nèi)預(yù)計(jì)前三季度將虧損6000萬~9000萬元，主要原因是公司計(jì)劃關(guān)閉部分長期虧損且扭虧無望的門店。2012年，人人樂便關(guān)閉了8家門店；2013年，人人樂曾主動(dòng)關(guān)停了2家大賣場，據(jù)人人樂總裁蔡慧明對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者介紹，今年下半年將繼續(xù)關(guān)停10家門店左右。關(guān)停的門店有主要是開業(yè)5年以上，連續(xù)虧損，扭虧無望，對業(yè)績形成拖累的門店，其主要原因是商圈客觀環(huán)境改變，市場競爭格局變化以及其他不可控的例外情形出現(xiàn)。關(guān)店當(dāng)年雖然會一次性計(jì)提“關(guān)店損失”影響當(dāng)年利潤，但解決了這些門店對未來的經(jīng)營損益繼續(xù)拖累的影響，長痛不如短痛。
人人樂董事長何金明看來，關(guān)停部分虧損大賣場門店，是人人樂業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的主動(dòng)選擇。傳統(tǒng)零售業(yè)的大賣場業(yè)態(tài)已經(jīng)進(jìn)入拐點(diǎn)期。表現(xiàn)在成本上升過快，包括高人力、高租金、高管理費(fèi)用。此外在營收增長上，同時(shí)遭受了快速增長的電商的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)在一線城市已經(jīng)凸顯。目前人人樂正在謀求業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，過去是大超市加小百貨，以大賣場業(yè)態(tài)為主。未來人人樂的經(jīng)營業(yè)態(tài)將以接近消費(fèi)者的社區(qū)超市為主，輔以大賣場、濃縮型大賣場業(yè)態(tài)，并立足于龐大的門店集群基礎(chǔ)上來構(gòu)建以線上線下融合的O2O模式。為了此次業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，去年初人人樂將子公司新余大歡樂購物中心100%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了洪客隆百貨，并表示希望對新店、新區(qū)域拓展采取更加謹(jǐn)慎的策略，適當(dāng)減緩大賣場門店的拓展速度。據(jù)權(quán)威零售行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，今年上半年國內(nèi)規(guī)模以上零售企業(yè)總共關(guān)閉了158家門店，這也意味著對于整個(gè)零售行業(yè)來說已經(jīng)進(jìn)入關(guān)店常態(tài)化階段。
人人樂董秘石勇介紹，今年人人樂已單獨(dú)設(shè)立了社區(qū)超市事業(yè)部，并將原大賣場事業(yè)部旗下不少小店改造為社區(qū)超市，目前人人樂擁有社區(qū)超市有6家。今后人人樂新增門店將主要集中在社區(qū)超市業(yè)態(tài)，將會在重點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行密集布局，以門店集群形態(tài)配合公司獨(dú)特的O2O模式來擴(kuò)大市場占有率。未來的新業(yè)態(tài)店是以社區(qū)超市為基礎(chǔ)的：門店50%以上面積經(jīng)營生鮮，其他面積按照“每日必需”和“日常必需”來劃分品類新標(biāo)準(zhǔn)。對于“每日必需”的商品，社區(qū)門店會充足供應(yīng)；對于“日常必需”的商品，顧客在社區(qū)門店內(nèi)通過大量便捷的電子貨架來下單選購。電子貨架下單，就在社區(qū)門店提貨。價(jià)格還比去大賣場實(shí)體店購買更為便宜。再加上“人人樂購”這一電商平臺，構(gòu)成了人人樂的“線上+線下O2O”模式。目前人人樂的O2O業(yè)務(wù)銷售規(guī)模增長迅速，今年7月份還首次實(shí)現(xiàn)了單月盈利，表現(xiàn)出了良好的態(tài)勢。
人人樂自2011年以來的“減速、調(diào)整、鞏固、提高”戰(zhàn)略目前已經(jīng)初顯成效。公司正在進(jìn)行經(jīng)營模式大變革，如將持續(xù)了多年的聯(lián)營模式成功轉(zhuǎn)型為“自營模式”。此前人人樂一度有超過40%的商品是由第三方經(jīng)營，人人樂成為“二房東”只收取扣點(diǎn)，失去了對于商品定位、商品定價(jià)、市場營銷的主動(dòng)權(quán)，同時(shí)影響了團(tuán)隊(duì)經(jīng)營能力的自我提升。如今從生鮮商品領(lǐng)域率先轉(zhuǎn)型為“自營模式”，強(qiáng)調(diào)商品質(zhì)量、商品價(jià)格、市場競爭的快速反應(yīng)，團(tuán)隊(duì)競爭的“狼性”再逐步得到恢復(fù)。以菜果品類為例，如果賣場蔬菜、水果有定價(jià)或品質(zhì)比附近菜市場要貴、要差，門市店長就會受到問責(zé)。
經(jīng)過三年多的變革與轉(zhuǎn)型，人人樂無論是管理團(tuán)隊(duì)，還是在經(jīng)營模式上，都將為恢復(fù)生鮮商品經(jīng)營優(yōu)勢、建立強(qiáng)大的物流配送體系、打造線上線下融合020模式，實(shí)現(xiàn)公司良好的可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展蓄勢強(qiáng)大力量。