做快速消費(fèi)品和零售已逾15年。關(guān)于大賣場的核心競爭力，聽到老前輩們闡述過幾種說法。

　　最初，有人說是商品價格。沃爾瑪?shù)腄DLP是真理，價格最低的賣場就是最好的賣場。也有人說是賣場陳列。陳列有氣勢，什么都能賣。當(dāng)年歐尚、家樂福是樣板，大潤發(fā)將其總結(jié)為FCCA。另有人說是生鮮領(lǐng)先。生鮮豐富便宜、陳列量感，就有人流，有人流就能帶動其它部門銷售。近年永輝是黑馬，人人開始喊“生鮮學(xué)永輝”。

　　后來，有人說是明星高管。從成功企業(yè)挖角現(xiàn)成高管，希望帶來現(xiàn)成成功模式。還有人說是資本。錢多可以采用最新的陳列道具、挖來最好的高管。

　　以我個人的經(jīng)驗(yàn)看來，這些都流于表面，都不是大賣場核心競爭力。

　　最初的觀點(diǎn)：商品便宜、陳列飽滿、生鮮豐廉，這些都是賣場管理的結(jié)果，是大賣場為了招徠客戶使用的手段和方法。

　　后來的觀點(diǎn)：高管和資本。先說高管，當(dāng)年我剛?cè)氪鬂櫚l(fā)時，經(jīng)常聽人說可惜某總?cè)チ藭r代超市，當(dāng)年他在公司如何雷厲風(fēng)行……可現(xiàn)在時代賣給了樂天瑪特，大潤發(fā)總業(yè)績和店均業(yè)績卻成了業(yè)界第一(請見附表)。

　　再以物美大賣場為例，其管理團(tuán)隊(duì)中有大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福、世紀(jì)聯(lián)華、歐尚、樂購、易買得等各大賣場的人員，理論上物美的管理制度應(yīng)該汲取各系統(tǒng)精華，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該趨于完美，但其管理制度和管理團(tuán)隊(duì)中仍存在不少問題，店均業(yè)績只處于中游。零售業(yè)沒有神，只有人，明星高管一樣其實(shí)只是一種技術(shù)手段。

　　再說資本，資本是最便捷的擴(kuò)張方式。沃爾瑪收購好又多，華潤收購樂購洪客隆等，使賣場的規(guī)模一夜之間成倍增長。論資本沃爾瑪最為充沛，但實(shí)際沃爾瑪2012年店均業(yè)績遠(yuǎn)輸大潤發(fā)。若加上好又多，店均業(yè)績更低。

　　所以，以上商品價格、賣場陳列、生鮮豐廉、明星高管、資本收購，這些都不是真正的大賣場核心競爭力。

　　我認(rèn)為大賣場的核心競爭力是“人”。

　　“人”又分為三個層級，員工、管理團(tuán)隊(duì)和老板。

　　底層，賣場的一切：服務(wù)、陳列、進(jìn)貨、補(bǔ)貨、處理五大異常等等，都要靠門店員工執(zhí)行。再漂亮的制度、方案，員工沒有執(zhí)行力，最后都是一紙空文。所以拿破侖說“一個平庸方案被優(yōu)秀執(zhí)行，比優(yōu)秀方案被平庸執(zhí)行更好”。那么優(yōu)良執(zhí)行力從何而來?來自于管理團(tuán)隊(duì)。

　　中層，有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)才有合理的制度、流程、商品、陳列。但是光有經(jīng)驗(yàn)豐富、有責(zé)任心上進(jìn)心的管理團(tuán)隊(duì)仍然不夠，在陳列、商品、制度、團(tuán)隊(duì)之上，決定這一切走向的是老板。

　　頂層，老板分兩種，一種做企業(yè)是為賺錢，一切決策都以短期盈利為評判標(biāo)準(zhǔn)，表現(xiàn)為低投入、低水平經(jīng)營。另一種老板做企業(yè)為做事業(yè)，其心中的藍(lán)圖和目標(biāo)是把企業(yè)辦成業(yè)界No.1的好企業(yè)。決策以提升賣場吸引力、顧客滿意度為評判標(biāo)準(zhǔn)。表現(xiàn)為高投入、高水平經(jīng)營。

　　短期來看前一種企業(yè)的利潤會高于后一種企業(yè)，但是長遠(yuǎn)來看，只為賺錢的企業(yè)會不斷丟失市場份額，最終份額過低，被供應(yīng)商和顧客拋棄。

　　最后，我為什么不直接說“老板”是核心競爭力，而是把老板包括在“人”的概念中?因?yàn)楣庥欣习逡粋�人不可能包打天下。這三個層級良好互動，才是有凝聚力、執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。這其中最重要的是老板與管理層的互動。能用比自己能干的人是劉邦和劉備，只能用比自己弱的人是項(xiàng)羽。

　　所以，中國古人最為推崇的管理模式是：賢者居其上，能者局其中，干者局其下，智者居其側(cè)。以三國為例，劉備是賢者，五虎將是能者，諸葛亮是智者。諸葛亮再能干也不能取代劉備，這就是智者與賢者的區(qū)別。

　　多年前諾基亞的一句廣告語“一切以人為本”，這句話適用于各行各業(yè)。

　　“人”才是核心競爭力。

　　文章來自：15年零售人