華潤電商“萬家摩爾”暫停一年多仍未重新啟動，在大家以為華潤即將放棄電商的時候，其對電商的心并未死去。

2013年10月，華潤創(chuàng)業(yè)與TESCO就整合中國零售業(yè)務(wù)，成立合資公司達成協(xié)議。二者對于整合的細節(jié)上，始終對電商業(yè)務(wù)避而不談，而近日，華潤萬家透露了其欲借助樂購做電商的決心與計劃。


電商顛簸路


與大部分零售商一樣，華潤萬家陷于盈利洼地，凈利受重創(chuàng)。華潤創(chuàng)業(yè)發(fā)布2013年財報顯示，華潤萬家實現(xiàn)營業(yè)額951.74億港元，同比增長14%。凈利潤為10億港元，同比減少65.2%。
盡管凈利下滑，華潤電商夢仍在繼續(xù)。

早在去年收購樂購時，華潤就有一石三鳥的打算。在華潤創(chuàng)業(yè)召開的業(yè)績會上，其首席財務(wù)官黎汝雄表示，和樂購合作不只是為了它的100多個大賣場，而是看重它們在行業(yè)內(nèi)的核心競爭能力，包括物流能力、自有品牌、電腦系統(tǒng)、還有它的電子商貿(mào)。

華潤集團董事長宋林此前也透露，如果雙方合作順利，未來發(fā)展范圍將更廣泛，管理及網(wǎng)購等都冀有深入的合作。

事實上，這并不是華潤萬家首次表示對電商感興趣。今年年初，華潤萬家CEO洪杰透露，將在2014年開展電商業(yè)務(wù)，但具體模式還未確定。

另一個消息是，華潤集團目前在和阿里巴巴及支付寶團隊接觸。華潤萬家公共事務(wù)部經(jīng)理姜艷并未對此作出正面回應(yīng)，她對記者表示，華潤萬家向來都很關(guān)注電商，一直在研究。不過對于何時正式推出電商業(yè)務(wù)，目前不方便談?wù)摗?br />
在目睹了眾多超市做電商碰壁之后，華潤萬家似乎顯得謹慎許多。洪杰特別指出，華潤萬家在電商方面的作為預(yù)計不會超出人們預(yù)期，因為公司仍將以大賣場為主力業(yè)態(tài)。洪杰認為，電商在中國大陸發(fā)展得如此迅猛有一定的特殊原因，比如內(nèi)地企業(yè)過去一直注重開拓渠道，在服務(wù)方面做得不盡如人意，三四線城市則下沉不夠。而以香港為例，由于地方小，加之傳統(tǒng)零售實體店服務(wù)到位，電商幾無用武之地。

華潤萬家并沒有高調(diào)投入電商，可能跟此前的失敗嘗試有關(guān)。2004年11月，華潤旗下電商平臺萬家摩爾上線，主要面向香港、澳門地區(qū)提供網(wǎng)上購物和生活服務(wù)，并于2009年擴展了中國內(nèi)地及海外業(yè)務(wù)。但萬家摩爾在2013年便停止經(jīng)營。

而對于華潤萬家頗感興趣的TESCO樂購電商，于去年6月上線，服務(wù)范圍僅限于上海，這是其擁有網(wǎng)點最密集的城市。所有商品由TESCO樂購上�，F(xiàn)有的門店進行配貨發(fā)送，其在上海擁有24家門店和14家樂購Express。

值得注意的是，TESCO樂購物流體系為自建，利用中國首創(chuàng)的三廂溫控卡車進行配送，采用全程冷鏈配送以確保商品新鮮度。

如此高的成本，華潤敢投入嗎？


前景如何？


雖然華潤萬家遲遲沒有正式發(fā)力電商，不過日益逼仄的盈利空間倒逼零售商思考該如何處理與電商的關(guān)系。

消費研究機構(gòu)凱度（Kantar Worldpanel）近日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2013年國內(nèi)從電商渠道購買快消品的比例達到30%，比2011年提升了12個百分點。其中一線城市的滲透率更是高達46%。

“發(fā)展電子商貿(mào)，是必然的發(fā)展趨勢，因為都市人越來越忙。但是什么時候投入進去？怎么切入？電子商貿(mào)是雙刃劍，很多都是要虧錢的�！崩枞晷郾硎荆琓ESCO是一個很好的合作伙伴，在英國是惟一一家在電子商貿(mào)業(yè)務(wù)上賺錢的公司。

據(jù)了解，TESCO食品雜貨在線零售1999年開始運營，第三年實現(xiàn)盈利，現(xiàn)在年銷售額達到20億英鎊，注冊會員140萬人。TESCO已經(jīng)在歐洲和亞洲的10個國家開設(shè)了在線購物平臺。

問題是，雖然TESCO樂購電商在國外有成熟的運作體系，但想要在中國地區(qū)同樣獲得成功不僅有待時日，先天條件迥異亦決定了TESCO樂購電商路難行。

“做得很不好�！边@是電商觀察人士魯鎮(zhèn)旺對TESCO樂購電商中國業(yè)務(wù)的評價。TESCO在中國與英國的體系不同，在英國屬于壟斷性的超市，并且在英國沒有像1號店這樣強勁的對手，所以TESCO的電商能發(fā)展起來。而在中國店鋪少，TESCO樂購又不可能像其他純電商企業(yè)一樣燒錢做業(yè)務(wù)。“僅借助TESCO樂購目前的電商框架來做電商，對于華潤萬家而言并沒有什么價值。”

此前超市試水電商失敗的例子比比皆是，這些超市沉寂之后，這兩年一些企業(yè)揮金如土般地投入電商，典型的有大潤發(fā)、百聯(lián)、步步高、重慶商社，目前還看不出成效。華潤萬家和永輝這類超市則屬于觀望型企業(yè)，有興趣但并不打算大筆燒錢。

在魯振旺看來，大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)選擇單槍匹馬對抗電商，殘酷的現(xiàn)實是這些企業(yè)的電商風(fēng)風(fēng)火火上線之后，寂寂無聲，最終無人理會。不過另類一點的是沃爾瑪曲線發(fā)展電商，控股1號店，借道專業(yè)的電商企業(yè)。

零售業(yè)資深人士蔡景鐘比較看好類似沃爾瑪和1號店的合作，“傳統(tǒng)企業(yè)做電商不可能是主流，從技術(shù)層面來講有些企業(yè)策略是對的，但不大可能有顛覆性的創(chuàng)新�！�

    蔡景鐘認為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)合起來更靠譜。以美國沃爾瑪為例，雖然沃爾瑪有品牌效應(yīng)、強大的供應(yīng)鏈和資金實力，但最早也是通過合資做電商。“基因比自身的資源更重要�！�

一萬人的部隊戰(zhàn)斗力不好時，不要期望十萬人的部隊戰(zhàn)斗力優(yōu)良，事實上往往更差。

房子變成危樓了，裝修解決不了問題，單從效益角度來講，還不如推倒重來。

華潤的優(yōu)勢是資金和背景，但是內(nèi)耗過大，相對競爭對手，行業(yè)通病在華潤體現(xiàn)得更厲害，這些都不是改革零售模式可以解決的，相反，即便有更好的零售模式，現(xiàn)有團隊對于觸及自身利益的改革反而起破壞作用。

華潤零售高層的做法是務(wù)實的：采用收購方式做電商，讓做得好電商的團隊來運營電商業(yè)務(wù)。

2014-04-16 10:43被設(shè)為骨貼，積分加20，金幣加4