過去二十年的中國市場說白了就是一個(gè)機(jī)會(huì)型市場，市場機(jī)會(huì)隨處可見，只要去做就有機(jī)會(huì)成功。

    對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略是什么呢？戰(zhàn)略就是想明白企業(yè)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。戰(zhàn)略就是要在企業(yè)想做的、可做的和能做的之間去尋找一個(gè)小的交集點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)正是企業(yè)應(yīng)該做的。

    但是由于長期建立的習(xí)慣，大多企業(yè)主并不具備戰(zhàn)略意識(shí)，由其掌控的企業(yè)方向往往是別人做什么賺錢我們就做什么、想做什么就做什么，甚至認(rèn)為戰(zhàn)略只是書生空談，毫無用處。

    普華永道咨詢公司的一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)經(jīng)營趨勢的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，世界上快速發(fā)展的企業(yè)當(dāng)中，三分之二的企業(yè)都是制定了企業(yè)戰(zhàn)略營銷規(guī)劃的。調(diào)查結(jié)果還表明：制定了戰(zhàn)略營銷計(jì)劃從新產(chǎn)品或新服務(wù)中獲得的比例明顯高于那些沒有制定計(jì)劃的企業(yè)；有戰(zhàn)略營銷計(jì)劃的企業(yè)在過去5年內(nèi)的銷售收入增長率比沒有計(jì)劃的企業(yè)要高69%；由總經(jīng)理通過推動(dòng)戰(zhàn)略營銷的落實(shí)，致力于解決對企業(yè)至關(guān)重要的問題。

    而在中國的企業(yè)中，能真正通過制定企業(yè)戰(zhàn)略來謀求可持續(xù)發(fā)展的少之又少。而戰(zhàn)略缺位導(dǎo)致的直接后果除了戰(zhàn)術(shù)系統(tǒng)無所依據(jù)之外，企業(yè)的內(nèi)部組織同樣因無共同的目標(biāo)指引而難以形成資源凝聚，從而使企業(yè)在前行的過程中暗伏危機(jī)。

    ZARA是近年來被廣泛討論的一個(gè)著名案例。作為Inditex公司的旗艦品牌，ZARA創(chuàng)始于1985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場需求，為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”。

    所以，ZARA的戰(zhàn)略要求公司在全年中不斷地推出大量各種各樣的新產(chǎn)品。ZARA公司高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為公司經(jīng)營的是“時(shí)裝”，不是傳統(tǒng)賣衣服的。顧客購買是因?yàn)樗麄兿矚g“時(shí)裝”，而不是喜歡ZARA公司。對于顧客來說，ZARA公司的連鎖店意味著他們可以在那里找到最新的、限量供應(yīng)的“時(shí)裝”。在某種程度上，由于公司經(jīng)營的是“時(shí)裝”(但價(jià)格卻不高)的形象，連鎖店的存貨水平非常低，通常每種款式只有幾件，換句話說這幾件庫存通常都是擺在展覽的櫥窗里的。由于低庫存的方針，一天的銷售后經(jīng)�？梢钥吹娇湛盏呢浖埽�連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產(chǎn)品來補(bǔ)充貨源。

    正是由于ZARA在戰(zhàn)略規(guī)劃方面做足了功夫，所以在戰(zhàn)術(shù)方面才保持清晰和清醒的狀態(tài)。以至于連普通的顧客都可以為ZARA做出正確的決策，比如ZARA絕不會(huì)貿(mào)然進(jìn)軍服裝業(yè)的奢侈品領(lǐng)域，也不會(huì)銷售過時(shí)的款式。

    而國內(nèi)的許多品牌，不要說顧客不清楚其品牌風(fēng)格，就連企業(yè)全員上下都是概念模糊，莫衷一是。于是即使企業(yè)內(nèi)部偶爾得到有價(jià)值的商業(yè)建議，也無法納入到其正確的決策系統(tǒng)并演繹出一整套具體的執(zhí)行方案，因此企業(yè)長期的做法就是市場上流行什么就模仿什么、領(lǐng)先品牌推出什么樣的行為就照搬使用，朝令夕改，反復(fù)做些無用功，而這些處境類似的品牌體現(xiàn)出來的市場形象就大同小異了。