沈陽(yáng)店，2010年12月開業(yè)，至今已經(jīng)生存兩年半;
天津店，2011年6月開店，2013年7月即將關(guān)閉，存活時(shí)間兩年整;
南京店，2012年3月開張，2013年6月關(guān)門撤店，僅存活1年3個(gè)月。
雖說(shuō)有“山田電機(jī)中國(guó)第4店將落戶上海”的消息不斷傳出，但這也招架不住其一月連關(guān)兩店的頹勢(shì)。今年7月1日山田電機(jī)天津店關(guān)閉后，整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)就剩沈陽(yáng)店一棵“獨(dú)苗”了。
如果說(shuō)山田電機(jī)敗走南京是因?yàn)槠溟_在了蘇寧的老巢，那么，天津店的關(guān)閉則不太好找一個(gè)正當(dāng)?shù)睦碛伞?/p>
事實(shí)上，從3年前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，山田電機(jī)因其居高不下的成本、完全日式的模式一路遭到質(zhì)疑，陷入了各種即將關(guān)店的傳聞，如今，傳聞?wù)谧儸F(xiàn)。
內(nèi)部成本惡性循環(huán)
早在半年前，我在亞瑪達(dá)寬敞舒適的店堂通道上漫步瀏覽時(shí)，感覺就像在中山陵林蔭大道上散步一樣，空曠無(wú)人，只有“亞瑪達(dá)電器”店曲像鳥兒一樣鳴唱，高投資高成本運(yùn)營(yíng)，客流量卻很稀缺——這是一位網(wǎng)友在南京山田電機(jī)內(nèi)的感受。
而天津一位觀察者更為直接地指出了山田電機(jī)的高成本之困：最好的地點(diǎn)、最貴的房租、最好的裝修。好幾百人的工作人員也不本土化，幾百人的食宿、交通及管理成本也要攤在商品價(jià)格中。
對(duì)于南京店和天津店關(guān)閉的原因，盡管山田電機(jī)(日本)中國(guó)投資有限公司總經(jīng)理稻田貞夫都將原因歸因于“由于南京店的供應(yīng)鏈及物流的構(gòu)筑不全，導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)不理想，所以選擇關(guān)店。”但其繞不開的關(guān)鍵原因是高成本問(wèn)題始終未解決。
據(jù)中國(guó)家電商業(yè)協(xié)會(huì)分會(huì)副秘書長(zhǎng)吳咸建觀察，山田電機(jī)在南京的門店面積超過(guò)2萬(wàn)平方米，僅僅年租金就超過(guò)2500萬(wàn)元，開店前的裝修等一次性投入就超過(guò)6500萬(wàn)元。他透露，“按照這幾個(gè)月的情況來(lái)看，這家門店2012年必將出現(xiàn)較大虧損，山田電機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)整體也是巨虧。”
除了租金成本比同行高出很多之外，人力成本同樣為其帶來(lái)巨大壓力。
據(jù)了解，山田電機(jī)在運(yùn)營(yíng)和陳列模式上都更類似于百貨經(jīng)營(yíng)模式，所以其對(duì)在中國(guó)招聘的來(lái)自家電行業(yè)的員工并不滿意。
基于此，山田電機(jī)在中國(guó)的員工大多為自主培養(yǎng)的大學(xué)生。吳咸建表示，中層管理人員方面，大多聘用的是有過(guò)在日本留學(xué)經(jīng)歷的中國(guó)應(yīng)屆畢業(yè)生，大部分中層管理人員在日本留學(xué)期間也在山田電機(jī)工作過(guò)，有一定的經(jīng)驗(yàn);至于公司高管，則是直接從日本派遣的管理者。
這種做法幾乎與闖蕩中國(guó)市場(chǎng)失敗的韓資零售易買得、美國(guó)百思買如出一轍。所以，山田電機(jī)的人力成本在無(wú)形中成了其連關(guān)兩店的催化劑。
如果說(shuō)租金和人力成本是所有家電連鎖面臨的硬性成本，那山田電機(jī)的買斷模式，在許多專家眼中的“緩解零供矛盾”的先進(jìn)模式，卻在中國(guó)市場(chǎng)反而加劇了成本的惡性循環(huán)。
與本土家電連鎖企業(yè)慣用的“類金融模式”不同，山田電機(jī)并不使用先貨后款，同時(shí)采取向廠家收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”、“促銷費(fèi)”、“廣告費(fèi)”等一系列費(fèi)用的方式，而是堅(jiān)持通過(guò)低價(jià)買入供應(yīng)商的產(chǎn)品，然后利用自有員工加價(jià)銷售，賺取其中的差價(jià)的買斷方式來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，主要利潤(rùn)都來(lái)自于產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。供應(yīng)商則只提供商品，對(duì)新開店租金、店內(nèi)上貨位置、促銷等一概不管。
在中國(guó)電子商會(huì)副秘書長(zhǎng)陸刃波看來(lái)，這種方式使山田電機(jī)掌握了整個(gè)賣場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)，且不會(huì)把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上，但這也意味著，山田電機(jī)也必須承擔(dān)其模式所帶來(lái)的一切資金壓力，而這種壓力還需要一段相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的磨合。
一方面想用時(shí)間換空間，但另一方面，過(guò)少的門店布局也讓山田電機(jī)的采購(gòu)成本居高不下，所以2011年山田電機(jī)曾經(jīng)決定將在華門店數(shù)量擴(kuò)展到10家，并且先后與青島、合肥、成都、廣州等地的商務(wù)廳有過(guò)溝通，但是這些項(xiàng)目一直被排在2014年后完成，目前還沒有真正啟動(dòng)。
外部環(huán)境水深火熱
有人說(shuō)，如果在錯(cuò)誤的時(shí)間做了對(duì)的事，那么結(jié)果仍然是錯(cuò)誤的。這就是山田電機(jī)當(dāng)時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的真實(shí)寫照。
從整個(gè)行業(yè)脈絡(luò)來(lái)看，中國(guó)家電零售的黃金時(shí)代是上世紀(jì)90年代中期到本世紀(jì)初的前幾年，2005年以后，中國(guó)家電零售市場(chǎng)已經(jīng)明顯偏向飽和，增速放緩。本土家電零售企業(yè)經(jīng)過(guò)不斷整合，逐漸形成了以蘇寧、國(guó)美兩大巨頭為主，輔以五星、通程電器等區(qū)域龍頭的格局。目前，蘇寧和國(guó)美兩大巨頭已經(jīng)完成了一級(jí)市場(chǎng)的布局，兩者在北京、上海、廣州三大中心城市消費(fèi)電子賣場(chǎng)的市場(chǎng)份額約占到70%左右。
有強(qiáng)大背景——日本山田電機(jī)做后盾的中國(guó)山田電機(jī)在2010年才進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，似乎并不懼怕中國(guó)本土家電連鎖已經(jīng)成型的格局，但其并沒有想到中國(guó)的市場(chǎng)已經(jīng)裂變。
據(jù)中怡康的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2012年中國(guó)家電行業(yè)銷售規(guī)模出現(xiàn)了2007年以來(lái)的首次負(fù)增長(zhǎng)，全年零售總額為11285億元，較2011年下滑了6.6%。
在這種大環(huán)境下，山田電機(jī)的門店更有“賭一把”的意味。但其需要時(shí)間培養(yǎng)的門店卻不斷遭到本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的夾擊。
山田電機(jī)南京店未關(guān)閉之前，其一位內(nèi)部員工認(rèn)為，理性來(lái)看，山田電機(jī)在南京開店并不明智，其門店位置被蘇寧、國(guó)美和五星電器所包圍。尤其是總部在南京的蘇寧和五星電器，在節(jié)日促銷時(shí)可投入的資源和力度，遠(yuǎn)非在南京只有一家門店的山田電機(jī)所能比擬。
不過(guò)，本土同行并沒有將山田電機(jī)看做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“眼前我們主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自電商行業(yè)。”蘇寧云商相關(guān)人士表示。
吳咸建也指出，“如果說(shuō)以往本土電器連鎖是在學(xué)習(xí)中超越國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)又對(duì)外資連鎖心存擔(dān)憂的話，眼前國(guó)內(nèi)電器零售的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)已經(jīng)是線上和線下的競(jìng)爭(zhēng)，外資連鎖的進(jìn)攻或者防守已經(jīng)無(wú)關(guān)中國(guó)電器零售行業(yè)的全局。”
有數(shù)據(jù)顯示，未來(lái)5~10年，電商渠道有望占中國(guó)家電零售40%的市場(chǎng)，成為成長(zhǎng)性最好的家電的銷售渠道之一。本土線下電器連鎖都開始發(fā)力電商渠道。此前百思買已經(jīng)曲線通過(guò)電商渠道布局本土市場(chǎng)，而山田電機(jī)自然也無(wú)法忽視這一趨勢(shì)。
并非外資通病
且不說(shuō)在日本市場(chǎng)排名第一的山田電機(jī)面臨“逃離中國(guó)市場(chǎng)”的窘境，連世界排名第一的家電連鎖百思買也沒有在中國(guó)走到底，于2011年關(guān)閉了其在華的全部門店。
事實(shí)上，外資家電連鎖零售企業(yè)普遍在中國(guó)折戟，在一位業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，放不下身段是所有進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的巨頭的通病，山田電機(jī)和百思買也不例外。
他們都是直接拷貝國(guó)外運(yùn)營(yíng)模式，而不具體分析中國(guó)的商業(yè)大環(huán)境，不了解中國(guó)的市場(chǎng)用戶的特點(diǎn)。
盡管直接套用成熟市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、把品牌和個(gè)性化服務(wù)放在中國(guó)、提供具有創(chuàng)新性的服務(wù)給中國(guó)用戶，但這并不適用于現(xiàn)階段中國(guó)消費(fèi)者的特點(diǎn)，“中國(guó)消費(fèi)者喜歡低價(jià)，這是核心。”上述人士指出。
吳咸建也表示，百思買、麥德龍、樂天瑪特、易買得、卜蜂蓮花等外資零售巨頭的成敗，主要取決于其自身經(jīng)營(yíng)定位、本土化與其特色經(jīng)營(yíng)的關(guān)系處理、政府公關(guān)關(guān)系、上游供應(yīng)商關(guān)系，而非外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素。“空間不是問(wèn)題，而時(shí)間則是致命的問(wèn)題。如果沒有足夠的信心、耐心，山田電機(jī)就是下一個(gè)百思買。”
據(jù)記者觀察，在中國(guó)的日資零售企業(yè)，其發(fā)展好壞除了模式、市場(chǎng)預(yù)估等因素外，更多的因素還取決于決策者。
拿在北京拓展的華堂商場(chǎng)和在四川拓展的伊藤洋華堂為例，其在中國(guó)發(fā)展的前幾年，速度同樣很慢，但是伊藤洋華堂不僅沒有死，而且還贏得中國(guó)單店第一的殊榮，與上述兩個(gè)企業(yè)對(duì)比，北京華堂顯然遜色得多。
對(duì)于其中原因，伊藤洋華堂一位店長(zhǎng)告訴記者，這跟領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)。他表示，伊藤洋華堂在成都之所以沒被其他企業(yè)撼動(dòng)，很大原因跟成都伊藤洋華堂董事長(zhǎng)三枝富博的個(gè)人魅力有關(guān)，他將日企獨(dú)特的企業(yè)文化與中國(guó)本土零售實(shí)際情況真正結(jié)合起來(lái)，如今，在成都本土零售眼里，伊藤洋華堂已經(jīng)變得更加可怕起來(lái)。
而同樣為日資零售的永旺、已經(jīng)關(guān)閉的西武百貨(深圳店和沈陽(yáng)店)并沒有如伊藤般游刃有余，所以在吳咸建看來(lái)，要拯救自己，還要看其決策者能不能真正了解中國(guó)本土市場(chǎng)特點(diǎn)。
