娃哈哈樣板店娃歐商場(chǎng)冷清 嚇跑七八十位加盟者 帝國斜陽娃哈哈的2013
成就宗慶后帝國偉業(yè)的經(jīng)銷商欲壑難填，開商場(chǎng)、做新品的嘗試也都不順利，而首富先生還得面臨改革路上的最大障礙—他自己。
1月5日午飯時(shí)間，被人簇?fù)碇耐薰习遄趹c后端著酒杯四處敬酒。他平時(shí)并不喝酒，但這一天破例喝了點(diǎn)紅酒。當(dāng)天，娃哈哈在北京新聞大廈宣布進(jìn)軍白酒行業(yè)。宗慶后舍棄總部所在的杭州，北上首都發(fā)布新聞，意在高調(diào)。他一身黑衣裝，行動(dòng)自如，顯然兩個(gè)月前遇刺受的傷已無大礙。
盡管早早選定了接班人，但宗慶后依然奮戰(zhàn)在一線，而且任何事都喜歡親力親為。這次在北京宣布娃哈哈進(jìn)軍酒業(yè)，“喝酒怕傷肝，就喝領(lǐng)醬國酒，健康的酒，老百姓喝得起的茅臺(tái)鎮(zhèn)名酒。”這些廣告口號(hào)，宗慶后也不屑于讓別人代勞，一個(gè)人定了下來。
這位68歲的昔日首富仍然自信滿滿。
但是外界一直在變，而娃哈哈卻像是“刻舟求劍”里的主人公。2012年，娃哈哈集團(tuán)的總營收為636.31億元，同比負(fù)增長6.23%。2013年更是不容樂觀——宗慶后寄于厚望、宣稱做好可以安心退休的商場(chǎng)業(yè)務(wù)遭遇前所未有的慘敗。
多元化慘敗
位于杭州錢江新城的娃歐商場(chǎng)曾是宗慶后多元化嘗試的一個(gè)重要棋子。宗慶后認(rèn)為，人需要吃喝玩樂，上班上網(wǎng)之外，還要體驗(yàn)。而消費(fèi)升級(jí)后，對(duì)于價(jià)值很高的貨物，網(wǎng)購不太現(xiàn)實(shí)。2012年底，娃哈哈第一個(gè)專門銷售歐洲精品貨物的娃歐商場(chǎng)在杭州錢江新城開業(yè)。為給娃哈哈25周年獻(xiàn)禮，從立項(xiàng)到商場(chǎng)開業(yè)，只用了4個(gè)月時(shí)間。
同時(shí)，宗慶后專門設(shè)計(jì)出三級(jí)模式。由娃哈哈作為總代理，去歐洲品牌商處進(jìn)貨，然后直接給終端銷售。擅長渠道架構(gòu)的宗慶后認(rèn)為這樣可以躍過國內(nèi)奢侈品代理的壟斷，減少流通環(huán)節(jié)，降低商品價(jià)格。值得一提的是，這個(gè)思路與娃哈哈飲料渠道精簡(jiǎn)設(shè)想完全一致。
精簡(jiǎn)方案能否提高飲料銷售效率尚無定論，寄望奢侈品領(lǐng)域適用這個(gè)模式卻是想當(dāng)然。“娃哈哈引進(jìn)來的品牌，知名度太低，賣得又貴，很多人寧愿加點(diǎn)錢選擇像Gucci、Prada和范思哲這樣的品牌。”柯國田告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊。
柯國田在浙江衢州有一個(gè)夢(mèng)得佳商場(chǎng)，他想以商場(chǎng)加盟娃哈哈商場(chǎng)體系，并與和娃哈哈聯(lián)合招商。他發(fā)現(xiàn)，娃哈哈為商場(chǎng)業(yè)務(wù)招商所做的樣板店娃歐商場(chǎng)冷冷清清，這嚇跑了柯國田張羅來的七八十位有意加盟者。娃哈哈為期三天的招商大會(huì)，最后簽約的寥寥無幾。即便跟著宗慶后做飲料的經(jīng)銷商，也沒有幾個(gè)愿意投入。聲勢(shì)浩大的娃哈哈商場(chǎng)招商工作最終以慘敗收?qǐng)觥?/p>
后來，柯國田找時(shí)間去了宗慶后的辦公室。雙方從上午9點(diǎn)開始，聊了兩個(gè)半小時(shí)，反思為什么招商失敗。
娃歐股份公司成立的時(shí)候，從副董事長、總經(jīng)理到副總經(jīng)理，都是娃哈哈內(nèi)部做飲料的人過去擔(dān)任。雖然下面招了幾個(gè)有商場(chǎng)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，卻要向副總、總經(jīng)理匯報(bào)，這些人再向宗慶后匯報(bào)。“通過這么一轉(zhuǎn)彎，有些東西就變了。”柯國田說。
缺少懂行的人主事，娃哈哈的招商工作細(xì)節(jié)上經(jīng)不起推敲，甚至沒有考慮到解決加盟商最關(guān)心的問題，“加盟到底需要投入多少錢？多長時(shí)間能收回投資？”有意加盟的人在招商現(xiàn)場(chǎng)只看到娃哈哈引進(jìn)的歐洲品牌的故事，沒有具體的商品款式，沒有品牌店面裝修圖紙，只有付款的方式。
而付款方式還沒擺脫娃哈哈做飲料時(shí)的思維定勢(shì)—訂貨先交三成的保證金給娃哈哈，貨到后，再支付余下七成款項(xiàng)。至于賣不掉能否退貨，品牌加盟商不知道。
在這個(gè)項(xiàng)目上，娃哈哈的表現(xiàn)就像一個(gè)不適應(yīng)新環(huán)境的新人。
不專業(yè)很快導(dǎo)致虧損。娃歐商場(chǎng)一共3萬平方米的營業(yè)面積，全部租賃而來，每天都要支付大筆租金，而商場(chǎng)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不抵租金。
“娃歐商場(chǎng)選錯(cuò)了地址。”宗慶后對(duì)媒體承認(rèn)。招商失敗之后，宗慶后解除商場(chǎng)總經(jīng)理、副總經(jīng)理等人職位，讓其“反思”。然后，宗慶后去韓國考察。對(duì)他來說，未來商場(chǎng)還會(huì)堅(jiān)持做，之前的算交學(xué)費(fèi)。不過，以后歐洲精品的思路改變?yōu)閲H精品，“下一步，娃歐商場(chǎng)也會(huì)根據(jù)需要，從知名奢侈品牌代理商拿貨”。
宗慶后信心滿滿的三級(jí)代理模式因不切實(shí)際開始打折扣。
飲酒止渴
相對(duì)于開商場(chǎng)，娃哈哈賣白酒，顯得可進(jìn)可退。由貴州當(dāng)?shù)卣疇烤�，娃哈哈集團(tuán)與貴州省茅臺(tái)鎮(zhèn)金醬酒業(yè)有限公司簽訂了合作協(xié)議。這家公司據(jù)說前身是始建于1909年的汪家燒坊，是茅臺(tái)鎮(zhèn)歷史上最著名的四大燒坊之一。宗慶后告訴記者，雙方先成立合資公司，娃哈哈出資控股80%，金醬酒業(yè)以其現(xiàn)有資產(chǎn)入股20%。
“當(dāng)時(shí)清查庫存，一共有4723噸酒。”金醬酒業(yè)老總汪洪彬介紹。這些酒可以保存，存放時(shí)間越長越增值。即便日后想甩手不干，把酒清倉即可。
這不是宗慶后第一次嘗試進(jìn)軍酒業(yè)。2004年，因?yàn)槭袌?chǎng)定位導(dǎo)致的經(jīng)營不善，娃哈哈曾把白酒業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給經(jīng)銷商而退出酒業(yè)。這一次，宗慶后重新殺回酒業(yè)，難掩娃哈哈對(duì)于新產(chǎn)品的饑渴。宗慶后看中了醬香型白酒的市場(chǎng)前景。目前醬香型白酒在全國白酒的銷售占比約為5%，如果能將醬香型酒的份額擴(kuò)大到20%甚至更多，將是一個(gè)很大的商業(yè)機(jī)會(huì)。將來，上有醬香型茅臺(tái)酒品牌開路，憑著娃哈哈的實(shí)力，或許可以在面向大眾的醬香白酒市場(chǎng)中有所作為。
如果市場(chǎng)看好，娃哈哈還會(huì)一鼓作氣把茅臺(tái)鎮(zhèn)當(dāng)?shù)厥嗉揖破蠹{入。這些中小型酒廠，與茅臺(tái)酒廠一樣釀造醬香型白酒，“已經(jīng)達(dá)成初步合作意向。”宗慶后說。
宗慶后是今年在光彩事業(yè)貴州行的活動(dòng)中考察了貴州的酒業(yè)。受制嚴(yán)厲的三公消費(fèi)禁令，白酒行業(yè)迅速墜入低谷。貴州的知名龍頭酒企茅臺(tái)集團(tuán)的高端白酒銷售額在減少，而仁懷市茅臺(tái)鎮(zhèn)的1000多家小的酒企日子更加難過。當(dāng)?shù)卣Ｍ匈Y本進(jìn)入，幫助搞活地方經(jīng)濟(jì)。“考察時(shí)很多企業(yè)表示投資，最后就剩下娃哈哈一家有動(dòng)作。”宗慶后說。
進(jìn)入白酒行業(yè)，體現(xiàn)了娃哈哈一貫思路，即充分利用資本優(yōu)勢(shì)和營銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值最大化。娃哈哈進(jìn)軍白酒業(yè)，首款產(chǎn)品是醬香型的領(lǐng)醬國白酒。宗慶后表示，娃哈哈每瓶酒終端零銷價(jià)格從100至400元不等，與娃哈哈其他產(chǎn)品定價(jià)策略一樣，既不是行業(yè)中最高，也不是最低。
產(chǎn)品確定后，娃哈哈接下來將開動(dòng)其營銷網(wǎng)絡(luò)。多年的飲料銷售中，宗慶后建立了獨(dú)特的營銷體系，娃哈哈的生意模式亦建立其上。簡(jiǎn)單來理解，宗慶后打造了一個(gè)側(cè)重于三四五級(jí)城市和鄉(xiāng)村的獨(dú)特的全國性營銷網(wǎng)絡(luò)，通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)將一個(gè)一個(gè)產(chǎn)品分銷出去。
白酒同樣如此。貴州領(lǐng)醬國酒業(yè)銷售公司總經(jīng)理劉智民告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，起步階段娃哈哈將利用三個(gè)渠道分銷—首先是現(xiàn)在做娃哈哈飲料的經(jīng)銷商，約有500家，已經(jīng)在做酒。其次是利用娃哈哈“去年起發(fā)展的約200家紅酒經(jīng)銷商”。第三，娃哈哈希望利用高利潤吸引新的經(jīng)銷商加入。劉智民在娃哈哈工作近20年，做銷售11年，現(xiàn)兼任酒業(yè)銷售公司總經(jīng)理。
渠道斷臂求生
未來領(lǐng)醬國酒是側(cè)重農(nóng)村消費(fèi)人群，還是城市人群？劉智民也說不清。娃哈哈能多大程度上利用其營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，卻面臨很大的變數(shù)。
從去年上半年開始，娃哈哈著力削減渠道上多余環(huán)節(jié)。這無疑是對(duì)娃哈哈傷筋動(dòng)骨的手術(shù)，工程之龐雜，導(dǎo)致持續(xù)至今已經(jīng)近兩年，尚未見成效。
“我覺得娃哈哈現(xiàn)在應(yīng)該是比較危險(xiǎn)的時(shí)期，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。”宗馥莉(宗慶后女兒)在接受記者采訪時(shí)意識(shí)到問題的嚴(yán)重程度。
“娃哈哈的渠道傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)村頭店，也就是個(gè)體老板店。”浙江傳媒學(xué)院教授羅建幸告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者，羅早年曾幫助娃哈哈在山東開拓市場(chǎng)。正因?yàn)閮?yōu)勢(shì)主要在于大都市之外松散的消費(fèi)人群，娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)必須奔跑更長的距離，耗費(fèi)更多成本。
之前，宗慶后為了強(qiáng)化對(duì)渠道的控制，逐步發(fā)展出獨(dú)特的聯(lián)銷體系。在傳統(tǒng)的按省－市－縣層層批發(fā)的銷售網(wǎng)絡(luò)層級(jí)中增設(shè)特約經(jīng)銷商，分別有一級(jí)特約、二級(jí)特約。“一級(jí)特約經(jīng)銷商有8000家，二級(jí)特約有16萬家。”劉智民說。這些特約經(jīng)銷商必須提前將一部分錢打入娃哈哈賬戶，起到保證金作用。然后由娃哈哈發(fā)貨，并按一定時(shí)間給保證金支付相當(dāng)于銀行的利息。
這些措施雖然耗資不菲，但使經(jīng)銷商與娃哈哈的利益聯(lián)系緊密。這些凝聚起來的經(jīng)銷商隊(duì)伍幫助娃哈哈攻克一個(gè)個(gè)市場(chǎng)。在2007年與達(dá)能發(fā)生糾紛時(shí)，宗慶后在北京新聞大廈登高一呼，經(jīng)銷商云集力挺，最終幫宗慶后占得優(yōu)勢(shì)。
但是，2008年之后，農(nóng)村間公路交通變得便利、農(nóng)民工紛紛進(jìn)城，代銷店被便利店、小超市取代，娃哈哈農(nóng)村的通路優(yōu)勢(shì)在慢慢消失。宗馥莉清楚地意識(shí)到：“我們以前依靠的批發(fā)市場(chǎng)已經(jīng)很少很少，現(xiàn)在有便利店、超市，你看那種縣、鄉(xiāng)里面都有這種小超市。”
而且，伴隨著燃油費(fèi)用、人工成本和倉儲(chǔ)成本的增加，整個(gè)聯(lián)銷體顯得不再經(jīng)濟(jì)。娃哈哈之前橫掃對(duì)手的優(yōu)勢(shì)正在慢慢消失。
宗慶后調(diào)整營銷網(wǎng)絡(luò)的方向是扁平化。“原先是四級(jí)渠道，總營銷－二級(jí)批發(fā)－三級(jí)批發(fā)－終端，現(xiàn)在要去掉聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)中的二級(jí)經(jīng)銷環(huán)節(jié)，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)變成總經(jīng)銷－經(jīng)理商－終端三個(gè)環(huán)節(jié)。”娃哈哈高管馬飛向《財(cái)經(jīng)天下》周刊透露。
這意味著很多原先的二級(jí)經(jīng)銷商要適應(yīng)降級(jí)，與原先的三級(jí)經(jīng)銷商級(jí)別相同之后，會(huì)減少一部分利潤收入。
宗慶后盡量小心翼翼，減少這種變化引起的震動(dòng)。至于具體哪些品種怎么分配，都要依具體情況而定。娃哈哈選擇了一些權(quán)宜之策，比如，對(duì)于一部分被降級(jí)的二級(jí)批發(fā)商去兼做一些其他公司的產(chǎn)品，娃哈哈暫時(shí)選擇睜一只眼閉一只眼。
渠道精簡(jiǎn)開始后不久，宗慶后組建娃歐商業(yè)股份公司，吸引了“一部分娃哈哈飲料經(jīng)銷商資金入股”，最終娃歐注冊(cè)資金達(dá)17億。如果一些多年跟著娃哈哈的經(jīng)銷商因?yàn)楸磺勒{(diào)整而攜帶資金加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售網(wǎng)絡(luò)，肯定是宗慶后不愿看到的。
時(shí)間的敵人
娃哈哈希望調(diào)整完成后的渠道更高效。
不過，在未能證明渠道改變真正有效之前，宗慶后仍然不停地尋找新產(chǎn)品。
只要遇到好的產(chǎn)品，聯(lián)銷體就可以實(shí)現(xiàn)快速鋪貨，最大限度占領(lǐng)市場(chǎng)，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存空間，有時(shí)甚至可以后發(fā)先至。前幾年娃哈哈推出的乳飲品營養(yǎng)快線，憑借超強(qiáng)渠道，迅速成為全國的暢銷產(chǎn)品，現(xiàn)在每年可以為娃哈哈帶來100多億元收入，約占到娃哈哈四分之一總營收。
但是，如果沒有好產(chǎn)品分銷，聯(lián)銷體高成本的弊端就會(huì)形成拖累，它要求娃哈哈必須售賣高利潤產(chǎn)品，無法售賣低利潤產(chǎn)品。這幾年來，渠道特性使得一些娃哈哈的產(chǎn)品高不成、低不就。比如娃哈哈的礦泉水，比之更便宜的有康師傅礦泉水，比之更貴一點(diǎn)的有農(nóng)夫山泉。
就產(chǎn)品而言，新品利潤較高，這是娃哈哈不斷推出飲料新品的動(dòng)力。就聯(lián)銷體而言，它不怕吃“撐”，而怕吃不飽。
不幸的是，近幾年娃哈哈奮力推出的冰糖雪梨、啟力、格瓦斯，都難以比肩營養(yǎng)快線。娃哈哈的冰糖雪梨是跟風(fēng)之作，難以趕上更早動(dòng)身的統(tǒng)一和康師傅。功能型飲料啟力價(jià)格上看齊紅牛，品牌影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)追不上。而啟力的競(jìng)爭(zhēng)者卻有樂虎、東鵬特飲，后兩者在南方一些地方銷量遠(yuǎn)超啟力。至于格瓦斯，被秋林公司指為不正宗，難以看出接班營養(yǎng)快線的勢(shì)頭。
再之前推出的愛迪生奶粉、非�？蓸�，少有人問津。而明星產(chǎn)品營養(yǎng)快線已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品生命周斯的中后期，宗慶后必須尋找新品造血。
沒有暢銷新品，宗慶后只能邊整編精簡(jiǎn)營銷網(wǎng)絡(luò)，邊嘗試多元化，兩手準(zhǔn)備。
而娃哈哈最大的問題還在于人。
在很多層面上，似乎宗慶后本人直接驅(qū)動(dòng)著娃哈哈公司大大小小的事情。有媒體甚至將這位前首富比作快消行業(yè)里的“雍正”。作為清朝的帝王，雍正大大小小的事情都親自顧問，大權(quán)獨(dú)攬。
曾經(jīng)有一段時(shí)間，宗慶后有意讓女兒宗馥莉提早接班。但是當(dāng)日的新聞發(fā)布會(huì)上，宗慶后再次說到作為海歸的女兒：“既不懂中國國情，又沒有融入西方主流。”顯然，父親對(duì)女兒還沒完全放心。
而女兒也對(duì)爸爸的管理方式頗有微詞：“他們每天都在等著老板(宗慶后)的指示，然后等不到就會(huì)說，我今天該干嗎呢？大家習(xí)慣了等老板每天晚上的傳真。”雖然這是宗馥莉多年前的印象，現(xiàn)在宗老板的傳真早已為電子郵件替代，但是實(shí)質(zhì)沒有大的變化—電子郵件會(huì)打印出來后讓宗老板簽字，然后再發(fā)出。
顯然，這位“娃哈哈帝國”的君王，本身就成為了改革的阻力。
(應(yīng)采訪對(duì)象要求，本文中馬飛為化名)
娃哈哈SWOT分析
S：覆蓋全國的超強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)、快速?zèng)Q策和執(zhí)行、嚴(yán)格的成本控制和質(zhì)量安全美譽(yù)度高、善于利用招商政策優(yōu)勢(shì)。
W：管理體系不完善、單極決策體制、難以吸引城市主流消費(fèi)人群、專業(yè)技術(shù)人才缺乏、產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱、受達(dá)能事件影響，無法利用跨國公司資源，多元化沒有成功案例。
O：鎖定大眾化產(chǎn)品，利用娃哈哈品牌、渠道優(yōu)勢(shì)，快速拓展。
T：領(lǐng)導(dǎo)年紀(jì)偏大而接班人未定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與國際巨頭接盟，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，主要利潤來源局限于飲料，目標(biāo)消費(fèi)者基數(shù)變小，經(jīng)銷商叛離。
（《財(cái)經(jīng)天下》周刊 記者 卜祥）
