成功連鎖企業(yè)背后的人

《店長(zhǎng)》雜志總是講一些零售企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)的情況，但是他們背后的人——零售服務(wù)類企業(yè)，尤其像我們這樣的零售咨詢企業(yè)自身的管理經(jīng)營(yíng)內(nèi)容很少講，其實(shí)這個(gè)行業(yè)的企業(yè)和從業(yè)的人員也不少了。反正今晚睡不著，干脆就把納爾森的一些經(jīng)驗(yàn)奉獻(xiàn)出來(lái)，權(quán)當(dāng)拋磚引玉吧。

2013年，我41歲了，創(chuàng)立納爾森并且從事零售業(yè)咨詢已經(jīng)第五個(gè)年頭了。我起初離開(kāi)世界500強(qiáng)，創(chuàng)立納爾森的基本的一些想法——為本土連鎖企業(yè)服務(wù)，依然沒(méi)有發(fā)生過(guò)任何動(dòng)搖。這個(gè)在納爾森叫做“聚500強(qiáng)智慧，服務(wù)本土企業(yè)”。

1994年，我在陜西一家國(guó)營(yíng)進(jìn)出口公司工作，當(dāng)時(shí)從報(bào)紙上看到深圳有了個(gè)瑪爾斯平價(jià)商場(chǎng)，是中國(guó)第一家按照國(guó)外現(xiàn)代模式經(jīng)營(yíng)的超級(jí)市場(chǎng)，我就借出差深圳的機(jī)會(huì)，專門跑去看。

1996年，我被進(jìn)出口公司派往上海辦事處工作，辦事處經(jīng)理帶我去了開(kāi)業(yè)不久的麥德龍（真北店），我被震撼了，一排排的汽車輪胎，一臺(tái)臺(tái)的傳真機(jī)，商場(chǎng)開(kāi)架售貨，顧客各取所需，門口停滿了滬、浙、蘇各種牌照的汽車，顧客用平板推車推著雙開(kāi)門電冰箱等商品滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)耐�外走，就像不要錢似的。我立即認(rèn)識(shí)到，這個(gè)商業(yè)模式必將在中國(guó)大行其道，越是貧窮的地方，越是需要（彼時(shí)中國(guó)的零售業(yè)基本上是國(guó)營(yíng)控制，毛利還是很高，價(jià)格比麥德龍貴多了）。

說(shuō)來(lái)有意思，當(dāng)時(shí)我們上海辦事處的一個(gè)主要業(yè)務(wù)，就是為瑞典H&M公司加工和出口圍巾、帽子、手套一類服飾。通常一個(gè)集裝箱的貨，就要發(fā)五六個(gè)國(guó)家港口，經(jīng)理告訴我，這是一家國(guó)際性的連鎖店。那時(shí)候我們中國(guó)連國(guó)內(nèi)性的連鎖店都沒(méi)有。

這就是我對(duì)于連鎖超市、連鎖零售最初步的認(rèn)識(shí)。

隨著國(guó)營(yíng)外貿(mào)企業(yè)的垮臺(tái)，我進(jìn)入了內(nèi)貿(mào)零售業(yè)，并且先后辦了幾個(gè)門店。陰差陽(yáng)錯(cuò)，當(dāng)我個(gè)人的第三個(gè)公司辦失敗以后，很偶然的機(jī)會(huì)，我進(jìn)入了連鎖零售業(yè)。和多數(shù)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的人不同的是，90年代中期瑪爾斯、麥德龍留給我給我深刻的印象，所以我是抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度入行的。

在外企，我不怕臟不怕累，專門挑別人不愿干的事情干，就是為了學(xué)習(xí)。通過(guò)在外企的這段時(shí)間，我認(rèn)識(shí)到外企管理經(jīng)營(yíng)的先進(jìn)之處，而這些地方，正是國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏的。2007年，就是我第一次光臨麥德龍11年以后，我離開(kāi)麥德龍和百安居，創(chuàng)立了納爾森。我?guī)е�在外企學(xué)到的一些新知識(shí)，嘗試能否把它們賣出錢來(lái)。

當(dāng)時(shí)有兩條路要走，一條是零售培訓(xùn)，一條是零售咨詢。其實(shí)在我之前，西安有很多從大型連鎖超市出來(lái)的人去做咨詢，那時(shí)候他們所謂的咨詢，簡(jiǎn)單說(shuō)就是幫別人開(kāi)店，幫那些不懂超市又想投資超市的人開(kāi)店。

我聽(tīng)他們說(shuō)這個(gè)錢蠻好賺的，我不是不想賺，但是我仔細(xì)一考察研究，我賺不來(lái)。第一我剛開(kāi)始找不到這種生意，第二我騙不了人，第三我覺(jué)得做不大。

我想想，教育是個(gè)循環(huán)產(chǎn)業(yè)，是可以做大的。隨著連鎖企業(yè)的擴(kuò)張，我在工作中也強(qiáng)烈的感受到人才的缺乏，尤其是初中級(jí)管理人員。當(dāng)時(shí)因?yàn)榇髮W(xué)連年擴(kuò)招，學(xué)生也不好就業(yè)，我就想，利用我們學(xué)習(xí)的知識(shí)，招收年輕學(xué)生，加以培訓(xùn)，為連鎖零售企業(yè)提供青年管理人才，最終發(fā)展成一所真正的零售商學(xué)院，可能是一條既能做大，又能賺錢的路子。

我們依托中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)店長(zhǎng)資質(zhì)培訓(xùn)，聯(lián)絡(luò)西安的高校，特別是有商科的，搞起了培訓(xùn)班。第一期只招了4個(gè)學(xué)生，我們卻有3個(gè)老師，就這么3個(gè)職業(yè)經(jīng)理人老師教4個(gè)學(xué)生。學(xué)費(fèi)是800塊錢一個(gè)人，完了還要包實(shí)習(xí)、就業(yè)分配。人家收了幾萬(wàn)塊錢學(xué)費(fèi)的大學(xué)都不包分配，我們卻包，也確實(shí)連鎖企業(yè)需要人。

培訓(xùn)班辦到了第五期，我們居然招收了幾十名學(xué)生。更另我激動(dòng)的是，沃爾瑪?shù)囊晃蝗肆�資源總監(jiān)打電話給我，說(shuō)可以考慮和我們合作辦沃爾瑪大學(xué)一類的機(jī)構(gòu)，給沃爾瑪培訓(xùn)后備干部，而且下個(gè)月專門來(lái)西安和我洽談！我好像熬出頭了，很興奮！結(jié)果不到一個(gè)月，08年全球金融風(fēng)暴來(lái)襲，包括沃爾瑪、麥德龍等在內(nèi)的所有零售企業(yè)普遍裁員，在職的都保不住工作，還招聘什么呢，別說(shuō)沃爾瑪大學(xué)，連我的第五期學(xué)員如何就業(yè)都成了問(wèn)題。

好歹把第五期學(xué)員塞給企業(yè)了，我想這個(gè)培訓(xùn)事情弄不成了。全世界都不需要人了。我的創(chuàng)業(yè)資金也耗完了。所以到今天，我對(duì)于培訓(xùn)這個(gè)事情都不感興趣，對(duì)于講課有強(qiáng)烈的抵觸情緒。我把培訓(xùn)叫“賠訓(xùn)”，除了去年年底接受邀請(qǐng)去北大的總裁班講課，其他講課一律拒絕！納爾森不做培訓(xùn)，不講課！

零售培訓(xùn)做不成了，零售商學(xué)院的夢(mèng)想泡湯了，把公司的雇員都解散了，讓人家各自逃命去吧！下一步怎么辦？自己也沒(méi)有太多主意，期間亦有來(lái)高薪邀請(qǐng)做職業(yè)經(jīng)理人的，想想我從24歲創(chuàng)業(yè)，有很多夢(mèng)想，但是就缺一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的夢(mèng)想。

晃蕩多半年后，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，甘肅一家企業(yè)需要做一個(gè)賣場(chǎng)改造，朋友介紹我。我這會(huì)兒生存要緊，再不賺錢家里快揭不開(kāi)鍋了，試一試吧。兩個(gè)月做下來(lái)，改造還是比較成功，到現(xiàn)在幾年了，這個(gè)賣場(chǎng)還是在增長(zhǎng)。

期間有這么個(gè)好笑的事情，他們的董事長(zhǎng)，本來(lái)是要請(qǐng)我改造一家賣場(chǎng)，但是和我談了話之后，想請(qǐng)我替他改造整個(gè)公司。我那時(shí)候一是第一次做，有點(diǎn)心虛，怕做的不好影響太壞。就只答應(yīng)人家改造一家賣場(chǎng)。謹(jǐn)慎和認(rèn)真，這個(gè)和我的性格，以及在德國(guó)企業(yè)工作的經(jīng)歷可能有關(guān)系。不過(guò)有錢不賺，成為后來(lái)納爾森接咨詢業(yè)務(wù)的一個(gè)特點(diǎn)。

從第一件咨詢業(yè)務(wù)，我就為納爾森立下了一些規(guī)矩，包括：一、只賺咨詢費(fèi)，不拿臟錢；二、不介入委托方人員和資金的使用調(diào)配；三、只作為第三方團(tuán)隊(duì)提供企業(yè)教練式輔導(dǎo)；四、手把手教，真抓實(shí)干，不做教師爺；五、以企業(yè)的成功作為自身成功的標(biāo)準(zhǔn)。六、專注于連鎖企業(yè)整體改造，不接單獨(dú)的開(kāi)新店業(yè)務(wù)。

并且依據(jù)這些原則，我親自擬定《納爾森咨詢師守則十四條》，這就是今天納爾森的鐵律。這十四條，都是從實(shí)際工作中總結(jié)出來(lái)的，有些是其他人的教訓(xùn)。比如：不得與委托方的人員發(fā)生任何形式的戀愛(ài)或者曖昧的兩性關(guān)系。這就是其他咨詢業(yè)同行的教訓(xùn)。我寫的比較通俗，很多人看來(lái)會(huì)笑話。但是在我看來(lái)，世界上最真實(shí)的道理，都是簡(jiǎn)單的。

我從500強(qiáng)企業(yè)出來(lái)開(kāi)始搞咨詢，其實(shí)是不自信的。我們遇到的最大的問(wèn)題就是如何把500強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)和本土企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合。但是今天看來(lái)這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)基本解決。我分析兩個(gè)原因，一個(gè)是我本人就是從國(guó)企出來(lái)，反復(fù)創(chuàng)業(yè)，當(dāng)過(guò)小老板，理解民營(yíng)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境。第二個(gè)就是納爾森團(tuán)隊(duì)的不斷學(xué)習(xí)。

比如：納爾森的咨詢師每個(gè)月都要交論文給我，《店長(zhǎng)》雜志這個(gè)專欄本來(lái)是我個(gè)人的，我經(jīng)常推薦我們的咨詢師去發(fā)表文章，而且這些文章我都親自修改過(guò)。

任何企業(yè)都有所長(zhǎng)有所短。比如外企，管理水平非常高，和我們民營(yíng)企業(yè)是有代差的。但是我們民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)立者，往往都是經(jīng)營(yíng)天才。我們?cè)诮o民營(yíng)企業(yè)做咨詢的過(guò)程，本身就是自身不斷學(xué)習(xí)、融合、提升的過(guò)程。如何把外企先進(jìn)而復(fù)雜的體系，簡(jiǎn)化和民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，既保持體系的完善，管理水平的提升，還能保留民營(yíng)企業(yè)的靈活性、并且進(jìn)一步創(chuàng)新，這是我們一直堅(jiān)持和追求的。

從大賣場(chǎng)出來(lái)的人，一般都強(qiáng)調(diào)專業(yè)性和分類�？吹矫駹I(yíng)企業(yè)綜超、標(biāo)超、便利店、百貨、商業(yè)地產(chǎn)等多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營(yíng)的模式，會(huì)很頭疼。但是我們通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和摸索，發(fā)現(xiàn)這里面有很大的挑戰(zhàn)和空間，不但適應(yīng)了，還有了新的發(fā)展。

我們根據(jù)營(yíng)銷學(xué)的基本原理，提出顧客、商品、門店三位一體的理論，并且根據(jù)這個(gè)理論進(jìn)行連鎖店改造。

比如1000平米的賣場(chǎng)，通過(guò)我們改造和管理經(jīng)營(yíng)連續(xù)提升，年銷售額做到5000萬(wàn)，創(chuàng)造出單日高峰60萬(wàn)銷售額。

我們?cè)诔�市里搞�?huì)員專場(chǎng)，搞會(huì)員之夜，結(jié)果創(chuàng)造出比春節(jié)銷售高峰還高的銷售額， 平均客單價(jià)從平時(shí)的50元，提升到了160元。

我們根據(jù)中國(guó)便利店發(fā)展的實(shí)際，結(jié)合城市化的進(jìn)程，提出生鮮加強(qiáng)型便利店的概念。以前日均銷售額2000元左右的便利店，經(jīng)過(guò)生鮮化改造提升，連年增長(zhǎng)，現(xiàn)在平均每家門店年銷售可以達(dá)到600萬(wàn)元。

這些辦法里面，有外企學(xué)來(lái)的東西，也有從本土企業(yè)學(xué)來(lái)的東西，更有自己發(fā)展創(chuàng)新出來(lái)的東西。每一家企業(yè)的改造，都要有不同的亮點(diǎn)，要有新鮮的東西。不能指望靠外企的舊船票，登上今天我們零售業(yè)發(fā)展的客船。時(shí)代不斷變化，不可能總是濤聲依舊。外企不創(chuàng)新進(jìn)步，也得被淘汰。

作為一個(gè)第三方團(tuán)隊(duì)，我們一直堅(jiān)持，既要幫助企業(yè)培養(yǎng)出企業(yè)自己的團(tuán)隊(duì)，還要保持自身的獨(dú)立客觀性。即使對(duì)于委托方投資人、老板的錯(cuò)誤，也要指出來(lái)。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，制約企業(yè)發(fā)展的往往不是經(jīng)營(yíng)水平，而是管理水平，當(dāng)經(jīng)營(yíng)水平上升到一定階段，遇到了管理的天花板，甚至是委托方企業(yè)老板自身。這些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的弄潮兒，社會(huì)上的成功人士，有的誤區(qū)是自己看不見(jiàn)的，而他們誤區(qū)，往往就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。遇到了怎么辦？面對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，職業(yè)經(jīng)理人是不好講的，我們作為第三方咨詢團(tuán)隊(duì)，必須指出來(lái)。否則就是最大的不負(fù)責(zé)任。

所以改造連鎖企業(yè)，往往也是在改造連鎖企業(yè)的老板。也有老板會(huì)不愿意聽(tīng)的，不愿意聽(tīng)怎么辦，多講幾遍，變著方式講，實(shí)在不聽(tīng)怎么辦，大不了不做他的生意了。有人說(shuō)納爾森強(qiáng)勢(shì)，確實(shí)有那么點(diǎn)。我們沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)員，而且凡是委托方老板不親自來(lái)西安請(qǐng)的，我們絕對(duì)不會(huì)派人去考察。

原因很簡(jiǎn)單，我們每天接到各種要求我們?nèi)タ疾炱髽I(yè)的電話，而我們又沒(méi)有那么多的人，每個(gè)企業(yè)都去考察，就不要做別的事情了。第二，民營(yíng)企業(yè)當(dāng)家的往往是老板一個(gè)人說(shuō)了算，如果不是老板要改革，其他人說(shuō)了也不算，去了也白去。第三，凡是找咨詢公司的，必然是企業(yè)遇到這樣那樣的問(wèn)題，就如同病人找醫(yī)生，你不來(lái)醫(yī)院瞧病，打個(gè)電話等醫(yī)生上門出診，估計(jì)還是病得不厲害，這樣的病人什么醫(yī)生都沒(méi)有辦法的。

去年我們率先在咨詢業(yè)提出來(lái)同比增長(zhǎng)低于20%不收咨詢費(fèi)。就有同業(yè)打來(lái)電話說(shuō)我們?cè)跀啻蠹业纳�路。我說(shuō)不是斷大家的生路，是要凈化咨詢行業(yè)的空氣。我們作為吃這個(gè)行業(yè)飯的，不能讓李鬼把李逵的名聲給搞壞了，應(yīng)該站出來(lái)，也有責(zé)任站出來(lái)！

人家都說(shuō)咨詢業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，我想還是應(yīng)該有一個(gè)的標(biāo)準(zhǔn)。管理水平提升這個(gè)很難標(biāo)準(zhǔn)化，銷售額提升是個(gè)硬指標(biāo)。20%年增長(zhǎng)率這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不算高，我們本來(lái)準(zhǔn)備定30%的，后來(lái)怕同行說(shuō)閑話，折中了一下。2012年很多零售企業(yè)銷售、利潤(rùn)下降，我們輔導(dǎo)的都不低于20%增長(zhǎng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這是得到委托企業(yè)贊成的標(biāo)準(zhǔn)。

我們堅(jiān)信做好咨詢服務(wù)，做好成功連鎖企業(yè)背后的人，納爾森自身也會(huì)成功

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