序—獻(xiàn)給為零售防損奮斗的人
寫下這個(gè)標(biāo)題的時(shí)候，我問(wèn)自己：“我是誰(shuí)？”我有何德何能來(lái)點(diǎn)評(píng)零售防損業(yè)界前輩的著作。是為了出名嗎？這個(gè)似乎談不上，因?yàn)槲矣忻至耍皇菫榱颂捉鯁�？我與書(shū)中的四位作者從事的是不同行業(yè)，且素不相識(shí)，沒(méi)有這個(gè)必要；兩個(gè)都不是，那就是為了“挨板磚”，這個(gè)我真的很需要，但不是主要的。
在零售防損圖書(shū)市場(chǎng)上，關(guān)于防損的書(shū)籍并不少見(jiàn)。你在任何一家圖書(shū)市場(chǎng)或圖書(shū)網(wǎng)站都能找得到，但由國(guó)內(nèi)著名零售企業(yè)高管共同創(chuàng)作的防損專業(yè)書(shū)籍并不多見(jiàn)。如果把圖書(shū)分成學(xué)院派和實(shí)戰(zhàn)派的話，《零售防損策略》這本書(shū)是當(dāng)然的實(shí)戰(zhàn)派創(chuàng)作完成的。
作為一個(gè)熱愛(ài)防損，并把防損培訓(xùn)與咨詢作為終生事業(yè)為之奮斗的我來(lái)說(shuō)，能夠通過(guò)一本書(shū)的學(xué)習(xí)來(lái)與防損前輩進(jìn)行一次溝通與對(duì)話，是我的幸運(yùn)。
在國(guó)內(nèi)防損發(fā)展薄弱的大環(huán)境下，所有為了防損行業(yè)的發(fā)展付出努力的人都值得尊敬。沒(méi)有他們的探索與推動(dòng)，就沒(méi)有我們的成長(zhǎng)與進(jìn)步。
謹(jǐn)以此篇博客獻(xiàn)給所有為了零售業(yè)防損發(fā)展而努力奮斗的人。
（1）防損在企業(yè)中的定位
《零售防損策略》對(duì)于防損在企業(yè)中的定位是沿著防損部發(fā)展歷程這條主線展開(kāi)的，防損部的發(fā)展實(shí)際上與中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展階段是相輔相成的。
從保安到防損部、從防損部到資產(chǎn)保護(hù)部的發(fā)展歷程，一方面來(lái)源于零售業(yè)迅猛發(fā)展的客觀需要，成本增加、控制力減弱、內(nèi)部舞弊突出、突發(fā)事件增多等；另一方面來(lái)源于企業(yè)對(duì)防損價(jià)值的認(rèn)識(shí)提升。這種對(duì)防損價(jià)值的認(rèn)識(shí)更多的來(lái)源于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)損失。換句話說(shuō)，對(duì)防損價(jià)值認(rèn)識(shí)的提升是用“真金白銀”換來(lái)的。
作者認(rèn)為，防損在企業(yè)中的定位是通過(guò)評(píng)估和分析企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，采取相應(yīng)的措施減少企業(yè)損失，提升企業(yè)利潤(rùn)。此觀點(diǎn)和內(nèi)部控制的理念很接近。
【核心觀點(diǎn)】
1、防損部要從被動(dòng)地“防”變?yōu)橹鲃?dòng)地“保”。
2、不同的企業(yè)面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)，同一個(gè)企業(yè)不同階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是不同的。
3、企業(yè)的任何一個(gè)活動(dòng)都必須有防損的理念。
4、防損部在本質(zhì)上屬于“風(fēng)險(xiǎn)控制部門”。
5、全員防損思想是企業(yè)防損的核心之一。
【民營(yíng)超市防損的定位】
“不同的企業(yè)面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)，同一個(gè)企業(yè)不同階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是不同的”。這句話非常有道理，“不同的企業(yè)面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)”是由企業(yè)所涉業(yè)態(tài)、管理能力及老板的控制力決定的，比如單做便利店業(yè)態(tài)的與單做大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的，銷售規(guī)模相同，面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)是有很大差異的，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)有電梯事故的風(fēng)險(xiǎn)、便利店沒(méi)有電梯，也不存在這種風(fēng)險(xiǎn)。
“同一個(gè)企業(yè)不同階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是不同的。”我做的一個(gè)客戶在09年的時(shí)候發(fā)展規(guī)模在幾千萬(wàn)左右，損耗的隱患、安全的隱患、舞弊的隱患也存在，但基本在老板的控制范圍當(dāng)中。01年我又去的時(shí)候，規(guī)模已經(jīng)有幾個(gè)億了，火災(zāi)的隱患、舞弊的隱患、損耗的隱患增加了幾倍，已經(jīng)超出了老板的控制能力。這個(gè)案例充分說(shuō)明，“同一個(gè)企業(yè)不同階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是不同的”。
那么，對(duì)于涉及不同零售業(yè)態(tài)及不同發(fā)展階段的民營(yíng)連鎖超市，他們的防損需要如何定位呢？
從內(nèi)部控制的角度，無(wú)論企業(yè)發(fā)展規(guī)模大小，防損的定位在本質(zhì)上都是通過(guò)控制較少漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)企業(yè)利潤(rùn)。但在不同發(fā)展階段實(shí)現(xiàn)維護(hù)利潤(rùn)的方式上，需要區(qū)別對(duì)待。
首先；需要將防損與防損部分開(kāi)。防損部的定位不能等同于防損的定位。防損部只是實(shí)現(xiàn)防損功能的部門而已。防損是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理控制、減少漏洞、降低損失、維護(hù)利潤(rùn)的活動(dòng)。任何部門在進(jìn)行自我管理時(shí)都有防損的職能，通過(guò)部門管理減少漏洞、降低損失。
其次；完善及優(yōu)化超市的各種管理流程、如采購(gòu)流程、營(yíng)運(yùn)流程、財(cái)務(wù)流程、信息流程、配送流程、HR流程等，通過(guò)流程形成的管理氛圍來(lái)消滅“控制真空”及“三不管地帶”。在流程逐漸完善的情況下，再考慮組建專職的防損組織（防損部）。從銷售規(guī)模的角度，我個(gè)人的測(cè)算的標(biāo)準(zhǔn)是年銷售3—5億以上的企業(yè)需要考慮建立獨(dú)立的防損部，3個(gè)億左右的，防損、安全及調(diào)查的職能由營(yíng)運(yùn)部行使就可以。5億以上的需要考慮建立具備內(nèi)審、損耗控制、食品安全、風(fēng)險(xiǎn)防范、防損團(tuán)隊(duì)管理等職能總部防損隊(duì)伍。
《零售防損策略》告訴我們，企業(yè)的任何一個(gè)活動(dòng)都必須要有防損的理念和全員防損的思想。
我們?cè)诜罁p咨詢實(shí)踐中，對(duì)于銷售規(guī)模不足5億的企業(yè)，會(huì)在營(yíng)運(yùn)部增加損耗控制、消防安全、食品安全、全員防損的職能；在財(cái)務(wù)部增加采購(gòu)合同、營(yíng)業(yè)外收入、費(fèi)用控制、工程審計(jì)等職能。
我一直堅(jiān)信，任何的理念都不如行動(dòng)和實(shí)效重要，我們所認(rèn)為正確的防損理念，在實(shí)際操作中并不見(jiàn)得能夠?qū)崿F(xiàn)。比如銷售規(guī)模不足5億的企業(yè)，防損的重點(diǎn)不是把所有防損的職能都并到一個(gè)部門（這個(gè)階段的企業(yè)老板就是最大的防損部門），而是如何讓他們先轉(zhuǎn)起來(lái)，先去實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)人才。這一點(diǎn)很重要。就好比一個(gè)家庭生了五個(gè)兒子，是先和這五個(gè)兒子分家還是先考慮培養(yǎng)他們獨(dú)立生存的能力呢？在五個(gè)兒子很小的時(shí)候，打打短工，鍛煉一下，掙點(diǎn)小錢。結(jié)婚了成家了，再把他們分出去、各過(guò)各的。
這個(gè)例子，和我上面說(shuō)的民營(yíng)超市防損定位的實(shí)現(xiàn)方式是相同的，處在發(fā)展期的民營(yíng)連鎖超市，首先要通過(guò)各部門的內(nèi)部管理來(lái)實(shí)現(xiàn)防損的職能；在內(nèi)部各部門成熟完善之后，再組建“大防損部”。其次，防損不是“做起來(lái)”的，是“抓起來(lái)”的，老板要去抓，老板不抓，啥也不行！最后，全員防損不是全員抓小偷，而是讓全體員工參與到流程控制環(huán)節(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理漏洞、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策制定控制措施。多數(shù)情況下，最了解漏洞和控制方法的是我們的員工，而不是高層。這一條對(duì)什么階段的超市都適用。
