10月22日，我接到沃爾瑪媒體負(fù)責(zé)人的電話，她說沃爾瑪全球CEO麥道克（Mike Duke）來華，將于24日在北京召開媒體溝通會，邀請我參加。
事實(shí)上，這段時(shí)間沃爾瑪正處于風(fēng)口浪尖：即將關(guān)閉30家左右占中國區(qū)總店數(shù)9%的門店；將30多個(gè)城市采購辦公室壓縮為8個(gè)采購中心；人事方面，負(fù)責(zé)選址開發(fā)的高級副總裁粱貴基離職。在這樣的背景下，我也想弄清楚沃爾瑪究竟想干什么，就欣然同意參加他們的發(fā)布會。
24日上午十一點(diǎn)半，我按照約定時(shí)間來到發(fā)布會現(xiàn)場（東方君悅酒店LG層浮碧廳）時(shí)，已經(jīng)有不少媒體同行到場。一會兒幾個(gè)身材高大的美國人進(jìn)入會場，他們分別是，沃爾瑪全球CEO麥道克、國際業(yè)務(wù)總裁董明倫、亞洲區(qū)總裁貝思哲、中國區(qū)CEO高福瀾和沃爾瑪中國公司事務(wù)高級副總裁博睿。
沃爾瑪全球CEO麥道克是一個(gè)面色紅潤梳著大背頭的微胖老頭，有點(diǎn)像電影《碟中諜》里面扮演特工頭子的演員喬恩·沃伊特；中國區(qū)CEO高福瀾則是一個(gè)頭發(fā)花白、面容消瘦的中年大叔。
發(fā)布會進(jìn)行得緊湊而高效，這體現(xiàn)出一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)應(yīng)有的素質(zhì)。主持人博睿在開場白時(shí)強(qiáng)調(diào)：我首先很抱歉的告訴大家，由于時(shí)間有限，每位記者一次只能提問一個(gè)問題。
此次發(fā)布會邀請了大約三十多位媒體，其中也有不少如華爾街日報(bào)、商業(yè)周刊等國外媒體。但感覺記者的提問都非常“友善”，大家仿佛很默契得小心翼翼避開“關(guān)店、裁員、業(yè)績下滑”等關(guān)鍵詞。
對比中外媒體，我發(fā)現(xiàn)國外記者穿戴都很正式，男士都穿西服，而國內(nèi)媒體則比較隨意，我當(dāng)時(shí)穿的是一件羽絨馬甲。另外，國外記者在提問時(shí)顯得從容而自信，盡管他們有的問題顯得非常“外行”。
當(dāng)發(fā)布會問答環(huán)節(jié)進(jìn)行到一半的時(shí)候，我提了這樣一個(gè)問題：我了解到沃爾瑪以后會關(guān)閉25家在中國的門店，這些門店位于哪些城市，沃爾瑪關(guān)的這些門店占中國門店的9%，也不算一個(gè)小數(shù)目，是什么原因造成這些門店的經(jīng)營不善，難道僅僅是市場的原因嗎？
事實(shí)上，我真心想問的是，可否公布這25家門店的名單，但我知道，他們是不會透露的，否則將引起供應(yīng)商和牽涉員工的恐慌。于是我只好退而求其次，希望從門店的分布情況來挖掘一些信息。
聽到問題，沃爾瑪中國區(qū)CEO高福瀾深深吸了一口氣，解釋道：這些門店雖然數(shù)量較大，但銷售占比比較小，另外由于商圈變動、業(yè)主變動等情況下，我們也不得不采取行動。高福瀾還提到，由于2007年并購好又多時(shí)有一些門店與沃爾瑪原有門店離的很近，因此不得不關(guān)閉。
高福瀾透露的這一信息說明：沃爾瑪在2007年并購好又多時(shí)釀下的“苦果”至今還沒有完全消化。當(dāng)年的這一決策給沃爾瑪帶來沉重的包袱。
由于問答環(huán)節(jié)流程控制嚴(yán)密，這樣記者在第一輪提問后有了第二次提問的機(jī)會。我的第二個(gè)問題是：跟一些業(yè)內(nèi)人聊天，他覺得十年前沃爾瑪?shù)拈T店，從經(jīng)營模式到商品品類跟現(xiàn)在的沃爾瑪沒有太大的變化，而這十年中本土的企業(yè)進(jìn)行了很多探索，比如多元化。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為沃爾瑪相對保守，對這樣的觀點(diǎn)不知道你如何回應(yīng)？
這個(gè)問題拋出后，高福瀾顯得有些情緒激動。他絮絮叨叨講了一些話，不知道什么原因，同聲翻譯慢了幾十秒，我最后聽到的翻譯過來的回答是：我想我應(yīng)該帶這位記者一起走訪一些沃爾瑪中國門店。我們可以實(shí)地看一下，然后再討論沃爾瑪門店中發(fā)生的變革，例如商品選擇的變化等等。
隨后，陸續(xù)有幾個(gè)記者提問之后，發(fā)布會結(jié)束，大家開始午餐。對于中國人而言，吃飯是溝通感情的重要機(jī)會，但顯然沃爾瑪高層并沒有意識到這一點(diǎn)，這或許是中西方的文化差異。吃飯的時(shí)候，我們幾個(gè)熟悉的記者坐一桌，沃爾瑪?shù)母邔幼蛔溃袔状未蠹夷萌∈澄锏臅r(shí)候擦肩而過，但就是沒有彼此打招呼。
后來我回想到，沃爾瑪此次發(fā)布會居然沒有安排記者與他們的高層互換名片，哪怕是利用開會前的幾分鐘讓大家彼此認(rèn)識一下。這一方面或許是時(shí)間緊迫來不及安排，另一方面也反映出沃爾瑪“公事公辦”的企業(yè)文化：需要你時(shí)，你是我的座上賓，不需要你時(shí)，我們是陌生人，哪怕一分鐘前，我們還有過交流與對話。
最后，從一個(gè)旁觀者的角度，談?wù)剬Ω吒懙挠∠�。在幾天前，我跟一位區(qū)域零售企業(yè)老總聊天，問他對沃爾瑪這一任CEO的看法，他說，高福瀾一邊選擇關(guān)閉經(jīng)營不善的門店；同時(shí)又開新店，這是很明智的決策，因?yàn)?ldquo;開店容易，救店難”。在發(fā)布會現(xiàn)場，高福瀾在闡述他未來的戰(zhàn)略時(shí)顯得胸有成竹。但在媒體溝通時(shí)，高福瀾顯得嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎，這與我接觸過的西方經(jīng)理人大相徑庭。
在我看來，西方經(jīng)理人都是天生的演講高手和公關(guān)大師，具有“影帝”的素質(zhì)，但高福瀾不是。正如一位接近高福瀾的內(nèi)部人士所講：他是一個(gè)經(jīng)營高手，一到賣場，他仿佛到了自己的領(lǐng)地，神情和氣場都不一樣了，但在媒體溝通方面就差點(diǎn)意思。
