前期，在聯(lián)商網(wǎng)上看到報(bào)道，介紹伊藤洋華堂對(duì)于管理人員考核的指標(biāo)主要有兩個(gè)：一個(gè)是來客數(shù)，一個(gè)培養(yǎng)下屬。這兩個(gè)指標(biāo)在中國(guó)商業(yè)企業(yè)中是很少見的，尤其對(duì)于后一個(gè)培養(yǎng)下屬的指標(biāo)，幾乎可以說從來不曾出現(xiàn)過。從這兩個(gè)考核指標(biāo)中，我看到的是日本企業(yè)骨子里對(duì)長(zhǎng)期利益的重視（當(dāng)然，近幾年，一些日本企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)頹勢(shì)，但這并不妨礙我們學(xué)習(xí)其長(zhǎng)處）。
日本豐田精益管理思想被看做是當(dāng)今最優(yōu)秀的管理思想精髓。在他們看來，在企業(yè)管理中，是要有一個(gè)長(zhǎng)期理念的，管理決策都要以這個(gè)“長(zhǎng)期理念”為基礎(chǔ)，即使為此而犧牲短期目標(biāo)也應(yīng)在所不惜，并將持續(xù)解決根本問題看做是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的目的和驅(qū)動(dòng)力。伊藤洋華堂的考核指標(biāo)設(shè)定是嚴(yán)格地符合這種精益管理思想的精髓的，是企業(yè)堅(jiān)持長(zhǎng)期理念、注重長(zhǎng)期利益塑造的做法。
在堅(jiān)持長(zhǎng)期理念的企業(yè)思維中，結(jié)果的出現(xiàn)有賴于源泉的發(fā)掘，這是一種上行追溯制的思維模式。以伊藤洋華堂為例，零售企業(yè)的利潤(rùn)來自于把商品銷售出去（當(dāng)然還需要進(jìn)行費(fèi)用控制），商品銷售的源泉是顧客來店購(gòu)買商品，只有足夠多的顧客才能產(chǎn)生足夠多的銷售，因此，他們注重來客數(shù)，這是其一。其二，如何才能把顧客吸引來，留得住，并產(chǎn)生購(gòu)買行為，有賴于良好的運(yùn)營(yíng)環(huán)境、商品管理與服務(wù)管理等，而良好的管理的源泉是有一批優(yōu)秀的管理者，只有培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理者，才能提高管理水平。這便是伊藤洋華堂的思維，他們是在尋求解決問題的根本。
反觀我們，現(xiàn)在我們看重的都是結(jié)果，看重的是銷售額與毛利率，大家都以為有了好的結(jié)果，就會(huì)保證企業(yè)持久良性發(fā)展。殊不知，零售行業(yè)自有其達(dá)到結(jié)果的一系列措施與方法。有時(shí)候，通過一些短期的行為是可以在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)催生出想要的結(jié)果，然而，這種行為卻會(huì)損壞企業(yè)的長(zhǎng)期利益。我們?cè)谟萌朔矫嫱瑯右彩侵塾诙唐谒俪�，我們�(cè)跁x升上的邏輯是，一名管理者若在一家店或者一個(gè)商場(chǎng)范圍內(nèi)作出非常高的銷售業(yè)績(jī)，就會(huì)得到晉升，被調(diào)派到更高的管理崗位上。這就會(huì)逼迫管理者想盡一切辦法在短期內(nèi)達(dá)到這個(gè)想要的結(jié)果，因此，損壞長(zhǎng)期利益的行為必然產(chǎn)生。
利于企業(yè)長(zhǎng)期利益發(fā)展的行為是隱性不易見的，損壞企業(yè)長(zhǎng)期利益而有利于短期利益產(chǎn)生的行為卻是顯性易見的。若大家都在做短視行為，大家也都認(rèn)可短視行為，那么，人人都會(huì)為著短視行為而努力。結(jié)果可想而知，企業(yè)會(huì)在將來的某一天一命嗚呼，因?yàn)樗幕静焕喂蹋趸蛟絹碓饺�，可樓層越來越高。只待某一偶然因素出現(xiàn)，企業(yè)就將轟然倒塌。但是，沒有人會(huì)為之負(fù)責(zé)的，大家都會(huì)將之歸因于某些外部因素。大多數(shù)破產(chǎn)倒閉的公司不是死在收縮的路上，而是死在擴(kuò)張的路上。擴(kuò)張不可怕，可怕的是擴(kuò)張腐蝕了管理的基石。
現(xiàn)在，我又想起了胖東來關(guān)店，而且是關(guān)掉運(yùn)營(yíng)還不錯(cuò)的店的行為。我佩服于東來能夠這樣“明目張膽”地提出，自己是因?yàn)閾?dān)心管理跟不上發(fā)展，才關(guān)店的。這是何等清醒而有魄力的思考者��！對(duì)于胖東來，關(guān)了店，自己再繼續(xù)反思，經(jīng)過總結(jié)，促進(jìn)管理提升，將來還可以再開店。這種店是穩(wěn)健的，做這種店的人同樣是穩(wěn)健的。
此刻，我也想到蓋洛普公司所做的研究，在那兩本著名的《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)》與《首先，打破一切常規(guī)》中非常明確的提到（這個(gè)結(jié)論是他們通過對(duì)大量的調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析研究而得出的），直屬經(jīng)理對(duì)下屬工作能動(dòng)性的提高對(duì)企業(yè)發(fā)展起到最關(guān)鍵的作用。對(duì)于零售企業(yè)來說，一個(gè)優(yōu)秀的管理者與一個(gè)差的管理者的差別不在于能夠帶來的銷售的差別，而是對(duì)下屬的穩(wěn)定性、工作能力、工作積極性、工作滿意度等所產(chǎn)生的影響。在零售企業(yè)，管理層晉升有其自身的規(guī)律。管理者一般是逐級(jí)晉升，而且往往都是從基層提拔起來。如果直屬管理者不能培養(yǎng)出一名出色的下屬，那么當(dāng)你被調(diào)離現(xiàn)有崗位時(shí)，誰來接班呢？！彼得·圣吉《第五項(xiàng)修煉》中也是非常明確地認(rèn)為企業(yè)需要以系統(tǒng)思考來制定策略，盡量規(guī)避“成長(zhǎng)上限”與“舍本逐末”。
由此，我也看到那些看起來具有傳統(tǒng)管理理念的零售企業(yè)，如胖東來、興隆大家庭、信譽(yù)樓等，他們那種嚴(yán)格的師傅帶徒弟的做法，確實(shí)是延續(xù)了中國(guó)商業(yè)管理傳統(tǒng)中這種最常用也是很有效的培養(yǎng)下屬的方式，只不過它需要的時(shí)間比較長(zhǎng)，更為定性，而不是定量。當(dāng)然，他們并沒有放棄現(xiàn)代管理理念，反而是在不斷地提煉自己的規(guī)章制度與作業(yè)流程，并且異常地重視現(xiàn)代管理規(guī)范，他們是把傳統(tǒng)與現(xiàn)代管理相結(jié)合的典范。
