聯(lián)商網(wǎng)消息：歐美的經(jīng)營模式是自營制，進貨與經(jīng)營都是由自主的，這在很大程度上就決定了它會比較容易實現(xiàn)差異化，每個百貨店都會有自己的特色，但是弊端是利潤低且不穩(wěn)定。

　　日本戰(zhàn)前的百貨店其實跟歐美是一樣的，采取是那種買斷進貨的方式，但戰(zhàn)后之后，“二房東”角色的百貨店變得越來越多了，都是租戶自己去進貨，就出現(xiàn)一個情況，就會有同質(zhì)化這樣非常的嚴重，然后再加上從那個1990年日本泡沫經(jīng)濟破滅，從此，同質(zhì)化越來越嚴重，競爭也越來越激烈，日本的百貨業(yè)呈現(xiàn)出不景氣的現(xiàn)象。2000年左右，同質(zhì)化現(xiàn)象已非常嚴重，伊勢丹等公司開始便開始嘗試自主編輯運營，目的是為了提高利益，實現(xiàn)差別化。還有另外一個原因，主要是基于成本上的考慮，百貨店成本最高的要數(shù)人工費，為了控制人工費，百貨公司采取一個方式，就是把場地租出去，租給商戶，這樣的話百貨公司所需要雇傭的店員數(shù)量，工作人員數(shù)量都會下降，然后成本就會得到控制。

　　新宿伊勢丹曾拒絕了LV的進入，將其打造成雜貨自主賣場，因為雜貨的利潤相對來說高于LV，但最重要的是由于伊勢丹是自主經(jīng)營，如果是聯(lián)營模式的百貨店就會拒絕這種低端雜貨供應(yīng)商。百貨店一般都是在人流量較多的地，地段租金較高，如果百貨店提供一個比較相對低廉一點的租金給低端供應(yīng)商的話，維持下去就會比較困難。假如要實現(xiàn)盈利，可能更愿意提供給奢侈品牌，盡管在租給奢侈品鋪位時租金不是特別高的，但由于奢侈品品牌經(jīng)營的店面一般都很大，再一個就是說奢侈品品牌它的利潤很高，能夠獲得利潤的空間是非常大，所以在這個方面它不一定非要從租金上獲得最大利益，他可以從別的方面彌補回來。這是一個特例。

　　如果從日本舉例來說，百貨店它的客群目標客群定位太廣泛，然后整個出現(xiàn)在面積上或者店鋪數(shù)量上進行一個追求，同質(zhì)化就很嚴重，所以百貨店應(yīng)該主要為富裕人群服務(wù)，然后在商品選擇上也是這樣的，滿足這一部分人商品的消費需要，為顧客提供一個人性化的服務(wù)，系統(tǒng)化的服務(wù)，才有可能實現(xiàn)目標客戶群。

　　現(xiàn)在日本現(xiàn)在可能有260多家百貨店，但是說如果照這樣發(fā)展不再改進的話，可能在近20年之內(nèi)，再加上日本現(xiàn)在本來就出現(xiàn)一個人口負增長的一個現(xiàn)象，可能會減少到100家左右，如果這種目標客層的定位沒有再清晰，或者說沒有再進行優(yōu)化的話，會有這種風險。如果是中國的話可能就會只剩下1000家店的這樣一個情況，同樣是就同質(zhì)化現(xiàn)象就繼續(xù)持續(xù)下去的話。

　　百貨店想要吸引更多的客戶就必須做好三點，第一點選址，百貨店的選址上就首先應(yīng)該進行一個取決，因為百貨店它的面積有限，所以一定要是人群大量積聚的地方。第二Lifestyle，具體就是百貨店要為顧客提供了是一種Life style，但是提供怎樣的生活方式，或者如何提供的話，需要在整個世界，眼光放寬一點在整個世界范圍內(nèi)進行這樣一個收集和思考，然后來反省出自己要為顧客提供一個怎樣的生活方式。第三是服務(wù)，就是百貨店的目標客層假定為相對于經(jīng)濟比較寬裕的一些服務(wù)層的話，就要提供相應(yīng)的這樣的一些比較優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來留住他們，實現(xiàn)這種客群的維護。

　　百貨業(yè)其實還是在不斷的成長，整體出現(xiàn)一個比較樂觀的趨勢，但關(guān)鍵重點是要搞清楚自己的定位，首先自己是為誰，提供怎樣的服務(wù)，銷售怎樣的商品，然后挖掘出自己的特點和自己的優(yōu)勢，然后來進行發(fā)揮，如果能夠堅持這樣的話，可能就會有一個比較樂觀的前景。
　　（作者：和橋機構(gòu)戰(zhàn)略顧問 好見豐，專供聯(lián)商網(wǎng)投稿）