提前指導(dǎo)柜組，抓準(zhǔn)當(dāng)季重點(diǎn)商品

　　每月月初，譚處長(zhǎng)必做的一件事就是對(duì)各柜組當(dāng)月工作重點(diǎn)進(jìn)行布置，主要是落實(shí)各柜當(dāng)季重點(diǎn)商品引進(jìn)，并進(jìn)行重點(diǎn)陳列、重點(diǎn)推廣、引導(dǎo)消費(fèi)。如10月份水果柜抓住冬棗、柚子、蘋(píng)果這些重點(diǎn)商品的銷(xiāo)售，其中冬棗一個(gè)單品就實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售12.2萬(wàn)元，這相當(dāng)于公司一個(gè)小門(mén)店整個(gè)水果柜的銷(xiāo)售額，而一些門(mén)店10月份甚至還沒(méi)引進(jìn)冬棗這個(gè)單品。

　　可以說(shuō)，在TOP排行表上，東方店生鮮區(qū)每月都會(huì)有這種銷(xiāo)量驚人的亮點(diǎn)商品出現(xiàn)。抓住了每月重點(diǎn)商品，就抓住了銷(xiāo)售的龍頭，主管們工作的開(kāi)展也能夠有的放矢地進(jìn)行。

　　對(duì)于銷(xiāo)售尤其引人注目的水果柜，譚處長(zhǎng)說(shuō)他的訣竅就是季節(jié)性水果上市不同時(shí)間段采取不同銷(xiāo)售策略。他特別強(qiáng)調(diào)，在初上市階段，超市一定要及時(shí)引進(jìn)，而且在這一階段一定要做足毛利；進(jìn)入旺季后，市場(chǎng)上到處都有銷(xiāo)售了，此時(shí)這種水果在超市就只能作低價(jià)形象商品，用來(lái)沖銷(xiāo)量。東方店的冬棗、芒果、水晶富士蘋(píng)果等就是如此操作取得成功的，既贏(yíng)得了巨額銷(xiāo)量，又贏(yíng)得了可觀(guān)的利潤(rùn)。而某些門(mén)店最大的問(wèn)題就出在引進(jìn)時(shí)間的掌握上，季節(jié)性水果銷(xiāo)售往往是市場(chǎng)上賣(mài)濫了，門(mén)店才引進(jìn)上柜，這種后知后覺(jué)的跟風(fēng)銷(xiāo)售不可能贏(yíng)得優(yōu)勢(shì)。

　　商品品質(zhì)是進(jìn)貨需考慮的第一要素

　　譚處長(zhǎng)說(shuō)：顧客往往喜歡選擇價(jià)低而品次的商品，但使用時(shí)，卻又往往只評(píng)價(jià)品質(zhì)，而忘了價(jià)格，并因而否定這家超市。

　　所以他堅(jiān)持不讓品次商品進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)，不給顧客否定佳惠的機(jī)會(huì)。如凱里市場(chǎng)上普遍銷(xiāo)售的都是注水牛肉，進(jìn)價(jià)僅6元至8元/斤，而他要求供應(yīng)商，為佳惠提供的必須是不注水牛肉，進(jìn)價(jià)在8.5元至9元/斤,售價(jià)自然也遠(yuǎn)高于市場(chǎng)上售價(jià)。但因品質(zhì)有保障,很多顧客就認(rèn)定了獨(dú)此一家的不注水牛肉,所以每月銷(xiāo)售保持在4萬(wàn)元至6萬(wàn)元之間。東方店生鮮區(qū)就是以高品質(zhì)贏(yíng)得了顧客的信任，樹(shù)立了形象，也贏(yíng)得了效益。

　　勤做市調(diào)，掌握市場(chǎng)行情

　　生鮮商品價(jià)格行情變化多端，如不從進(jìn)貨價(jià)格源頭開(kāi)始控制，那么利潤(rùn)的流失會(huì)十分驚人。

　　此外，掌握市場(chǎng)行情也是每月重點(diǎn)商品選擇的依據(jù)，如10月份東方店冬棗這個(gè)單品，就是譚處長(zhǎng)從供應(yīng)商處了解到今年口感十分好的冬棗收成好，進(jìn)價(jià)降至4元—6元之間，而往年冬棗進(jìn)價(jià)高達(dá)12元至15元間，所以冬棗一上市就從貴陽(yáng)大批量采購(gòu)，作重點(diǎn)推廣銷(xiāo)售。

　　譚經(jīng)理就是勤跑市場(chǎng)，及時(shí)掌握市場(chǎng)行情變化，所以每月經(jīng)營(yíng)都能做到心中有數(shù)。

　　環(huán)環(huán)算賬，嚴(yán)控?fù)p耗

　　譚處長(zhǎng)堅(jiān)持生鮮損耗控制必須從每個(gè)單品的每個(gè)環(huán)節(jié)抓起。在進(jìn)貨方面，精選單品，把好商品品質(zhì)關(guān)、價(jià)格關(guān)，源頭的損耗控制好了，后面環(huán)節(jié)的控制就容易得多。而源頭的控制能力是建立在充分了解業(yè)務(wù)，掌握市場(chǎng)行情變化的基礎(chǔ)之上的。

　　另外，環(huán)環(huán)控制損耗光靠處長(zhǎng)一個(gè)人是無(wú)法做到的，為使員工明明白白經(jīng)營(yíng)、自覺(jué)控制損耗，譚就來(lái)個(gè)實(shí)實(shí)在在的：環(huán)環(huán)算賬。如熟食，他把原料采購(gòu)、加工、銷(xiāo)售每個(gè)環(huán)節(jié)的賬都算死，跟采購(gòu)員算、跟加工師傅算，如此多算幾次，以后工作人員自己也會(huì)算經(jīng)濟(jì)賬了，這樣毛利自然就有了保障，損耗自然就得到控制，所以東方店生鮮毛利率基本上能控制在17%至18%之間，遠(yuǎn)高于公司其它一些門(mén)店。

　　優(yōu)化商品組合，加強(qiáng)單品管理

　　生鮮如單品數(shù)過(guò)多，就會(huì)造成管理難度大，周轉(zhuǎn)慢，維護(hù)困難，損耗大的問(wèn)題，另外也增加了顧客選購(gòu)的難度。所以譚處長(zhǎng)以精選單品來(lái)優(yōu)化商品組合，從而使單品管理變得輕松、可行。在每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)管理中，他就是通過(guò)抓一個(gè)個(gè)重點(diǎn)單品的銷(xiāo)售、毛利，從而達(dá)到綱舉目張的境界，使銷(xiāo)售、毛利得到實(shí)實(shí)在在的提升。這也是為什么東方店在生鮮單品總數(shù)比公司同類(lèi)店少三分之一的情況下卻能創(chuàng)造公司排名第一銷(xiāo)量的原因。

　　最大化發(fā)揮績(jī)效考核激勵(lì)功能

　　許多門(mén)店生鮮處都采取了績(jī)效考核的方式激勵(lì)員工，東方店也不例外。譚處長(zhǎng)明確員工責(zé)任與分工，在此基礎(chǔ)上，再績(jī)效考核到人，獎(jiǎng)罰分明。

　　既然方式都大同小異，那為什么其它門(mén)店就不能達(dá)到東方店的效果呢？

　　許多門(mén)店完不成任務(wù)的區(qū)域往往會(huì)有一個(gè)共同的借口：預(yù)算任務(wù)過(guò)高。任務(wù)就是掛在樹(shù)上的桃子，但總要跳起來(lái)就能摘到才行，跳起來(lái)都摘不到的話(huà)，那桃子再甜大家也不會(huì)去跳。雖然東方店的桃子也是按一樣的方式掛在高空，甚至被譚掛得更高（東方店生鮮處獎(jiǎng)金雖是按總部所下任務(wù)核算發(fā)放，但在分預(yù)算任務(wù)時(shí)，總是高于總部所下達(dá)的預(yù)算數(shù)據(jù)），但老譚并不只是簡(jiǎn)單地充當(dāng)了掛桃子的角色，更當(dāng)好了指揮與指導(dǎo)的角色。

　　他每月預(yù)先指導(dǎo)主管、員工怎樣去跳，才能跳得最高，并且按他的指導(dǎo)去做，就能摘到桃子，這才是他真正的高明所在，所以他的績(jī)效考核才會(huì)最大化地發(fā)揮了效用。

不錯(cuò)，從實(shí)踐出發(fā)