成功連鎖企業(yè)背后的人

《店長》雜志總是講一些零售企業(yè)管理和經(jīng)營的情況，但是他們背后的人——零售服務(wù)類企業(yè)，尤其像我們這樣的零售咨詢企業(yè)自身的管理經(jīng)營內(nèi)容很少講，其實這個行業(yè)的企業(yè)和從業(yè)的人員也不少了。反正今晚睡不著，干脆就把納爾森的一些經(jīng)驗奉獻出來，權(quán)當(dāng)拋磚引玉吧。

2013年，我41歲了，創(chuàng)立納爾森并且從事零售業(yè)咨詢已經(jīng)第五個年頭了。我起初離開世界500強，創(chuàng)立納爾森的基本的一些想法——為本土連鎖企業(yè)服務(wù)，依然沒有發(fā)生過任何動搖。這個在納爾森叫做“聚500強智慧，服務(wù)本土企業(yè)”。

1994年，我在陜西一家國營進出口公司工作，當(dāng)時從報紙上看到深圳有了個瑪爾斯平價商場，是中國第一家按照國外現(xiàn)代模式經(jīng)營的超級市場，我就借出差深圳的機會，專門跑去看。

1996年，我被進出口公司派往上海辦事處工作，辦事處經(jīng)理帶我去了開業(yè)不久的麥德龍（真北店），我被震撼了，一排排的汽車輪胎，一臺臺的傳真機，商場開架售貨，顧客各取所需，門口停滿了滬、浙、蘇各種牌照的汽車，顧客用平板推車推著雙開門電冰箱等商品滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)耐�外走，就像不要錢似的。我立即認(rèn)識到，這個商業(yè)模式必將在中國大行其道，越是貧窮的地方，越是需要（彼時中國的零售業(yè)基本上是國營控制，毛利還是很高，價格比麥德龍貴多了）。

說來有意思，當(dāng)時我們上海辦事處的一個主要業(yè)務(wù)，就是為瑞典H&M公司加工和出口圍巾、帽子、手套一類服飾。通常一個集裝箱的貨，就要發(fā)五六個國家港口，經(jīng)理告訴我，這是一家國際性的連鎖店。那時候我們中國連國內(nèi)性的連鎖店都沒有。

這就是我對于連鎖超市、連鎖零售最初步的認(rèn)識。

隨著國營外貿(mào)企業(yè)的垮臺，我進入了內(nèi)貿(mào)零售業(yè)，并且先后辦了幾個門店。陰差陽錯，當(dāng)我個人的第三個公司辦失敗以后，很偶然的機會，我進入了連鎖零售業(yè)。和多數(shù)進入這個行業(yè)的人不同的是，90年代中期瑪爾斯、麥德龍留給我給我深刻的印象，所以我是抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度入行的。

在外企，我不怕臟不怕累，專門挑別人不愿干的事情干，就是為了學(xué)習(xí)。通過在外企的這段時間，我認(rèn)識到外企管理經(jīng)營的先進之處，而這些地方，正是國內(nèi)企業(yè)缺乏的。2007年，就是我第一次光臨麥德龍11年以后，我離開麥德龍和百安居，創(chuàng)立了納爾森。我?guī)е�在外企學(xué)到的一些新知識，嘗試能否把它們賣出錢來。

當(dāng)時有兩條路要走，一條是零售培訓(xùn)，一條是零售咨詢。其實在我之前，西安有很多從大型連鎖超市出來的人去做咨詢，那時候他們所謂的咨詢，簡單說就是幫別人開店，幫那些不懂超市又想投資超市的人開店。

我聽他們說這個錢蠻好賺的，我不是不想賺，但是我仔細一考察研究，我賺不來。第一我剛開始找不到這種生意，第二我騙不了人，第三我覺得做不大。

我想想，教育是個循環(huán)產(chǎn)業(yè)，是可以做大的。隨著連鎖企業(yè)的擴張，我在工作中也強烈的感受到人才的缺乏，尤其是初中級管理人員。當(dāng)時因為大學(xué)連年擴招，學(xué)生也不好就業(yè)，我就想，利用我們學(xué)習(xí)的知識，招收年輕學(xué)生，加以培訓(xùn)，為連鎖零售企業(yè)提供青年管理人才，最終發(fā)展成一所真正的零售商學(xué)院，可能是一條既能做大，又能賺錢的路子。

我們依托中國商業(yè)聯(lián)合會店長資質(zhì)培訓(xùn)，聯(lián)絡(luò)西安的高校，特別是有商科的，搞起了培訓(xùn)班。第一期只招了4個學(xué)生，我們卻有3個老師，就這么3個職業(yè)經(jīng)理人老師教4個學(xué)生。學(xué)費是800塊錢一個人，完了還要包實習(xí)、就業(yè)分配。人家收了幾萬塊錢學(xué)費的大學(xué)都不包分配，我們卻包，也確實連鎖企業(yè)需要人。

培訓(xùn)班辦到了第五期，我們居然招收了幾十名學(xué)生。更另我激動的是，沃爾瑪?shù)囊晃蝗肆�資源總監(jiān)打電話給我，說可以考慮和我們合作辦沃爾瑪大學(xué)一類的機構(gòu)，給沃爾瑪培訓(xùn)后備干部，而且下個月專門來西安和我洽談！我好像熬出頭了，很興奮！結(jié)果不到一個月，08年全球金融風(fēng)暴來襲，包括沃爾瑪、麥德龍等在內(nèi)的所有零售企業(yè)普遍裁員，在職的都保不住工作，還招聘什么呢，別說沃爾瑪大學(xué)，連我的第五期學(xué)員如何就業(yè)都成了問題。

好歹把第五期學(xué)員塞給企業(yè)了，我想這個培訓(xùn)事情弄不成了。全世界都不需要人了。我的創(chuàng)業(yè)資金也耗完了。所以到今天，我對于培訓(xùn)這個事情都不感興趣，對于講課有強烈的抵觸情緒。我把培訓(xùn)叫“賠訓(xùn)”，除了去年年底接受邀請去北大的總裁班講課，其他講課一律拒絕！納爾森不做培訓(xùn)，不講課！

零售培訓(xùn)做不成了，零售商學(xué)院的夢想泡湯了，把公司的雇員都解散了，讓人家各自逃命去吧！下一步怎么辦？自己也沒有太多主意，期間亦有來高薪邀請做職業(yè)經(jīng)理人的，想想我從24歲創(chuàng)業(yè)，有很多夢想，但是就缺一個職業(yè)經(jīng)理人的夢想。

晃蕩多半年后，一個偶然的機會，甘肅一家企業(yè)需要做一個賣場改造，朋友介紹我。我這會兒生存要緊，再不賺錢家里快揭不開鍋了，試一試吧。兩個月做下來，改造還是比較成功，到現(xiàn)在幾年了，這個賣場還是在增長。

期間有這么個好笑的事情，他們的董事長，本來是要請我改造一家賣場，但是和我談了話之后，想請我替他改造整個公司。我那時候一是第一次做，有點心虛，怕做的不好影響太壞。就只答應(yīng)人家改造一家賣場。謹(jǐn)慎和認(rèn)真，這個和我的性格，以及在德國企業(yè)工作的經(jīng)歷可能有關(guān)系。不過有錢不賺，成為后來納爾森接咨詢業(yè)務(wù)的一個特點。

從第一件咨詢業(yè)務(wù)，我就為納爾森立下了一些規(guī)矩，包括：一、只賺咨詢費，不拿臟錢；二、不介入委托方人員和資金的使用調(diào)配；三、只作為第三方團隊提供企業(yè)教練式輔導(dǎo)；四、手把手教，真抓實干，不做教師爺；五、以企業(yè)的成功作為自身成功的標(biāo)準(zhǔn)。六、專注于連鎖企業(yè)整體改造，不接單獨的開新店業(yè)務(wù)。

并且依據(jù)這些原則，我親自擬定《納爾森咨詢師守則十四條》，這就是今天納爾森的鐵律。這十四條，都是從實際工作中總結(jié)出來的，有些是其他人的教訓(xùn)。比如：不得與委托方的人員發(fā)生任何形式的戀愛或者曖昧的兩性關(guān)系。這就是其他咨詢業(yè)同行的教訓(xùn)。我寫的比較通俗，很多人看來會笑話。但是在我看來，世界上最真實的道理，都是簡單的。

我從500強企業(yè)出來開始搞咨詢，其實是不自信的。我們遇到的最大的問題就是如何把500強的經(jīng)驗和本土企業(yè)的實際相結(jié)合。但是今天看來這個問題已經(jīng)基本解決。我分析兩個原因，一個是我本人就是從國企出來，反復(fù)創(chuàng)業(yè)，當(dāng)過小老板，理解民營企業(yè)的生態(tài)環(huán)境。第二個就是納爾森團隊的不斷學(xué)習(xí)。

比如：納爾森的咨詢師每個月都要交論文給我，《店長》雜志這個專欄本來是我個人的，我經(jīng)常推薦我們的咨詢師去發(fā)表文章，而且這些文章我都親自修改過。

任何企業(yè)都有所長有所短。比如外企，管理水平非常高，和我們民營企業(yè)是有代差的。但是我們民營企業(yè)的創(chuàng)立者，往往都是經(jīng)營天才。我們在給民營企業(yè)做咨詢的過程，本身就是自身不斷學(xué)習(xí)、融合、提升的過程。如何把外企先進而復(fù)雜的體系，簡化和民營企業(yè)的實際相結(jié)合，既保持體系的完善，管理水平的提升，還能保留民營企業(yè)的靈活性、并且進一步創(chuàng)新，這是我們一直堅持和追求的。

從大賣場出來的人，一般都強調(diào)專業(yè)性和分類�？吹矫駹I企業(yè)綜超、標(biāo)超、便利店、百貨、商業(yè)地產(chǎn)等多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營的模式，會很頭疼。但是我們通過不斷的學(xué)習(xí)和摸索，發(fā)現(xiàn)這里面有很大的挑戰(zhàn)和空間，不但適應(yīng)了，還有了新的發(fā)展。

我們根據(jù)營銷學(xué)的基本原理，提出顧客、商品、門店三位一體的理論，并且根據(jù)這個理論進行連鎖店改造。

比如1000平米的賣場，通過我們改造和管理經(jīng)營連續(xù)提升，年銷售額做到5000萬，創(chuàng)造出單日高峰60萬銷售額。

我們在超市里搞會員專場，搞會員之夜，結(jié)果創(chuàng)造出比春節(jié)銷售高峰還高的銷售額， 平均客單價從平時的50元，提升到了160元。

我們根據(jù)中國便利店發(fā)展的實際，結(jié)合城市化的進程，提出生鮮加強型便利店的概念。以前日均銷售額2000元左右的便利店，經(jīng)過生鮮化改造提升，連年增長，現(xiàn)在平均每家門店年銷售可以達到600萬元。

這些辦法里面，有外企學(xué)來的東西，也有從本土企業(yè)學(xué)來的東西，更有自己發(fā)展創(chuàng)新出來的東西。每一家企業(yè)的改造，都要有不同的亮點，要有新鮮的東西。不能指望靠外企的舊船票，登上今天我們零售業(yè)發(fā)展的客船。時代不斷變化，不可能總是濤聲依舊。外企不創(chuàng)新進步，也得被淘汰。

作為一個第三方團隊，我們一直堅持，既要幫助企業(yè)培養(yǎng)出企業(yè)自己的團隊，還要保持自身的獨立客觀性。即使對于委托方投資人、老板的錯誤，也要指出來。民營企業(yè)發(fā)展過程中，制約企業(yè)發(fā)展的往往不是經(jīng)營水平，而是管理水平，當(dāng)經(jīng)營水平上升到一定階段，遇到了管理的天花板，甚至是委托方企業(yè)老板自身。這些市場經(jīng)濟大潮的弄潮兒，社會上的成功人士，有的誤區(qū)是自己看不見的，而他們誤區(qū)，往往就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。遇到了怎么辦？面對于這個問題，職業(yè)經(jīng)理人是不好講的，我們作為第三方咨詢團隊，必須指出來。否則就是最大的不負責(zé)任。

所以改造連鎖企業(yè)，往往也是在改造連鎖企業(yè)的老板。也有老板會不愿意聽的，不愿意聽怎么辦，多講幾遍，變著方式講，實在不聽怎么辦，大不了不做他的生意了。有人說納爾森強勢，確實有那么點。我們沒有一個業(yè)務(wù)員，而且凡是委托方老板不親自來西安請的，我們絕對不會派人去考察。

原因很簡單，我們每天接到各種要求我們?nèi)タ疾炱髽I(yè)的電話，而我們又沒有那么多的人，每個企業(yè)都去考察，就不要做別的事情了。第二，民營企業(yè)當(dāng)家的往往是老板一個人說了算，如果不是老板要改革，其他人說了也不算，去了也白去。第三，凡是找咨詢公司的，必然是企業(yè)遇到這樣那樣的問題，就如同病人找醫(yī)生，你不來醫(yī)院瞧病，打個電話等醫(yī)生上門出診，估計還是病得不厲害，這樣的病人什么醫(yī)生都沒有辦法的。

去年我們率先在咨詢業(yè)提出來同比增長低于20%不收咨詢費。就有同業(yè)打來電話說我們在斷大家的生路。我說不是斷大家的生路，是要凈化咨詢行業(yè)的空氣。我們作為吃這個行業(yè)飯的，不能讓李鬼把李逵的名聲給搞壞了，應(yīng)該站出來，也有責(zé)任站出來！

人家都說咨詢業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，我想還是應(yīng)該有一個的標(biāo)準(zhǔn)。管理水平提升這個很難標(biāo)準(zhǔn)化，銷售額提升是個硬指標(biāo)。20%年增長率這個標(biāo)準(zhǔn)不算高，我們本來準(zhǔn)備定30%的，后來怕同行說閑話，折中了一下。2012年很多零售企業(yè)銷售、利潤下降，我們輔導(dǎo)的都不低于20%增長這個標(biāo)準(zhǔn)。這是得到委托企業(yè)贊成的標(biāo)準(zhǔn)。

我們堅信做好咨詢服務(wù)，做好成功連鎖企業(yè)背后的人，納爾森自身也會成功

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