又到上市公司半年業(yè)績發(fā)布的時期，從已發(fā)布業(yè)績的數(shù)家公司來看，數(shù)據(jù)似乎都不那么漂亮，傳統(tǒng)零售業(yè)似乎會從喜憂參半走向哀鴻一片。社會經(jīng)濟新常態(tài)、電商及同業(yè)競爭造成零售經(jīng)營環(huán)境惡化，目前，可能還沒到最壞的局面，傳統(tǒng)零售業(yè)似乎還要做好繼續(xù)變壞的準(zhǔn)備。對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說，成績屬于過去，過去的做法和行為，必須學(xué)會遺忘，尋找新的絕活。

一、認(rèn)清新形勢下的商業(yè)邏輯

從時代的角度，人類文明從蒸汽革命、電氣革命走向了今天的信息技術(shù)革命時代，信息技術(shù)革命又走向了移動互聯(lián)時代。從商業(yè)形式上看，隨著移動互聯(lián)技術(shù)的發(fā)展，商業(yè)形態(tài)正逐漸從量的積累走向質(zhì)的裂變。新的時代需要新的法則，新的法則絕不是簡單的互聯(lián)網(wǎng)思維或OTO及簡單的微信等支付，而是一種贏家通吃的法則。《平臺戰(zhàn)略》作者陳威如教授認(rèn)為，未來的企業(yè)只有兩種得以生存，一種是平臺型企業(yè)，一種是專業(yè)企業(yè)。接下的數(shù)十年，商業(yè)都會是移動互聯(lián)主導(dǎo)的時代，傳統(tǒng)企業(yè)必須尋找和理解新的移動互聯(lián)時代下的商業(yè)邏輯變化。

從另一個角度，傳統(tǒng)零售業(yè)的窘境，本質(zhì)上是自身的問題，是自身固步自封、思想陳舊、缺少學(xué)習(xí)、缺少變革并路徑依賴的問題。傳統(tǒng)零售業(yè)不能覺得大家都很差，在比差中自我安慰。到最后，經(jīng)營的失衡必然會像飛機事故一樣加速墜落。每個時代，總有些企業(yè)消失，有些企業(yè)走向卓越，真正的勝利者從來未把困難當(dāng)著障礙，而是堅持革新，與時代俱進。

為此，探索傳統(tǒng)零售業(yè)的突破，必須進行有效的變革，必須改變企業(yè)的話語體系、評估體系、計劃體系。

二、傳統(tǒng)零售商平臺思考。

從邏輯上講，必須圍繞平臺設(shè)計、顧客和商品進行改變。

（一）傳統(tǒng)零售的平臺觀念

今天對傳統(tǒng)零售業(yè)來說，更值得研究實體平臺。從價值上講，傳統(tǒng)零售業(yè)更具平臺開發(fā)價值，這一價值，更多來自于實體支撐的本地化影響。相對于無法引流的電商，實體平臺好歹總有數(shù)萬甚至幾十萬的會員，從本質(zhì)上講，這與網(wǎng)民的瀏覽是無差別的。如何打造實體平臺的價值，規(guī)劃平臺供應(yīng)商與顧客的兩邊，甚至在本地市場放大平臺影響力，是值得研究的。

在移動互聯(lián)廣泛應(yīng)用的時候，傳統(tǒng)零售的當(dāng)?shù)貙嶓w平臺可以有更多的價值開發(fā)，對于肄業(yè)聯(lián)盟、跨界營銷合作、免費體驗的接入，可以有更多的空間。只不過傳統(tǒng)零售業(yè)很難跳出現(xiàn)有的實體思考。拿肄業(yè)聯(lián)盟來說，實體店不愿意在當(dāng)?shù)亟M織、不愿意做帶頭大哥，因為自身規(guī)模及影響力更大，活動組織中往往缺乏效益，肄業(yè)中的小單位反倒占便宜；但對于商圈網(wǎng)這樣的本地平臺來講，他們愿意做這種事情，因為可以從中獲得收益，那么傳統(tǒng)企業(yè)為什么不利用自身的實體規(guī)模及影響力優(yōu)勢，按照平臺的思維去進行打造呢？說白了，還是缺少新的思考邏輯。我們相信，進入實體店的顧客是愿意看到圍繞實體平臺打造的當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)圈的。消費者手機上有很多當(dāng)?shù)貙嶓w小店鋪的各種信息，傳統(tǒng)零售商進行整合，以我為主，把與自己相關(guān)、相同的生態(tài)鏈上的組織起來豈不更好？

張瑞敏說，任何時候沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，必須要適應(yīng)時代的趨勢，研究商業(yè)的本質(zhì)，對平臺進行價值培養(yǎng)。對百貨來說，必須拋棄二房東的一切惡習(xí)，把二房東的角色進行清理，研究以平臺為中心，徹底打通商業(yè)價值流。對平臺的定期或品牌的定位，必須研究天然的生態(tài)環(huán)境系統(tǒng)，傳統(tǒng)零售的生態(tài)環(huán)境與電商的生態(tài)環(huán)境是不同的，百貨和超市的生態(tài)環(huán)境也有差異。對購物中心來說，平臺定位應(yīng)把握：生活方式、社交、休閑及體驗；對百貨來說，平臺的定位應(yīng)把握：絕對時尚、熟女和成功男士消費、體面的生活方式及品質(zhì)。對于超市，平臺的定位應(yīng)把握：生鮮、安全、便捷及健康生活保障。為此，企業(yè)需要經(jīng)營好自身的價值，圍繞平臺定位，進行價值鏈的重新規(guī)劃設(shè)計，為此搭建組織構(gòu)架及營運平臺。

對百貨而言，搭建平臺強調(diào)三個無限接近，由于百貨不掌握商品，因此需要強調(diào)主管及營運經(jīng)理無限向準(zhǔn)買手接近，廳房員工無限向自營員工接近、供應(yīng)商向自營商無限接近。在此基礎(chǔ)上，要不斷打造顧客體驗。對顧客來說，體驗絕對不僅僅是餐飲和娛樂項目，體驗的核心在于在消費的全過程充分體現(xiàn)身心愉悅。為此，傳統(tǒng)零售商的核心是設(shè)計消費全過程的愉悅東西，體驗需要設(shè)計、需要規(guī)劃，更需要經(jīng)營。以百貨舉例，管理這重視過顧客的全程購物體驗嗎？開車而來，能夠快速的找到停車位，停車場的空間感是令人愉悅的（停車場可以賣場化）→電梯及入口指示明確→進入賣場口，關(guān)注異常需求的顧客，老年人、抱小孩的顧客，溫度有個緩沖區(qū)→賣場中，有個舒適的休息椅、廁所好找、服務(wù)人員溫暖而不過度熱情，提供專業(yè)知識介紹→購買中，多種付款方式，等待時的貼心小服務(wù)，幫忙照顧同行孩子、丈夫或老人的小設(shè)計→購買后，萬一有問題的小貼士，提供顧客直接聯(lián)系廳房的電話，給予專業(yè)的解答……所有一切，都需要研究和設(shè)計。

（二）顧客和商品實務(wù)

對零售商來說，今天，更需要組織機構(gòu)從上之下改變，使之無限接近顧客。從組織效率上講，傳統(tǒng)零售商還是行政級別式的顧客管理模式，即使有CRM系統(tǒng)，往往是客服部工作人員的事情，發(fā)現(xiàn)什么、研究什么、改變什么，在組織效率中是滯后的，效率極其低下；其他諸如以顧客為中心，營造顧客體驗，實質(zhì)都是虛的。企業(yè)以為做了微信支付就是改善了體驗系統(tǒng)，這只是傳統(tǒng)支付技術(shù)的術(shù)的改進。支付比例是多少？哪些人會有微信支付？支付的前置和后置需求是什么？沒有相關(guān)配套的變化，傳統(tǒng)零售的所為顧客系統(tǒng)，還是缺乏競爭力。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)零售業(yè)需要重新規(guī)劃和改進自身的顧客系統(tǒng)：

1、  改革組織

以往的管理，往往前臺要為后臺提供很多支持服務(wù)，為了滿足后臺部門評估、管理、評比的需要，前臺營運部門需要應(yīng)付各種各樣的表格和報告，企業(yè)越大，后臺越來越官僚，前臺越來越被行政化。改變必須先從后臺組織效率開始，后臺必須服務(wù)前臺、服務(wù)業(yè)務(wù)，甚至需要組織前臺業(yè)務(wù)簡化工作。企業(yè)需要將所有的組織體系微單元化，專注于管理微單元的工作效率，百貨的廳房、超市的課科，微單元重點不經(jīng)營商品和顧客，傳統(tǒng)零售業(yè)就失去了源頭動力。因此，企業(yè)必須在為單元的工作設(shè)計及管理上進行系列研究。組織服務(wù)的一切要求，是必須走到前臺，后臺的所有考核，由前臺執(zhí)行，而不是反的。

以IT為例，百貨廳房的電腦壞，廳房第一時間不應(yīng)該是寫報修單和申請單，而是報障后IT部門服務(wù)的滿意度評價單；人事部門不再是考核前臺的紀(jì)律，而是主動提供知識服務(wù)，前臺的考核不再是銷售，而是會員增加數(shù)、成交轉(zhuǎn)化率。后臺部門必須注重效率，必須將效率管理作為極致目標(biāo)，后臺人員，更加需要心態(tài)修煉。

2、  完善以手機號管理為核心的會員系統(tǒng)，即刻改變自身的數(shù)據(jù)評估體系

要從經(jīng)營數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)顧客的消費偏好、消費需求。但事實上這是有很大難度的事情，因為百貨沒有單品管理，沒有改變二房東的角色，沒有實現(xiàn)與店內(nèi)供應(yīng)商的單品管理系統(tǒng)對接，只知道顧客的品牌需求，而很少能知道品類需求。對百貨來說，必須搭橋，提供可以對供應(yīng)商信息進行整合的系統(tǒng)，向超市學(xué)習(xí)單品管理才有希望，否則，在先進的會員體系，都是空中樓閣，你知道顧客在哪，卻始終不懂她。

3、  形成前臺的顧客管理體系

要著力變革撬動顧客購買決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，專業(yè)服務(wù)體驗體系，撬動前臺工作人員的利益關(guān)注，給予關(guān)心和支持，才能讓前臺更有積極性。今天，前臺的管理需要微單元化，需要企業(yè)研究微單元的需求和利益，設(shè)計微單元的激勵和考核。要讓管理層實現(xiàn)與微單元直接溝通，直接決策，快速討論。要通過工具實現(xiàn)。樂城的微信管理很值得借鑒，對傳統(tǒng)零售業(yè)來講，過去的管理高高在上，店總一巡店，店員畢恭畢敬，未來的微單元，店長需要加上幾十個門店主管，可以直接與主管、部門經(jīng)理一起討論貨品問題，決策促銷信息，對百貨來說可以是廳房品牌店長，對超市來說，可以是資深員工，這樣的組織，我相信無論是人際關(guān)系還是效率，都將十分高質(zhì)量。當(dāng)然，為此要設(shè)計工具和管理文化，不然店長一加進微信群，大家都不講話更加可悲。

有了組織，商品實務(wù)應(yīng)該是水到渠成的事情，傳統(tǒng)零售企業(yè)最需要改變的，還是組織文化，雖然顧客和商品最重要，但第一要務(wù)要革命的，還是人事系統(tǒng)。商品計劃方面，核心是通過預(yù)算支持，將資源投入給正確的事和正確的人，應(yīng)該讓企業(yè)的系統(tǒng)，簡簡單單的圍繞怎么做生意，怎么服務(wù)顧客來轉(zhuǎn)，這樣的文化，才能真正獲得實體的新生。

 三、結(jié)尾

零零碎碎閑說容易，實實在在行事很難，尤其需要考慮企業(yè)關(guān)鍵的驅(qū)動系統(tǒng)。傳統(tǒng)零售業(yè)的變革，今天仍需要頂層設(shè)計，在中國社會，中層行事不易，系統(tǒng)更加不易。我們會關(guān)注零零星星的改變，但卻很難撬動具備一定規(guī)模和自轉(zhuǎn)系統(tǒng)的組織逆文化深淵，也許傳統(tǒng)零售業(yè)很難去迭代，而只能劫后重生，但我們相信，積極的探討還是有意義的。