一直在聯(lián)營和自營模式中尋求突圍的中國百貨業(yè)，開始嘗試開發(fā)自有品牌。然而自有品牌在歐美由來已久，與本土消費結(jié)構(gòu)和習(xí)慣已形成相當(dāng)默契。品牌服裝吸引消費者數(shù)量越來越多，廉價服裝銷售放緩，自有品牌率始終維持在30％-50％之間。近年服飾多元化愈演愈烈，自有品牌的發(fā)展受到了不小的考驗，尚能保持原有市場份額已屬不易。據(jù)預(yù)測5年后的美國市場自有品牌利潤率將下降25％。不少歐美老牌百貨帶著自有品牌向亞洲市場突圍，均以慘淡收場。歐洲的趨勢較美國稍弱，因為百貨的零售方式在歐洲的份額較小，瑪莎百貨(Marks&Spencer)和丹本漢百貨(Debenhams)的自有品牌都在向高端市場演進(jìn)。
　　海外百貨自有品牌經(jīng)營案例

圖1：梅西百貨、彭尼百貨、科爾百貨及獨有品牌比例
信息來源：長江證券《零售行業(yè)2014年年度投資策略》
　　美國梅西百貨
　　原材料價格上漲，零售價格的增加與消費者預(yù)期偏離，整個產(chǎn)業(yè)鏈利潤下滑，同時快時尚品牌發(fā)展良好，百貨店自有品牌的優(yōu)勢逐漸消失。梅西自有品牌的占公司銷售的45%，盡管19個品牌所吸引的客戶有相當(dāng)?shù)臄?shù)量，現(xiàn)銷售仍呈下降趨勢。較為單一的品類也是制約其發(fā)展的因素，集中于服飾家居用品，單價又多在20-50美金之間，無論在性價比還是多樣性上均無明顯優(yōu)勢。

圖2：2002年-2010年梅西百貨自有品牌比例和毛利率

　　2012年梅西百貨欲借助電商項目曲線入華，將中國奢侈品特賣網(wǎng)站佳品網(wǎng)轉(zhuǎn)型為梅西百貨的在華線上商城，但后續(xù)對市場的不了解使得未能成行。初期梅西百貨入注資金為15000萬元作為海外投資，將梅西專區(qū)打造成中國在線入口，以男女裝為主。梅西是以正價中端品為主的百貨公司，卻選擇了閃購平臺佳品網(wǎng)，同時又欠缺對這一合作伙伴的深入了解，財大氣粗的在窗口自身尚不穩(wěn)固的階段即甩出真金白銀，最終當(dāng)然是無疾而終。
　　英國瑪莎百貨

　　瑪莎百貨的“St Michael”品牌耳熟能詳，自有銷售部設(shè)計，委托生產(chǎn)商生產(chǎn)是一貫做法。90%的 St Michael 均在英國制造，主要制造商超過800家，無論在設(shè)計、質(zhì)量還是品類定位上，都有嚴(yán)格地控制體系。其全英服裝占有率為15%，銷售價格較同類制造商低15%，利潤率高達(dá)30%以上。
　　瑪莎同樣看中了中國市場的拓展機(jī)會，也同樣遭到了水土不服的尷尬回應(yīng)。首先品牌宣傳不到位，酒香也怕巷子深，如做有效的市場推廣則有可能避免這一情況。另對本地商業(yè)不熟悉，拿不到好位置或租金過高。
　　最為核心的是瑪莎對于在中國國內(nèi)布局的困惑，其店面以上海為中心向南北延伸，而非按地域級次延展，也非站穩(wěn)一線城市再拓展二線城市的走法。再看瑪莎的單品情況，繼承了英國本土中產(chǎn)階級的嚴(yán)肅色調(diào)和款式，同類價格則與國內(nèi)市場需求大相徑庭。在國內(nèi)二三十歲成為快時尚消費主體的當(dāng)下，潮牌比名牌受大眾接納程度高得多，瑪莎作為中間業(yè)態(tài)對市場定位的不清晰也就不難理解了。

　　韓國樂天百貨

　　與日本多在超市方面加大自有品牌力度所不同的是，韓國在百貨自有品牌方面做得相當(dāng)有特色。眾所周知韓國娛樂產(chǎn)發(fā)達(dá)，偶像已然成為國民產(chǎn)業(yè)支柱重要的一簇，其自有品牌開發(fā)更是與娛樂圈密切相關(guān)。樂天集團(tuán)擁有自己的百貨、購物中心及超市，業(yè)態(tài)運營多元化。Star系列服飾即按照偶像主線搭出的一條自有品牌之路。樂天與都本達(dá)成合作，開發(fā)了Star系列的鄭宇成和李政宰男裝品牌“J☆Line”，市場預(yù)期良好，遂乘勝追擊開發(fā)了Star新系列，退出了金亞中牛仔褲“Star Jeans”�？梢哉fStar模式既有韓國特色，有又推廣普適性，極為符合潮流服飾的更新追逐感。
　　自有品牌發(fā)展趨勢分析
　　通常來講自有品牌分為定牌和定產(chǎn)，其中定牌又分為委托加工和百貨買手采買，定產(chǎn)多指自產(chǎn)自銷。對于一般零售商來講，委托加工是最多采用的方法。百貨繞開經(jīng)營外不擅長的加工環(huán)節(jié)，并將原有的知名度延續(xù)到自有品牌，平均可得到高于傳統(tǒng)品牌30%的利潤空間。同時自有品牌也存在開發(fā)風(fēng)險，基本服飾類競爭品毛利在 50%-70%之間，日常用品為20%，流行品通常在 55%-75%之間，自有品牌一旦毛利不足將造成企業(yè)成本過大。如庫存過高則會影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，出現(xiàn)質(zhì)量問題更是會讓原本良好的企業(yè)形象大打折扣。
　　自有品牌出現(xiàn)在百貨的發(fā)展中數(shù)十年時間，美國的模式相對成熟也有相當(dāng)份額的市場，其獨特性、規(guī)�；�和超高性價比始終是核心所在。歐洲中以英、法、德為代表也有一定市場，各具特色。照方抓藥到中國往往會以慘敗收場，中國尚處于探索的初期階段，消費人群和市場尚無法確定，期間已有數(shù)家百貨公司試水，效果平平。三四線城市展現(xiàn)了由于供應(yīng)商資源較弱的優(yōu)勢土壤，自有品牌在此得到了一定的發(fā)展。相比較百貨而言，同日本相似的是，國內(nèi)自有品牌多以超市為主，百貨給繁衍機(jī)會流出的土壤尚不夠肥沃和成熟。
　　著力將自有品牌當(dāng)做戰(zhàn)略的一部分，是零售商仍受其潛在利益的誘惑。低廉的加工成本可換取高額的利潤，通過差異化做到獲取固定客群資源，通過市場反饋反向精準(zhǔn)把握市場信息都是自有品牌可為零售商帶來的好處。
　　傳統(tǒng)的百貨品牌與大肆當(dāng)?shù)赖妮p奢和快消費背道而馳，已轉(zhuǎn)型的品牌多經(jīng)營引領(lǐng)流行和前衛(wèi)消費，主題百貨點突出專業(yè)特色消費文化，兼顧高檔與流行的生活需求為一體。折扣性質(zhì)的百貨店發(fā)展迅速，且在三、四線城市受到認(rèn)可和歡迎。而連鎖百貨企業(yè)擴(kuò)張難，百貨經(jīng)營基本依靠聯(lián)營實現(xiàn)，供應(yīng)商體系分地區(qū)，規(guī)模效應(yīng)難實現(xiàn) 2014年是百貨行業(yè)發(fā)展與困難并存的一年，國內(nèi)市場面臨壓力加速轉(zhuǎn)型，如體驗消費、綠色生態(tài)、買手培養(yǎng)、自有品牌開發(fā)、個性化購物體驗服務(wù)、合作發(fā)展O2O模式、加強(qiáng)品牌建設(shè)等。對于未來百貨的發(fā)展，實體店應(yīng)重視信息管理，電子商務(wù)創(chuàng)新，多元化渠道銷售態(tài)勢發(fā)展，自營模式成為主要趨勢，建立新型物聯(lián)網(wǎng)等內(nèi)容。
　　自有品牌試水多出水少，區(qū)別于超市自有品牌對超高生活必須品的要求，百貨面對的客群顯然更多粘性于對品牌的追逐。制造商層面供給價格低，節(jié)約成本，除非能夠以最低的成本讓消費者獲取最大的優(yōu)勢，否則同質(zhì)化產(chǎn)品很難跳脫出來，加之日常商場頻繁的促銷活動已經(jīng)加大了顧客的心理預(yù)期。再從消費者訴求層面看，收入結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品價格、包裝方式、品類變化、功能和質(zhì)量等無一不再時時影響著消費者對品牌的選取。國內(nèi)對自有品牌尚存在一定誤區(qū)，對開發(fā)和經(jīng)營自有品牌商品的戰(zhàn)略意義缺乏正確的認(rèn)識，且種類和營銷方式嚴(yán)重限制了質(zhì)的突破和發(fā)展。自有品牌自帶海外DNA，是現(xiàn)在困惑中的百貨各家可以試水的領(lǐng)域，前面究竟是一片灘涂還是幾灣清泉，或許都難以徹底改變行業(yè)本身的尷尬和困惑，原有代理層級的打破，利益結(jié)構(gòu)推到重建，是最疼的一件事，無論玩兒法有多重，邁出去更勝于駐守原地。

　　中國百貨集團(tuán)試水自有品牌案例淺析

　　燕莎百貨

　　燕莎是國內(nèi)首嘗自有品牌之味的零售企業(yè)，上世紀(jì)90年代就推出了“燕莎”牌襯衫。初期的機(jī)緣因接手買斷了法國紳浪的小號產(chǎn)品，隨即貼牌燕莎試探經(jīng)營。由于非戰(zhàn)略性研發(fā)，后續(xù)市場反應(yīng)平平，未有更多發(fā)展。百盛緊隨其后豐富了品類，除襯衫外增加了領(lǐng)帶、T恤、毛衫等，前無經(jīng)驗借鑒后無市場反饋分析，不久便暴露了定位不清晰的弊端，未能獲得市場的認(rèn)同。

　　銀泰百貨

　　銀泰與衣索服飾共同投資了女裝品牌“just in time”，銀泰提供品牌和資金，伊索提供設(shè)計師和賣場經(jīng)驗。品牌定位于年輕時尚的中端消費者人群，單價銷售在200-1000元之間。銀泰為試水做了充足的準(zhǔn)備，從市場推廣計劃的完成到買手團(tuán)隊的組建，直接走入自營組織模式，首次入店選取了北京和南京等城市。從品牌支出上看，比同類其他品牌節(jié)省了相當(dāng)?shù)馁M用，現(xiàn)場同時配有專業(yè)人員做搭配輔導(dǎo)。相比較直接貼牌，銀泰的探索之路更多利用市場資源進(jìn)行整合。
　　金鷹百貨

　　但銀泰也僅僅停留在二維的探索結(jié)構(gòu)中，在近期金鷹收購skinmint的火熱報道中可看到，更加立體的合作已經(jīng)出現(xiàn)在零售百貨業(yè)。金鷹商貿(mào)收購了美國品牌經(jīng)銷商 Skinmint 60%的股權(quán)，被不少人戲稱為大小姐的“玩票兒”之作。首批入駐的三個美國品牌為：POUR LA VICTOERE、ROVIMOSS、KELSI DAGGER，均為流行輕奢。從趨勢而言，金鷹緊跟輕奢當(dāng)?shù)赖某绷�，接機(jī)將新入品牌插入原有定位體系當(dāng)中，通過買手制和代理制引入更多國際品牌，加強(qiáng)自營方式運作，未來更是會在全國門店中引入買斷型品牌商品。對一向大手筆的金鷹又一次領(lǐng)先于行業(yè)轉(zhuǎn)向的前列，業(yè)內(nèi)聲音各有不同，部分認(rèn)為這不過是新增駐店品牌的另一種方式，短期內(nèi)會達(dá)到提高銷售額增加毛利率的效果，但在主力店本身的擴(kuò)張問題尚不能解決，上海已經(jīng)閉店換血，買手制是否能真正突圍尚未可知。

　　南京新百收購英國HoF

圖3：House of Fraser品類構(gòu)成
　　另一個被炒得沸沸揚揚的收購事件，莫過于三胞集團(tuán)子公司南京新百收購英國老牌百貨 House of Fraser。交易價格共2億英鎊，南京新百收購了HoF公司89%的股份，是中國企業(yè)有史以來最大的零售業(yè)境外投資。HoF獨有的渠道優(yōu)勢可為南京新百打開海外市場的大門是普遍共識。如HoF的獨有品牌一旦成為南京新百的自有品牌，毛利的增加和品類的擴(kuò)展將手到擒來，HoF對產(chǎn)品的設(shè)計和質(zhì)量控制性強(qiáng)，特需經(jīng)營又會降低整體風(fēng)險。但市場是否會接受，還無法妄下定論。
　　
圖4：House of Fraser
　　通過自身渠道優(yōu)勢和影響力將其引入中國，為其提供亞洲供應(yīng)鏈，降低自營品牌成本，60%的品牌是自有品牌，改為中國代工，提高利潤率。HoF中51%的產(chǎn)品價格低于40英鎊，40-80英鎊產(chǎn)品與競爭對手類似，高端銷售拉高營業(yè)額，中低端銷售較弱�？赡芙档托掳黉N售額，通過新百輸送到其銷售渠道擴(kuò)大銷售量，增加銷售額，提高利潤額，將兩者自有品牌推廣到更多渠道。在英國市場基本飽和，向外擴(kuò)張為更好選擇，截止2013年1月26日，總資產(chǎn)9.07億英鎊，負(fù)債率88.86%。