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主題:店長成長規(guī)劃——全面預(yù)算管理4

 
黃山&巖松

 積分:8639  金幣:2431
 發(fā)表于 2013-05-07 10:53 | 只看他
樓主
上文我們與大家分享預(yù)算指標(biāo)如何分解的思路與方法,本文繼續(xù)與大家分享如何對預(yù)算實現(xiàn)過程進行控制。
首先要做到預(yù)算分解的科學(xué)性,具體說來應(yīng)該按照以下四個原則來推進:
原則一:預(yù)算分解應(yīng)立足最小的單元。比如在商品品類中,必須要把預(yù)算指標(biāo)分解到小類甚至是子類,這樣才可能提供足夠的抓手,將預(yù)算指標(biāo)進行落地;而分解指標(biāo)到供應(yīng)商的頭上時,由于同一個供應(yīng)商常常會橫跨好幾個品類,有的甚至是橫跨部類,既做食品也做非食,所以對于供應(yīng)商的指標(biāo)分解必須要分解到中類,然后再合計,這樣才有利于跟蹤供應(yīng)商的預(yù)算指標(biāo)完成情況;而成本預(yù)算指標(biāo)也盡可能要分解到每一個中類,通道收入預(yù)算指標(biāo)也必須分解到每一個中類,若是太粗的話,就難以跟蹤執(zhí)行情況。
原則二:預(yù)算分解切忌一刀切,即所有品類的增長率都一致,這貌似公平其實是很不公平的,我們應(yīng)根據(jù)歷年消費者消費習(xí)慣的成長變化情況、市場競爭形勢的變化趨勢、自身實力的變化趨勢等三要素進行綜合權(quán)衡,然后確定每一個中分類的增長率基數(shù),這樣可避免明顯的苦樂不均和鞭打快牛的現(xiàn)象,預(yù)算分解的最佳境界應(yīng)該是各品類實現(xiàn)預(yù)算的可能性系數(shù)基本相當(dāng),這樣將有利于調(diào)動全員的積極性。
原則三:預(yù)算指標(biāo)的分解在時間這一維度上應(yīng)盡可能前緊后松,避免前松后緊,形成無效追趕導(dǎo)致預(yù)算落空,我遇到不少的企業(yè)預(yù)算下達以后由下面的門店或部門自己來安排進度,結(jié)果不少下屬都是選擇前松后緊,先拿到獎金激勵一下士氣再說,至于全年是否能夠完成先放到一邊去,其最終的結(jié)果可想而知。
原則四:一般來說,每年的1-2月是銷售旺季,而且與春節(jié)的時點關(guān)聯(lián)度非常大,此時簡單地進行1月份或2月份的同比或預(yù)算對標(biāo),常常是不準(zhǔn)確的,但是如果將兩個月合并起來考慮的話,年度之間的可比性就可以顯現(xiàn)出來了,對于預(yù)算完成進度的把控也準(zhǔn)確得多。
 
其次要做到預(yù)算實現(xiàn)的階段性調(diào)控,具體做法是:
一是預(yù)算在按照前緊后松的原則進行推進的時候,最好是每年都能夠超額完成指標(biāo),而不是每一年都完不成指標(biāo),所以對于企業(yè)來說,設(shè)立必保指標(biāo)與奮斗目標(biāo)是比較好的辦法;二是預(yù)算指標(biāo)的調(diào)控要采取“日保周、周保月、月保季度、季度保年度”這樣的思路來推進,這樣才能將預(yù)算指標(biāo)落到實處,避免秋后無效算賬,也就是說每個月的指標(biāo)不是到月底了再來對標(biāo),而應(yīng)該是能夠?qū)⒅笜?biāo)分解到每一周乃至每一天,今天完成有差距,那么后面幾天就要補回來,這周有差距,后面幾周就要補回來,通過這種階段性的調(diào)控,預(yù)算指標(biāo)才可能真正地落地。
 
再次是預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整,當(dāng)企業(yè)制定了全年的預(yù)算指標(biāo)以后,很有可能市場形勢的變化方向和程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的預(yù)期,有可能原來預(yù)計會高速增長的變得增長平平甚至是負(fù)增長,而原先估計只可能平穩(wěn)增長的品類卻出現(xiàn)了爆發(fā)式的增長,此時如果還只是機械地按照原先制定的預(yù)算目標(biāo)進行推進,就有可能運氣好的趾高氣昂,運氣差的垂頭喪氣,如何來解決這一難題呢?
在預(yù)算完成的過程中,當(dāng)出現(xiàn)有的品類組或部門完成了進度,有些還有不小差距的時候,此時為了確保整體的進度不受影響,可追加完成好的部門部分預(yù)算指標(biāo),但是不可調(diào)低指標(biāo)以保證某些落后組能夠完成,即便這些組確實有特殊性也不行(比如市場因素),因為這樣會助長惰性,要強調(diào)預(yù)算是剛性的,完成有獎,超額完成重獎,沒有完成的要處罰。
預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整是牽一發(fā)而動全身的,只可往上調(diào)不可往下調(diào),同時對于那些中途調(diào)高預(yù)算指標(biāo)的,年終考核獎勵時則應(yīng)重點表揚,表彰其“識大體顧大局”的精神,在工資晉級、職位晉升上予以重點考慮。
 
再者,要以項目制的方式來推進預(yù)算管理,因為預(yù)算管理不應(yīng)該是最后憑結(jié)果說話、獎優(yōu)罰劣這么簡單,預(yù)算管理的核心應(yīng)該是能夠確保企業(yè)的短中長期計劃能夠落地實現(xiàn),預(yù)算管理是其最好的支撐點。
所以,預(yù)算管理的過程中不僅應(yīng)該“重果”即強調(diào)是否按進度完成了預(yù)算指標(biāo),同時更應(yīng)該“重因”,因為從長期而言,好因必有好果,只有讓大家簡單地從果上移開去關(guān)注因,才可以避免急功近利、弄虛作假、粉飾太平,把功夫都花在實在處。
每月的預(yù)算工作總結(jié),不僅應(yīng)該重視果的達成情況,更因重視“因”的分析,特別是對于那些關(guān)鍵因素的把握,每月揪住關(guān)鍵要素不放,推動“因”的不斷進步,最終必能換來好“果”。
通過項目制來推進預(yù)算管理,有助于預(yù)算管理的系統(tǒng)化、可持續(xù)化,預(yù)算管理中的關(guān)鍵是每一階段都能夠針對預(yù)算完成實績、預(yù)算完成過程進行檢核,進行檢查分析總結(jié),找出進一步改進提升的系統(tǒng)性的方法措施,這樣方可循序漸進地推進預(yù)算管理。
 
最后是預(yù)算完成情況的總結(jié),這既可以作為預(yù)算管理中項目管理的一個部分,也可以將其當(dāng)作預(yù)算管理的一個最重要的部分,預(yù)算完成情況的總結(jié)也是可以分階段的,包括季度的、半年的、年度的。
在總結(jié)時,要將實際完成情況與預(yù)算指標(biāo)的對標(biāo),尋找差距及在哪些指標(biāo)上有差距;要分析造成預(yù)算差額的原因,并分析主要的原因是什么;制定縮小預(yù)算差距的對策,制定系統(tǒng)性的實施計劃。
在預(yù)算的年度總結(jié)時,還應(yīng)該包括對于完成預(yù)算指標(biāo)的優(yōu)勝者進行大張旗鼓的獎勵,以及對于完成預(yù)算指標(biāo)較差的部門進行鞭策這樣一個激勵環(huán)節(jié),這是預(yù)算管理的動力機制,缺少這個,預(yù)算管理就運作不起來了。
當(dāng)我們按照上述的這些方法和原則對預(yù)算管理的全過程進行控制的時候,我們將會發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理一切盡在掌控之中。
(未完,待續(xù),本文已發(fā)表在聯(lián)商網(wǎng)《店長》雜志2013.05

- 該帖于 2013-5-7 11:02:00 被修改過

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