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主題:占豪:馬云和王健林到底誰能贏得首富電商戰(zhàn)?

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占豪:馬云和王健林到底誰能贏得首富電商戰(zhàn)?

  首富的戰(zhàn)爭

  8月29日上午11點(diǎn),萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林、騰訊公司董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰、百度公司董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏共同出席戰(zhàn)略合作簽約儀式,宣布共同出資成立萬達(dá)電子商務(wù)公司。據(jù)介紹,萬達(dá)電商計(jì)劃在三年時(shí)期內(nèi)一期投資人民幣50億元,第一年投資10億元,萬達(dá)集團(tuán)持有70%股權(quán),百度、騰訊各持15%股權(quán)。

  在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,電商是最頂尖的商戰(zhàn),因?yàn)殡娚特炌ǖ牟粌H僅是信息,而是生意中的生意,是極具群眾基礎(chǔ)、人人都需要的交易平臺。電商,不僅僅是今天的翹楚,也必然是未來消費(fèi)領(lǐng)域的方向,這一點(diǎn)毫無疑問。

  自從萬達(dá)加入了電商戰(zhàn)以來,實(shí)際上電商大戰(zhàn)已是首富大戰(zhàn)。“電商大王”馬云,在阿里巴巴上市后將成為中國新首富,而王健林、馬化騰和李彥宏,都曾是或仍是中國首富。如今,是3個老首富夾擊一個即將成為首富的新首富?梢灶A(yù)見,未來誰贏得這場戰(zhàn)爭,恐怕誰就將繼續(xù)是首富。

  三位老首富能不能贏新首富,我們得先看看新首富是怎么成為首富的,不搞清楚這一點(diǎn)不可能搞清楚后邊的局。

  馬云電商贏在哪?

  過去十多年,做電商者多,燒錢者眾,但能存活下來并發(fā)展壯大的就那幾家,而阿里巴巴顯然是如今無人可撼動的“電商霸主”。相比阿里,其它電商差距太大,難以匹敵。事實(shí)上,無論是百度還是騰訊,再或其它大型網(wǎng)絡(luò)公司,基本都做過電商,但要不已被邊緣化,要不就已被淘汰,或者頂多在一個領(lǐng)域或行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位。這些公司之所以難以與阿里競爭,根本原因在于,他們在用傳統(tǒng)思維搞電商,所以雖可得一隅,卻難成領(lǐng)域的翹楚和領(lǐng)導(dǎo)者。包括兩家互聯(lián)網(wǎng)大佬百度和騰訊,也無法逃脫在電商領(lǐng)域失敗的命運(yùn)。

  那么,馬云為何能做得那么成功呢?很多人把這些歸功于馬云的領(lǐng)導(dǎo)力、個人魅力、個人才智等等,從某些視角上說這些都對,但絕非成功之根。

  任何事物的形成,都有其根本的因,再加上社會發(fā)展與進(jìn)步的緣,才能結(jié)成最終的果。阿里的因絕非在個人,而是在整個大環(huán)境使然?陀^航,馬云是抓住了大環(huán)境中潛藏的大機(jī)遇,并把這個大機(jī)遇通過互聯(lián)網(wǎng)不斷放大,最終才結(jié)出了今天阿里這個大果。不搞清楚這一點(diǎn),就不可能抓住問題的實(shí)質(zhì),也就不可能搞清楚問題的根本。

  所謂時(shí)勢造英雄,英雄引時(shí)勢。就電商領(lǐng)域來說,馬云就是過去十多年時(shí)事造出來的英雄,他也是引領(lǐng)著電商的時(shí)勢。要想真的弄一個馬云第二的電商出來,非抓住根本矛盾不可,即必須要找到造出馬云這個英雄的時(shí)勢核心因素是什么,然后再找到今天的時(shí)勢核心因素是什么,再借當(dāng)前社會發(fā)展的機(jī)緣,就有可能復(fù)制一個“新阿里帝國”出來。

  那么,馬云到底抓住了什么樣的時(shí)勢,又如何充分利用了時(shí)勢造就了今天的阿里呢?應(yīng)該說主要包括如下三點(diǎn):

  一、消費(fèi)的崛起

  馬云抓住了一個什么時(shí)勢?這個時(shí)勢就是自進(jìn)入21世紀(jì)中國消費(fèi)的崛起。中國經(jīng)過50年的發(fā)展,改革開放前30年中國完成了基礎(chǔ)工業(yè)化、完成了群眾的掃盲;改革開放后,我國財(cái)富逐漸從實(shí)物積累向貨幣積累轉(zhuǎn)化,資本自90年代開始進(jìn)入快速積累期,百姓收入也自90年代開始快速增長。但上世紀(jì)90年代,百姓收入雖有增長,但整體家底還很薄,掌握著家庭收入者的消費(fèi)觀念也還未改變,商品更是不夠豐富,所以上世紀(jì)90年代整體社會消費(fèi)能力是比較低的。

  進(jìn)入21世紀(jì),隨著家庭財(cái)富積累的增加,年輕人消費(fèi)能力的增長,我國消費(fèi)開始迎來快速增長的時(shí)代。這一時(shí)期的消費(fèi)主要體現(xiàn)在大件,譬如住房、電器等。這一時(shí)期,我們看到房地產(chǎn)公司崛起了,家電公司都有快速的膨脹,萬達(dá)集團(tuán)也是借這個時(shí)勢而起的。阿里巴巴,正是踩在了這個時(shí)點(diǎn)上。如果沒有這個消費(fèi)洪流作為發(fā)展基礎(chǔ),根本不存在阿里巴巴生長的土壤,哪里又有今天的阿里集團(tuán)和馬云?從這一點(diǎn)上說,一定是時(shí)勢造英雄。當(dāng)然,作為時(shí)事造出來的英雄,一定也可以引領(lǐng)時(shí)勢。

  二、群眾的力量

  馬云是一個將毛澤東思想應(yīng)用到了企業(yè)管理當(dāng)中的人,但他用毛澤東思想如果僅僅在于企業(yè)管理,絕不可能有今天的成功。他是將毛澤東思想運(yùn)用到了企業(yè)的每一個細(xì)胞當(dāng)中去了,這才有了今天的阿里。

  毛澤東思想最根本的一點(diǎn)是走群眾路線,把這一點(diǎn)換到市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中,就是將市場的每一個細(xì)胞都調(diào)動起來,就是毛澤東思想下的市場經(jīng)濟(jì)學(xué)。市場的基本細(xì)胞是什么?是人!

  在2000年前后互聯(lián)網(wǎng)熱時(shí),那時(shí)搞電子商務(wù)的基本都是將傳統(tǒng)的商務(wù)模式搬到互聯(lián)網(wǎng)上,弄出來的電商說白了就是一個網(wǎng)上商場。這種傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的思維可以借助互聯(lián)網(wǎng)成長,但絕不可能成為行業(yè)的引領(lǐng)者,這一點(diǎn)已被歷史證實(shí)。

  馬云則不同,馬云是搭了一個電商“舞臺”,然后把跳舞的機(jī)會全部讓給別人,自己不斷地去拓展“舞臺”。舞臺越大,跳舞的人也就越多。這些人,就是組成市場的一個個細(xì)胞——人民群眾。這些人有的開店,有的消費(fèi),最終構(gòu)成了更大的市場產(chǎn)業(yè)鏈,帶動了整個社會的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。譬如,我國的快遞業(yè)就是這么給帶起來的。

  因此,馬云成功的關(guān)鍵是在踏準(zhǔn)大勢節(jié)奏的同時(shí),充分利用了群眾的力量。這種力量,最終匯聚成一個巨大的洪流,并從馬云修建的“阿里大壩”通過。試想,馬云在電商的大河上游修了一個阿里大壩,大壩的閘門基本被馬云控制,其他人試圖從馬云的下游或大壩的旁邊分流,這種分流又豈能真正撼動阿里?要想撼動馬云,不能再在上游下功夫,而應(yīng)在這股洪流的源頭下功夫,即構(gòu)成市場細(xì)胞的一個個的人。否則,永遠(yuǎn)不可能取得和阿里一樣的成就。

  三、極低的進(jìn)入門檻

  馬云搭建的阿里巴巴電商舞臺,最大的特點(diǎn)是進(jìn)入門檻極低。開店門檻低,消費(fèi)門檻低。想開店只要申請一下就可免費(fèi)開店,成本幾乎為零,這和租門面、裝修、盤貨······一系列傳統(tǒng)開店模式完全不同,是個人懂點(diǎn)電腦就可以試試水。更為重要的是,這個店面不是針對一個區(qū)域,而是針對全國市場。這樣開店還不需要囤太多貨,甚至如貨源方便,接到訂單再去進(jìn)貨都來得及。

  低門檻、大市場、運(yùn)營又低成本,使得淘寶網(wǎng)很快就成了店家的天堂。低門檻、低成本與運(yùn)營成本低的特點(diǎn),傳遞到消費(fèi)端就是低價(jià)格。在大眾市場中,低價(jià)永遠(yuǎn)是最具殺傷力的武器。所以,我們看到,過去幾年,越來越多的消費(fèi)品轉(zhuǎn)到了網(wǎng)上渠道,包括曾幾乎壟斷市場的蘇寧電器和國美電器,都不得不搞起電商化的網(wǎng)上電器商城,同時(shí)開始撤銷一些門店降低成本。

  阿里之路給了我們一個很好的經(jīng)驗(yàn),即毛澤東思想中的群眾路線如果要放在市場經(jīng)濟(jì)中,就是要根據(jù)大眾需求,給大眾一個極低的進(jìn)入門檻。只有這樣,才能真正走起來群眾路線,才能真正發(fā)揮市場的力量,激起大眾的能量。

  萬達(dá)如何突圍?

  在過去的一些年當(dāng)中,所有試圖在電商領(lǐng)域撼動阿里者都失敗了。過去不行,今天也不行,所以無論馬化騰還是李彥宏,當(dāng)時(shí)所做的事都是徒勞的,如果能夠看到這戰(zhàn)略背后的故事,那些錢根本也就不用花了。挪到現(xiàn)在,面對一個經(jīng)過十多年,一點(diǎn)一滴成長起來的阿里帝國,如果戰(zhàn)略思維和路線不對,莫說萬達(dá)集團(tuán)、百度和騰訊3年投50億,就是投500億恐怕也還是一個敗。因?yàn),阿里早已樹大根深難以撼動,試圖去拔阿里的根,哪怕累死那也還是拔不出的。

  那么,難道三位首富聯(lián)合搞電商真的就沒機(jī)會了?完全無法撼動馬云了嗎?話也不能這么說,因?yàn)橹灰覝?zhǔn)定位,扎扎實(shí)實(shí),經(jīng)過十年八年,雖無法撼動馬云的阿里,但再造一個電商帝國是完全可能的。

  說到這,有人肯定很狐疑,你這一會撼不動馬云,一會又再造一個阿里帝國,這前后矛盾說得是什么?要搞清楚這一點(diǎn),咱們就還是從根上進(jìn)行分析。占豪認(rèn)為,如果戰(zhàn)略對頭,策略得當(dāng),萬達(dá)未來完全有機(jī)會再造一個阿里帝國,原因有三:

  一、中國消費(fèi)爆發(fā)剛進(jìn)入新階段。

  中國消費(fèi)如果從上世紀(jì)90年代算起,到現(xiàn)在也經(jīng)歷了二十余年,特別是在近十多年進(jìn)入了快速發(fā)展期,而且也經(jīng)歷了一輪爆發(fā)。但是,中國的消費(fèi)大潮不但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到頂,而且中國的消費(fèi)大潮滾滾涌來應(yīng)該是在未來二三十年。

  為什么這么說呢?

  因?yàn),中國?dāng)前名義城市化率超過了50%(長期居住在城市的人口),但實(shí)際城市化程度還不到40%(以戶籍地算的人口)。中國未來二十年,不但會繼續(xù)加速城市化,而且在產(chǎn)業(yè)升級和消費(fèi)升級過程中,城市人口的消費(fèi)能力和消費(fèi)群體規(guī)模都會高速增長。在消費(fèi)群體和個體消費(fèi)能力雙雙高速增長的大背景下,未來的中國市場完全具備再造一個阿里的發(fā)展大環(huán)境。如果中國現(xiàn)在的市場是一個相對成熟的消費(fèi)市場,增長空間就沒有了,增長空間沒了連阿里都會走下坡路,哪還有“新阿里”的發(fā)展空間?所以,“新阿里”一定是基于未來的增長空間的。

  新阿里的空間,客觀上絕非建立在與阿里的直接競爭之上,因?yàn)椴坏⒗镉辛艘粋成熟的體系,連相關(guān)的消費(fèi)者、商家都有了成熟的體系,再仿照阿里造一個也是個偽阿里,絕無可能競爭得過阿里,絕不可能成功。新阿里,必須建立在新的消費(fèi)增長之上,必須建立在新的消費(fèi)模式之上,否則面對阿里帝國,連一點(diǎn)成功的機(jī)會都沒有,更別說締造一個新阿里了。

  二、萬達(dá)若能抓住未來兩個消費(fèi)方向中的一個,大事則成。

  占豪根據(jù)我們?nèi)粘OM(fèi)中時(shí)間和感官的關(guān)系,將消費(fèi)分為兩類:即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)和非即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)(注意:新概念,新提法,新詞匯)。

  所謂即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi),是說消費(fèi)即體驗(yàn)的過程,消費(fèi)者購買過程和消費(fèi)體驗(yàn)是即時(shí)的,時(shí)間相隔會非常短,甚至購買的同時(shí)就是體驗(yàn)的過程。這類消費(fèi),我們就稱之為“即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)”。相反,消費(fèi)和支付相差時(shí)間較長,并且支付在體驗(yàn)之前,這種消費(fèi)就屬于非即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)。即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)和非即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)最大的區(qū)別在于消費(fèi)對感官的刺激度和刺激時(shí)間不同,即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)追求的更多是感性體驗(yàn),非即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)更多的則是理性消費(fèi)。

  舉些簡單的例子。我們?nèi)粘Y徺I的很多日常用品,并不是當(dāng)時(shí)就能體驗(yàn)到的,譬如家用電器、家具、一些日用品和食物等等,都是非即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)。而諸如美食、電影、音樂會、展覽······這些都是即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)。當(dāng)然,很多東西既具即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)特點(diǎn),也有非即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)特點(diǎn)。譬如,我們從淘寶上買衣服就不是即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi),而去商場購物不斷試衣服找感覺,就是即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi);我們在音樂廳聽音樂、電影院看電影就是即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi),而買歌手專輯就不是即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)。

  搞清楚了這個新概念,我們再看淘寶,它所能出售的商品,絕大部分都是非即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi),因?yàn)榻^大部分商品都要經(jīng)過銷售者發(fā)貨、物流才能到消費(fèi)者手中。大家去淘寶購物圖的什么?圖的是省時(shí)、省事、省錢的“三省”。換句話說,這“三省”就是阿里的核心商業(yè)價(jià)值所在。但是,任何事物其強(qiáng)處必然也是其短處,所以從另一個角度看,這也正是阿里的局限所在。

  正所謂一陰一陽之謂道,任何事物都有陰陽,都有相對,所謂有陽必有陰,有陰必有陽,陰陽既互對又互含,這是天道。占豪將消費(fèi)劃分為即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)和非即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi),就是依照陰陽之理而分,就是依照天道而劃。

  阿里作為電商一極實(shí)際上已經(jīng)形成,其處于陰陽之道中的一極,由于其已經(jīng)成型且處于強(qiáng)勢地位,他人已基本無法撼動,我們可稱之為陽。那么,作為阿里的競爭對手,若想取得和阿里一樣的成就或接近的成就,只有反其道而行之,走與之相對之路,方可能獨(dú)辟蹊徑,抓住阿里存在的命門,擇機(jī)大成。

  何謂反其道而行之?

  既然阿里核心是做的非即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi),核心競爭力來源于“三省”,那么要想再造一個阿里,就必須在與之相對應(yīng)的“即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)”上下功夫。因?yàn),在非即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)方面,阿里已經(jīng)做成一個帝國,想撼動不但會消耗極大的成本,也基本上不可能完成,因?yàn)樗邢劝l(fā)優(yōu)勢。但是,正是它的先發(fā)優(yōu)勢,決定了它不可能在即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)領(lǐng)域有大作為,這也正是它的弱點(diǎn)與命門所在。那么,如果抓住這一點(diǎn),用后發(fā)優(yōu)勢快速發(fā)展,將即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)的功夫做足、下夠,再締造一個“即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)”的阿里又有何不可能的呢?

  三、走好“群眾路線”是萬達(dá)成功關(guān)鍵。

  要在市場中將企業(yè)做成一個帝國,必須立足于廣羅大眾,也就必須走“群眾路線”,否則根本不可能。馬云成就在“群眾路線”上下足了功夫,將群眾路線滲透到了阿里的每一個細(xì)胞當(dāng)中。那么,萬達(dá)若想締造一個新阿里,則必須立足于即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi),從這個方向下手走好群眾路線。也就是說,如何在商家和消費(fèi)者兩個層面,用“曼妙”的即時(shí)體驗(yàn)消費(fèi)模式,將商家和消費(fèi)者二者粘合起來,才是萬達(dá)努力的方向。當(dāng)然,這個方面要展開篇幅太大,就不細(xì)談,以后有機(jī)會再進(jìn)一步說。

  相反,如果萬達(dá)認(rèn)為自己的投入,自己的資源足夠以撼動阿里,以自己的力量去做市場,去打天下,那最終必?cái)o疑。

  更直白點(diǎn)說,萬達(dá)能否締造第二個阿里,取決于兩個戰(zhàn)略:

  1、是否選擇了上述第二條中的消費(fèi)市場方向。

  2、是否真的能發(fā)動人民群眾力量,將廣羅大眾納入到萬達(dá)戰(zhàn)略發(fā)展當(dāng)中去。換句話說,就是萬達(dá)是在做舞臺還是當(dāng)舞者。做舞臺不一定贏,作舞者必輸。

  上述兩個戰(zhàn)略都做對了,深耕細(xì)作,3年小成,5年大成,8年就可能再造一個阿里;反之,50億扔進(jìn)電商海洋,也就聽個響,時(shí)間可能根本用不了3年,也就以殺戲收場了。
 。ㄎ/占豪)

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時(shí)勢造英雄,英雄引時(shí)勢耀眼的幸福
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