在外界都在唱衰傳統(tǒng)百貨業(yè)的時候，CEO陳曉東卻帶領(lǐng)銀泰百貨打了漂亮的一仗。
2012年11月16日，是銀泰百貨14周年店慶。僅杭州武林店單店單日就創(chuàng)下了1.112億元的業(yè)績。當(dāng)然，該店是銀泰百貨起家的地方，而百貨業(yè)監(jiān)控設(shè)備安裝恰恰有很明顯的區(qū)域輻射現(xiàn)象。作為一家香港上市的公司，銀泰百貨顯然不能僅僅滿足這樣的區(qū)域性業(yè)績優(yōu)勢，而是要在全國范圍內(nèi)進(jìn)一步拓展銀泰的品牌。
然而，外部形勢不容樂觀。經(jīng)濟下滑導(dǎo)致消費信心不足，國外著名百貨品牌對中國市場虎視眈眈，本行業(yè)內(nèi)部發(fā)展不足等問題，都是制約百貨業(yè)發(fā)展的瓶頸。“中期目標(biāo)達(dá)到在全國門店總數(shù)至60家。” 陳曉東是否能帶領(lǐng)銀泰百貨順利實現(xiàn)目標(biāo)呢?
百貨業(yè)發(fā)展樂觀
人們的消費習(xí)慣正在變化，比如更重視消費體驗、消費更加隨意，以及消費趨同性的減弱，這都可能導(dǎo)致以提供商品為主要模式的百貨商店的客流量減少。但是從另一個角度看，百貨店的客單價正在上升，也就是每個人買東西的錢數(shù)在增加。一正一負(fù)兩個因素共同影響，就要看哪個因素起的作用更大。
《中國經(jīng)營報》：今年頻繁有報道，百貨業(yè)已經(jīng)進(jìn)入冬季，“拯救傳統(tǒng)零售業(yè)”的呼聲也不絕于耳。你怎么看待行業(yè)現(xiàn)狀?
陳曉東：就銀泰自己的數(shù)據(jù)來看，雖然面臨宏觀調(diào)控、溫州民間信貸危機等不利因素，我們今年同店的銷售額仍有可能實現(xiàn)高個位數(shù)的增長，但是與去年或者前年的同比增長率有所下降。但因為開新店、規(guī)模擴大等原因，全集團增長不多。
我認(rèn)為，總體看來，由于我國經(jīng)濟還是在穩(wěn)步增長，所以百貨業(yè)的前景依然可以看好。從中長期來看這取決于六方面的原因，第一，中國經(jīng)濟保持平穩(wěn)快速增長;第二，居民的可支配消費收入也隨著經(jīng)濟的增長在同步增長;第三，中國的城鎮(zhèn)化進(jìn)程，每年約2400多萬人進(jìn)入城市，這些人多數(shù)是第一次接觸現(xiàn)代服務(wù)業(yè);第四，中國的總?cè)丝谶�在不斷增加的過程當(dāng)中，理論研究提到2030年達(dá)到峰值;第五，中國上海監(jiān)控安裝公司的社會保障體系在不斷建立和健全的過程當(dāng)中，這樣可支配消費收入就會進(jìn)一步流向服務(wù)業(yè);第六，消費升級帶來的動力。目前還沒有數(shù)據(jù)表明，這幾個指標(biāo)會有明顯的逆轉(zhuǎn)。
《中國經(jīng)營報》：但是事實上，確實有很多地方的百貨商場都陸續(xù)關(guān)店或倒閉，以及百貨商店里的客流量嚴(yán)重不足，這是不是一個值得警惕的信號呢?
陳曉東：個體經(jīng)營差距比較大，這是正常的現(xiàn)象。有句話說的好：沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)。很多產(chǎn)業(yè)存在著市場周期性，但中國的零售行業(yè)(整體零售行業(yè)，而非傳統(tǒng)零售行業(yè))正處于波動上升的階段。
值得注意的是，較長時間內(nèi)，我們并沒有看到哪一年的社會消費品零售總額是負(fù)增長，就目前的情況看，每一年的差別還僅僅在于增長速率的變化上，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有負(fù)增長的趨勢。
中國人已經(jīng)習(xí)慣了GDP翻倍的經(jīng)濟預(yù)期，所以稍微有所下降，即使是合理范圍，也會影響其消費欲望。另一方面，人們的消費習(xí)慣正在變化，比如更重視消費體驗、消費更加隨意，以及消費趨同性的減弱，這都可能導(dǎo)致以提供商品為主要模式的百貨商店的客流量減少。
但是從另一個角度看，百貨店的客單價正在上升，也就是每個人買東西的錢數(shù)在增加。一正一負(fù)兩個因素共同影響，就要看哪個因素起的作用更大——這些都是一線城市的狀況。二三線城市不是這樣的，因為二三線城市消費多元化的狀況沒這么明顯。而到了四線城市，城鎮(zhèn)化進(jìn)程及消費的趨同性，使得消費零售有著良好的增長空間。
《中國經(jīng)營報》：在這種態(tài)勢下，銀泰百貨如何應(yīng)對?是否會進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整?
陳曉東：銀泰的開店規(guī)劃到現(xiàn)在依然維持著原來的計劃。我們的目標(biāo)是穩(wěn)健擴張，保持每年大概5~8家的門店擴張速度。開店的穩(wěn)定會帶給內(nèi)部員工、外部投資者以及合作伙伴一個穩(wěn)定的預(yù)期。
開一家百貨店籌劃時間需要兩三年，所以我們的戰(zhàn)略一般都是中長期的，而不是每年調(diào)整。銀泰目前所執(zhí)行的戰(zhàn)略，是基于銀泰前幾年整體發(fā)展情況的一個評估所制定的。依托于浙江省內(nèi)的絕對優(yōu)勢，銀泰前幾年一直處于穩(wěn)定和高速發(fā)展。
目前集團正在運營及籌建中的大型百貨商場和購物中心逾30家，門店遍布北京、西安、武漢、杭州、寧波、溫州、金華、義烏等城市的商業(yè)中心，已初步形成了全國性的百貨連鎖集團公司的架構(gòu)。以銷售額計算，銀泰百貨已成為浙江省內(nèi)最大的百貨連鎖企業(yè)。
我們未來的開店計劃，多集中于二三線城市。但是，我們的開店策略并非是輻射均衡型的，這跟其他幾個大型連鎖百貨品牌有很大的不同。那些均衡發(fā)展的品牌策略多是廣泛輻射全國，但是在每一個地區(qū)的影響力都差不多。但銀泰的策略是發(fā)展區(qū)域優(yōu)勢，即集中資源，開拓那些我們有機會成為強勢百貨品牌的地區(qū)，正如我們在浙江省所打造出的影響力那樣。
在開店的規(guī)劃上，我們現(xiàn)在的策略就是努力提高新店的邊際效益，注重開店的質(zhì)量而非數(shù)量。質(zhì)量有這么幾個指標(biāo)：首先是坪效，就是每平方米的效能，這其中包括營業(yè)額，收入水平、利潤貢獻(xiàn)等。其次是當(dāng)?shù)厥袌龅挠绊懥Α?/p>
這個規(guī)劃總體來說會受到兩個瓶頸的制約，一個是人才和團隊的建立，另一個就是資金，要根據(jù)公司的規(guī)模去盤算有多少資金可以用來拓展新的業(yè)務(wù)。對于我們這樣的香港上市公司來說，資金的問題可通過融資等低成本渠道去解決，這幾年零售業(yè)還是比較受資本市場歡迎的行業(yè)。
人才方面的問題才是更不易解決的問題。整個百貨行業(yè)也在不斷地變化當(dāng)中。你用舊的經(jīng)驗和知識，可能也不能應(yīng)付現(xiàn)在的狀況。所以我們需要打造富有激情和學(xué)習(xí)能力的團隊。
《中國經(jīng)營報》：你接任銀泰百貨CEO之后，做了哪些調(diào)整?
陳曉東：上述的“集中區(qū)域優(yōu)勢”，便是我上任后的目標(biāo)修訂之一。除此之外，還確定“專注主業(yè)”的目標(biāo)。在這之前，董事會在戰(zhàn)略上有過一番思考，內(nèi)部稱為“烏鎮(zhèn)回憶”，主要研究是否要往上下游方面以及其他產(chǎn)業(yè)進(jìn)行拓展。但是經(jīng)過相關(guān)分析，最終我們還是確定下來發(fā)展百貨零售這方面的主業(yè)，強化競爭的優(yōu)勢。
但同時，我們還確定了“購物中心、百貨店、銀泰網(wǎng)購多元經(jīng)營”的戰(zhàn)略規(guī)劃。這個目標(biāo)已經(jīng)在實現(xiàn)過程中，銀泰網(wǎng)購現(xiàn)在運營良好，在業(yè)界也受到一定好評，而且通過網(wǎng)購的建立，也進(jìn)一步突顯了銀泰品牌求新和求變的定位。金華銀泰天地也在2009年落成，這是浙中首家shopping mall，也是銀泰首家購物中心。
最重要的一個調(diào)整，是確定了“優(yōu)化資產(chǎn)”的策略。經(jīng)濟形勢變化較快，而百貨公司的戰(zhàn)略調(diào)整相對比較慢，所以我們的整個策略不能僅僅集中在開店上，而是要方式多樣化。
除了進(jìn)一步開店，我們同時會逐漸關(guān)閉一些效益表現(xiàn)不突出的店面。另外，我們會通過入股、并購、收購等方式進(jìn)行業(yè)績提升以及版圖擴大。
香港上市的百貨公司的業(yè)績評估中，通常會把市值和營業(yè)額作為評估的主要指標(biāo)，這兩個指標(biāo)顯示，銀泰百貨已經(jīng)可以算得上是排名比較靠前的品牌。而上述所做的調(diào)整，尤其是資產(chǎn)優(yōu)化這方面，也恰恰是提升營業(yè)額的手段之一。
外行推動創(chuàng)新
剛上任不久的陳曉東曾經(jīng)問銀泰總店的負(fù)責(zé)人：“我們?yōu)槭裁匆?:30開門營業(yè)，而不是在10:00或10:30呢?”這個問題，讓在場的各部門經(jīng)理都傻了眼，因為9:30開門是該門店的一個慣例，進(jìn)入這個行業(yè)的人，都是這么執(zhí)行的，沒有誰會提出疑問。
陳曉東在回憶這個事情的時候，笑著說：“我就是這樣的外行啊，對百貨行業(yè)一竅不通，所以總是會提出一些非專業(yè)問題。而讓我高興的是，我們的團隊非常善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能使銀泰百貨取得現(xiàn)有的成績�！便y泰百貨集團的營銷企劃部總經(jīng)理程泳江評價這個事情的時候卻說：“陳總常自謙是外行，便放權(quán)給我們，這促使了我們積極思考。”
2007年2月，陳曉東才正式步入百貨業(yè)，時任銀泰百貨(集團)有限公司副總裁兼首席財務(wù)官、首席運營官;2009年初升任CEO。在這之前，陳曉東的專業(yè)領(lǐng)域是投資�！拔沂峭岽蛘M(jìn)入百貨行業(yè)的，直至今日，我都覺得自己是外行�！痹诓稍L過程中一直強調(diào)自己并不是老板，只是一位職業(yè)經(jīng)理人，所以在他看來，他最大的職責(zé)就是建立和領(lǐng)導(dǎo)團隊，而管理百貨公司并不算他的強項。
陳曉東笑言，外行管理內(nèi)行會比內(nèi)行有優(yōu)勢�！斑@個優(yōu)勢首先在于，領(lǐng)導(dǎo)人對自己的團隊必須要建立充分的信任，而充分信任的核心，就是充分授權(quán)。而這樣的架構(gòu)也促使每一個員工的工作要有明確的責(zé)任分工，能力得到充分的發(fā)揮�！卑凑贞悤詵|的分析，如果是一個業(yè)內(nèi)人士來掌權(quán)，會過于信賴自己過往的經(jīng)驗，凡事希望按照自己熟悉的模式來安排。這樣不僅制約了下屬的創(chuàng)造力，也會致使下屬凡事只按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦，而逃避自己應(yīng)付的責(zé)任。上述營業(yè)時間的問題被陳曉東提出后，促使了各部門開始認(rèn)真研究在這半個小時里面的客流量和能耗各是多少，以及每個員工的加班費等成本問題。
也正是陳曉東動輒就提出這樣的“外行”問題，讓銀泰百貨成為行業(yè)內(nèi)有名的創(chuàng)新型企業(yè)。如今的百貨商場面臨的問題之一，就是同質(zhì)化。不僅在品牌組合上同質(zhì)化，而且在促銷手段上，也都是打折、店慶等如出一轍的模式。這樣的活動雖然讓利給消費者，但同時失去了信譽。消費者開始認(rèn)為，商場的利潤過高，很多人都不再信任正價商品的價值，而一定要等打折時候購買。而且，在價格方面，由于電商及網(wǎng)購的日益壯大，商場促銷打折也慢慢開始不具備優(yōu)勢。
后來，陳曉東又對自己的部下們提出“外行”的問題：“商場為什么要做促銷?”門店總經(jīng)理給出的答復(fù)是：“去年就是這樣做的呀，而且所有商場都做促銷，這是商場營銷的手段。”業(yè)內(nèi)人士都知道，當(dāng)今的百貨業(yè)促銷越來越多，而銀泰百貨自身統(tǒng)計，由于本年經(jīng)濟低迷而導(dǎo)致全年的促銷天數(shù)超過2/3。陳曉東的提問，讓店總們陷入了思考：歐美日韓的商場是怎么做的?我們的促銷是不是泛濫了?
正是這樣的思考，讓團隊重新意識到，商場的營銷企劃也應(yīng)該做出特色，打折絕不是唯一的方法。陳曉東告訴記者，經(jīng)過這些分析，銀泰百貨重新進(jìn)行了定位，也建立銀泰網(wǎng)，來滿足那些對商品價格敏感的消費者;而在商場實體店中，減少同質(zhì)化的價格促銷，力求提供品牌組合上的新鮮感，帶給消費者最新的體驗，滿足那些對于新款有需求、服務(wù)水準(zhǔn)有要求，而不僅是針對價格敏感的消費者。
對于一個“外行”來說，放權(quán)讓陳曉東形成了自己的管理風(fēng)格。但這樣的管理是否會致使失控或者其他風(fēng)險?陳曉東對這樣的問題也是有所考慮的，銀泰百貨確實經(jīng)歷過品牌組合方面的失誤、促銷的失誤，甚至曾經(jīng)歷過一家門店的經(jīng)營決策失誤。但是在陳曉東看來，“失誤”的經(jīng)歷很重要。“要成為創(chuàng)新型的企業(yè)，就要肯承受失誤甚至局部失敗。如果不想承受這樣的風(fēng)險，以后也許就沒有機會脫穎而出了�！�
