我的網(wǎng)名是“老兵不死”，一直認(rèn)為自己屬于家樂福脊梁類型的人，正因為有了我們這類人，一直默默地在為家樂福奉獻(xiàn)，家樂福才能在中國發(fā)展到現(xiàn)在的情況，但現(xiàn)在，老兵終于死了，因為我辭職了。

【十二年前的家樂�！�

從1999年加入家樂福，到現(xiàn)在已經(jīng)12年了。
12年前，我從一家國企跳槽來到家樂福。第一次面試的時候，我等候在門外，心里充滿了興奮。看著幾個領(lǐng)導(dǎo)模樣的老外帶著幾個人走了出去，大家都很認(rèn)真的樣子，覺得這是一家真正做事的公司，難道不是嗎？世界500強，那不是開玩笑！終于，幾天后收到了面試合格的通知，從心里興奮起來。
進(jìn)入公司以后，發(fā)現(xiàn)工作確實比以前忙了很多，但大家干勁也都很足，整個企業(yè)的氛圍頗有50年代那種欣欣向榮，團(tuán)結(jié)奮發(fā)的那種感覺。加班并不需要領(lǐng)導(dǎo)吩咐，只要工作需要，為了自己的業(yè)績，大家自然會很自覺去認(rèn)真加班，而不是躲在某個地方混時間。良好的業(yè)績帶來的結(jié)果也非常明顯，很多活生生的例子就擺在面前，許多資深的處長，甚至資深的主管工資都是過萬的，要知道，在99年，上萬的工資，絕對是讓絕大多數(shù)人都非常眼紅的。而你只要做得好，那么，你的工資也可能上萬，這對所有的人來說，都是非常正面的榜樣。有付出，就會有收獲。而即使普通的員工，他們的收入也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們的競爭對手。
作為超市行業(yè)的頭塊牌子，我們在整個行業(yè)遙遙領(lǐng)先，我們的實力，我們的業(yè)績讓我們有資格傲視群雄。從家樂福跳槽出去的人，能在新的公司里得到非常高的重視。所有的超市都希望能從家樂福挖到墻角。同樣也有很多的人，希望能到家樂福來工作，因為即使在家樂福做得不好，再去跳槽的話，也算是鍍了一層金。
在我們員工手冊里，寫著我們最大的優(yōu)勢，就是有一支士氣高昂的團(tuán)隊。
也是在那段時間，家樂福提出了一個響亮的，并且朗朗上口的口號“開心購物家樂福”,為了這個口號，也做了相當(dāng)?shù)耐顿Y，并進(jìn)行了宣傳，這句口號最終深入人心，很多顧客都會知道要“開心購物”，就要去“家樂福”。

【如今的家樂福】
隨著時間慢慢地推移，作為一個家樂福的老人，也眼看著家樂福一步一步走向沒落。從遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于對手，到和對手并駕齊驅(qū)，再到落后于對手，現(xiàn)在已經(jīng)不是落后的問題了，而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。而“有一支士氣高昂的團(tuán)隊。”這句話，更成了徹頭徹尾的笑話。痛心之余，談?wù)勛约旱目捶ā?br />·導(dǎo)致家樂福走向沒落的一些原因

【人的原因】

家樂福走向沒落最根本的原因是“人”，現(xiàn)在的家樂福，已經(jīng)很難找到出類拔萃的人才了，即使不說出類拔萃，只說普通的可用的人，也越來越少，而店越開越多，結(jié)果現(xiàn)在每家新店充斥著大量的新手，即使少量從老店調(diào)來的“老手”，除了處長，很多主管其實也只是相對資深而已。而這些相對資深的主管很難帶出足夠老練的員工。

導(dǎo)致人才嚴(yán)重斷檔的主要原因有二：

1. CCU的成立
CCU成立的初衷是好的，這能讓原來分散在各門店的力量和資源集中起來，也就是說把分開的五個手指頭捏成拳頭，全力對付供應(yīng)商。同時也可以預(yù)防由于門店權(quán)利過大而導(dǎo)致的貪污腐敗行為。在成立CCU時，抽調(diào)的全部是各門店的精兵強將，這使得CCU的實力異常強大，很多事情，直接通過CCU的層面就能解決。但問題也隨之而來，由于CCU權(quán)利過分集中，使原來許多門店的小貪變成了CCU的大貪。CCU實力過分強大，使得門店的工作得到了極大的簡化，門店的處長和主管不用再和供應(yīng)商談判，不用設(shè)計排面，不用考慮促銷，只需要按照CCU的要求去做就行了，極為簡單的工作導(dǎo)致很難培養(yǎng)出合格的后備人才，隨著門店中資深員工的升遷或者離職，門店人員的素質(zhì)迅速降了下來。同樣的情況也發(fā)生在CCU，隨著CCU資深人員的調(diào)動或離職，需要補充大量的人員，而作為最基層的門店人員的素質(zhì)的下降，CCU很難得到優(yōu)秀的人才，這也使得CCU的水平和實力明顯下降，而由于管理層把太多的責(zé)任和希望放在CCU，CCU的實力下降后，整個公司的管理開始陷入混亂，業(yè)績也開始下降。為了彌補下降的業(yè)績，總部采取了很多措施，包括大量削減人手。

2. 從“Cost killing”開始的遍及全公司所有部門，且一波一波連續(xù)不斷地費用裁減浪潮。
從cost killing 開始，所有的項目必然和費用裁減聯(lián)系起來，尤其是人事費用，人事費用的降低，使員工工作強度加大，收入減少，導(dǎo)致大量優(yōu)秀的人員跳槽，而想新招一些好的人卻十分困難。結(jié)果就是門店員工的水準(zhǔn)進(jìn)一步下降。隨著項目越來越多，門店的工作沒有減少，但人手卻越來越少。1999年，光14部門就有20-30人，而現(xiàn)在，整個雜貨加上非食品也只有這點人手了。賣場沒有減小，工作也沒有減少，該去服務(wù)的顧客依然是那么多，而人手卻減少了那么多，所以，服務(wù)質(zhì)量必然大幅度降低，而服務(wù)質(zhì)量的降低必然導(dǎo)致顧客減少，從而減少收入。超市是一個傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，雖然我們在努力提高自動化程度，但進(jìn)展并不明顯，訂貨、收貨、倉儲、出排面、補貨、盤點、換TG、換地堆、換季節(jié)區(qū)、換價簽、收銀、安保，哪一樣不需要大量的人手？正因為我們現(xiàn)在人手太少，所以不斷出現(xiàn)各種問題，比如最常見的價簽沒有及時更換，如果有足夠的人手，那么我們價簽的正確度必將得到極大提高，而不至于象現(xiàn)在這樣，為了避免價簽錯誤，甚至連價格部改價數(shù)量也要控制了。
我們開店的目的不是省錢，而是賺錢，如果為省而省，那么不開店最好，一分錢的費用都不會產(chǎn)生。當(dāng)然，我絕不是說可以隨意地鋪張浪費，該省得地方要省，該花錢的地方也要花，比如，職工的工資是絕對不應(yīng)該隨意降低的部分，這直接導(dǎo)致我們員工的素質(zhì)大幅度下降，從而也大幅度降低了企業(yè)賺錢的能力。該省得地方在哪里？

A. 一波又一波的remolding，很多改造結(jié)束后，顧客反映商品找不到了，營業(yè)額并沒有上升，而費用卻是相當(dāng)驚人的，尤其是生鮮的改造，動輒幾百萬。

B.資產(chǎn)，我們從總部談的供應(yīng)商那里購買的資產(chǎn)價格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場價，所有人都知道，要想賺錢，就要做家樂福的供應(yīng)商，但別做商品供應(yīng)商，要做資產(chǎn)供應(yīng)商。（09年時買過1根2G的內(nèi)存，100多元，在總部的清單上1G的內(nèi)存要1200多元，相差居然有10倍之多，當(dāng)時老板讓我別買得比總部還貴，我想，那我要貪婪到什么程度，才能買得比總部貴呀）讓我奇怪的是，似乎很少看到有總部的人去PBI喝茶。

總之，總部的行動沒有能提高我們員工的素質(zhì)，反而用 殺雞取卵/飲鴆止渴/竭澤而漁 的手段，以吃公司的老本和犧牲公司的未來為代價，來暫時性地取得一些眼前的利益。導(dǎo)致這種結(jié)果很重要的原因是公司的制度，任何區(qū)長、店長在干了幾年后必然要換工作崗位，這就讓他們不用考慮長期利益，只要求在短期內(nèi)有個漂亮的結(jié)果就可以了，至于將來，法國皇帝路易十五曾說過：“我死后，哪怕洪水滔天”。法國皇帝如此，法國公司也是如此。

【企業(yè)文化】

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐活動中所形成的并且為企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。
對一家企業(yè)來說，企業(yè)文化至關(guān)重要，良好的企業(yè)文化可以使職工自然而然地朝著正確的方向，使用正確的方法去工作。它能建立起良好的工作氛圍，充分調(diào)動職工的積極性。
家樂福的有良好的企業(yè)文化，從以前的自由、責(zé)任、分享、尊重、正直、團(tuán)結(jié)、進(jìn)步，到現(xiàn)在的“到家文化”，都向我們描繪了美好的藍(lán)圖，但遺憾的是，這僅限于口頭上，很少有人真正地把企業(yè)文化貫徹到平日的工作和管理中去，這一點尤其在領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)得更明顯。那我們可以看看家樂福的一些高層是怎樣做的：

1. Pierre Bertholat從大南區(qū)調(diào)到大東區(qū)后，南區(qū)竟然有許多人放鞭炮慶祝，而東區(qū)則如大禍臨頭。無法想象，如果一個對下屬足夠關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)走了，會發(fā)生這種事情。孟子有句話“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君視臣如土芥，則臣視君如寇仇；”，家樂福的領(lǐng)導(dǎo)，請捫心自問，你們視員工為什么？----這就是家樂福的“尊重”和“關(guān)愛到家”

2. 某小區(qū)長到任不過半年，原區(qū)辦和門店店長就調(diào)走的調(diào)走，辭職的辭職，人員流失近半。有一次甚至在會議上公開表示“我就是要你們斗！”。作為一個區(qū)長，家樂福的高級管理人員，都是這樣貫徹我們的企業(yè)文化，那么“團(tuán)結(jié)”從何而來？“團(tuán)隊精神”從何而來？也許下面的人斗的越厲害，作為區(qū)長管理越方便，但同時也注定，這個區(qū)不會有什么好的業(yè)績，因為這個區(qū)不可能有任何凝聚力。建設(shè)好一個團(tuán)隊非常困難，但毀掉一個團(tuán)隊非常容易，只需要一句話----這是家樂福的“團(tuán)結(jié)”

3. 由于整個團(tuán)隊并不團(tuán)結(jié)，所以平日聽得最多的就是互相抱怨，雖然也有各種各樣的行動計劃在分析自身，但真正認(rèn)識到自己有問題的人只是鳳毛麟角，一旦出了問題，首先想到的就是推卸責(zé)任，門店推CCU，說CCU促銷是假的，贈品是假的，費用還沒到賬等等，CCU也推門店，說門店不訂貨，不出排面，不按要求成列等等，大量的精力浪費在互相扯皮上。如果沒有這些扯皮，大家集中精力辦好自己的事情，互相商量，互相配合，那結(jié)果必然比現(xiàn)在好得多。----這就是家樂福的“責(zé)任”

4. 假大宗，本來應(yīng)該是下級欺騙上級的工具，在不久以前還是完全允許的，并且還為之制定了一個規(guī)則“no more,no less”，這非常可笑，到底是在騙誰？騙自己嗎？還是在騙Group？現(xiàn)在雖然已經(jīng)被禁止了，但實際上還是有的，只是少了一些。----這就是家樂福的“正直”

5. 家樂�，F(xiàn)在是警告單滿天飛，不夸張地說，一張警告單并不比一張衛(wèi)生紙更值錢，因為很多警告單只是領(lǐng)導(dǎo)想開就開，根本沒多少站得住腳的理由，公司如果根據(jù)警告單來開除職工，一方面使公司的人手更為緊張，另一方面，怕是勞動官司要打不勝打了。如果根據(jù)警告單來決定不給職工加工資，那同樣沒有威懾力，反正沒警告單也同樣沒工資好加。

警告單作為一種重要的懲罰措施，曾經(jīng)非常有效，警告單的正確使用方法應(yīng)該像核武器一樣，是嚇人用的，而不是真正投入使用。但現(xiàn)在它已經(jīng)成為了常規(guī)武器。同時，家樂福從來沒有與警告單相對應(yīng)的“表揚單”，這說明家樂福對企業(yè)的管理本來就是一種負(fù)面的管理，靠的是懲罰和高壓，而不是激勵。

----這就是家樂福的“進(jìn)步”