對傳統(tǒng)企業(yè)而言，最近最熱門的話題之一就是如何用互聯(lián)網(wǎng)思維來重塑企業(yè)。

這在某種程度上，是因為小米的成功。這家企業(yè)僅用3年時間，就實現(xiàn)了從零到300億元的跨越。

小米旗下?lián)碛行∶资謾C(jī)、MIUI、米聊等業(yè)務(wù)，是一家典型的互聯(lián)網(wǎng)思維打造的“輕公司”。值得關(guān)注的不僅僅是小米的發(fā)展速度，還有小米與格力的模式之爭。是否傳統(tǒng)制造業(yè)一定要仿照小米模式，只是專注線上和做輕資產(chǎn)模式呢？

答案是否定的。

我認(rèn)為，未來小米一定會發(fā)展線下門店，實現(xiàn)線上與線下共同發(fā)展�；ヂ�(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)時代，黃金地段之爭被入口之爭所取代。企業(yè)在網(wǎng)上聚集人氣，而線下門店的地段并不是最重要的。

移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，包括微信等工具的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)企業(yè)是一次前所未有的觸動，比如格蘭仕也積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，做了食尚幫、夢想Home、格子社區(qū)等與粉絲互動，但需要指出的是，傳統(tǒng)企業(yè)不能盲目地學(xué)互聯(lián)網(wǎng)思維，可以這樣理解：互聯(lián)網(wǎng)提供了更多的武器，但最重要的還是怎么運(yùn)用。

真正好的商業(yè)模式，通常只有一個成功者。

當(dāng)所有企業(yè)都在談用互聯(lián)網(wǎng)思維來重塑企業(yè)戰(zhàn)略的時候，我認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)要把握好變與不變。所謂變，就是積極運(yùn)用最新的營銷工具；所謂不變，就是為消費(fèi)者創(chuàng)造價值，堅持核心專長。

真正成功的商業(yè)模式不可復(fù)制。一直以來，全球眾多企業(yè)都在學(xué)豐田的精益管理，但今天，世界上還是只有一家豐田。這是因為，真正成功的商業(yè)模式一定與企業(yè)專長、企業(yè)文化、戰(zhàn)略時機(jī)、資源狀況等一系列因素相關(guān)，而綜合起來，幾乎是不可復(fù)制的。

小米的互聯(lián)網(wǎng)模式前所未有地震撼和跌宕著傳統(tǒng)行業(yè)的思維，所以很多傳統(tǒng)企業(yè)動輒就談小米模式，生怕趕不上這趟列車�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維當(dāng)然是所有企業(yè)都需要積極學(xué)習(xí)的，但要根據(jù)自身情況去學(xué)，否則，如果既沒學(xué)到真經(jīng)，又迷失了自身的優(yōu)勢，就得不償失了。

很多企業(yè)學(xué)習(xí)小米，卻忽略了雷軍多年的IT從業(yè)經(jīng)歷和對互聯(lián)網(wǎng)的深刻理解；一些企業(yè)羨慕格力的自建渠道模式，意欲效法，但發(fā)現(xiàn)很難照搬。其中的原因在于，格力自建渠道是將各地既懂空調(diào)又有資金實力的經(jīng)銷商捆綁到了“格力戰(zhàn)車”之上，換言之，格力吸納了當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的經(jīng)銷商，從而實現(xiàn)了對這一稀缺資源的壟斷。因此，即使其他企業(yè)復(fù)制格力的模式，也已經(jīng)是刻舟求劍，很難達(dá)到與之相同或相似的效果。當(dāng)一種成功的商業(yè)模式已牢牢霸占、壟斷某一類型資源時，盲目跟風(fēng)等于自殺。

談到企業(yè)競爭優(yōu)勢，我聯(lián)想到，在生物學(xué)界，有一個生態(tài)龕位理論，即生態(tài)位一致的物種，必然陷入激烈競爭，而不能共存。因此，存留下的物種一定是在生態(tài)位上有差異的。這就是為什么老虎很強(qiáng)大，是百獸之王，螞蟻很弱小，但同樣可以活得很好。同樣，按照企業(yè)生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)，任何一個產(chǎn)業(yè)都是一個生態(tài)，可能除了前三名的企業(yè)，大量的是一些擁有核心專長的專業(yè)型企業(yè)。

在變化的環(huán)境面前，企業(yè)既要變，又要不變。所謂變，就是適應(yīng)環(huán)境，調(diào)整營銷策略和工具；所謂不變，就是生物學(xué)上的基因，對企業(yè)來說就是核心競爭力，比如變革能力、企業(yè)文化等。各個企業(yè)要做自己擅長的事情，比如小米做擅長的營銷和研發(fā)，而制造則外包了。但這并不意味著制造沒有價值，富士康就是一例。

正如禪宗所說：“借來的火種，點(diǎn)不亮自己的心靈。”企業(yè)應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮自身的優(yōu)勢，才能更好地變革。

傳統(tǒng)企業(yè)要保持制造優(yōu)勢。稻盛和夫提倡用“傾聽產(chǎn)品哭泣”和“抱著產(chǎn)品入眠”的至真至誠來打造產(chǎn)品。無論營銷怎樣變，打造更有吸引力、更有熱度的產(chǎn)品都應(yīng)當(dāng)是其基石。格蘭仕是一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，制造優(yōu)勢是其傳統(tǒng)優(yōu)勢之一。這一優(yōu)勢只能不斷加強(qiáng)，而不能削弱。

如何打造有熱度的產(chǎn)品？從外部來看，要加強(qiáng)體驗和服務(wù)；從內(nèi)部來看，則要求企業(yè)員工提升技能與素質(zhì)。

近年來，用工荒驚濤拍岸，前所未有地考驗著“世界工廠”。我們在提升自動化的同時，提出培養(yǎng)“新藍(lán)領(lǐng)”，喚醒藍(lán)色生產(chǎn)力，將熟練工人留在生產(chǎn)線上，培養(yǎng)大師級（超過1萬小時歷練）的技術(shù)工人。在“學(xué)習(xí)曲線”的作用之下，格蘭仕的產(chǎn)品制造優(yōu)勢不斷強(qiáng)化。

渠道變革：線上線下協(xié)同發(fā)展。雖然電商發(fā)展很快，但短期還不能完全取代傳統(tǒng)的銷售渠道和線下終端，線上有引流和集客的功能，最終的安裝和服務(wù)還是要到線下完成，因此傳統(tǒng)經(jīng)銷商的未來可能主要功能是配送和服務(wù)。在可預(yù)見的未來，傳統(tǒng)渠道不會完全被電商取代，因為中國市場并不是一個一體化的市場，不同地域差異很大。在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，一定是傳統(tǒng)渠道和電商渠道并存并實現(xiàn)融合，營銷的物理環(huán)境并沒有改變。

在線下渠道，我們也做了很多創(chuàng)新與變革，比如我們不僅僅給經(jīng)銷商產(chǎn)品，還幫其融資，聯(lián)合光大銀行為全國經(jīng)銷商定制“陽光創(chuàng)富卡”，為經(jīng)銷商提供融資支持，通過創(chuàng)新小微金融服務(wù)達(dá)到共同創(chuàng)富；在江蘇，我們與匯通達(dá)網(wǎng)絡(luò)公司合作，為三、四級市場的經(jīng)銷商提供資金、信息、物流的一站式服務(wù)，比如中國第三方物流不夠成熟的現(xiàn)狀，我們在江蘇等市場做“公交物流”，在一定程度上解決了小批量產(chǎn)品物流問題。這些創(chuàng)新也充分證明，很多變革與創(chuàng)新都是倒逼出來的。

與傳統(tǒng)渠道相比，線上渠道當(dāng)然是大勢所趨。線上與線下消費(fèi)者的行為有一定差異，因此我們有針對性地將線上與線下產(chǎn)品設(shè)置一定的區(qū)隔，即圈層戰(zhàn)略。我認(rèn)為，線上渠道的本質(zhì)一定是做減法、做簡單。

在電商平臺的選擇上，格蘭仕同樣既有變革也有堅守。我們認(rèn)為，雖然現(xiàn)在類似京東、天貓等這樣的綜合類電商平臺很多，但這些平臺更多承載的是銷售功能，要真正做好消費(fèi)者體驗和互動方面，官方商城仍然有不可替代的方面。因此，我們堅持做好垂直類電商平臺。原作者: 趙曉萌