沃爾瑪創(chuàng)始人：促銷(xiāo)不是打折那么簡(jiǎn)單 1945年，山姆·沃爾頓在小鎮(zhèn)上只有一家“五毛店”的時(shí)候，就一刻不停的想法兒促銷(xiāo)：價(jià)格永遠(yuǎn)比別人低20%;請(qǐng)馬戲團(tuán)表演吸引人氣，搞抽獎(jiǎng)和比賽。46年時(shí)間，他的促銷(xiāo)讓營(yíng)業(yè)額一路瘋長(zhǎng)，成為全球最大零售商。
山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷(xiāo)的本質(zhì)》一書(shū)會(huì)告訴你，促銷(xiāo)不只是打折、贈(zèng)品那么簡(jiǎn)單。近50年的零售生涯中，山姆·沃爾頓將“促銷(xiāo)”使到出神入化，并上升為他的核心經(jīng)營(yíng)學(xué)。
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓
以下是山姆·沃爾頓精彩觀點(diǎn)摘錄：
重視每一分錢(qián)的價(jià)值：
現(xiàn)在，只要談到沃爾瑪，必不可免的一個(gè)說(shuō)法就是：節(jié)儉。
時(shí)至今日，沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)已經(jīng)超過(guò)1806億美元，有人問(wèn)道：為什么依然如此節(jié)儉?答案是：我們重視每一分錢(qián)的價(jià)值。我們要向顧客證明我們存在的價(jià)值，這就意味著，除了優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，還要幫顧客省錢(qián)。沃爾瑪公司每浪費(fèi)一塊錢(qián)，實(shí)際就是讓顧客多花一塊錢(qián)。而每次幫顧客省下一塊錢(qián)，就在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先了一步。
低價(jià)銷(xiāo)售 總利潤(rùn)更多
低價(jià)銷(xiāo)售，總利潤(rùn)更多，這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，改變了整個(gè)美國(guó)零售商售賣(mài)和顧客購(gòu)買(mǎi)商品的方式：比方說(shuō)我以80美分的價(jià)格買(mǎi)進(jìn)一件東西，如我將它的售價(jià)定為1美元，賣(mài)出的數(shù)量，會(huì)是定價(jià)為1.2美元的3倍之多，總的利潤(rùn)會(huì)多很多。
這正是折扣銷(xiāo)售的精髓所在：通過(guò)打折，你能賣(mài)出更多的東西，并達(dá)到這一目的你將零售價(jià)定低些，所賺取的利潤(rùn)遠(yuǎn)大于你將零售價(jià)定的較高時(shí)賺取的利潤(rùn)。用零售業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是你降低標(biāo)價(jià)，卻獲利更多，因?yàn)殇N(xiāo)售總量增多了。
放在桶里賣(mài)不出去，就掛到樹(shù)上試試
自我成年以來(lái)，沒(méi)有一天不曾花上些時(shí)間考慮關(guān)于銷(xiāo)售的問(wèn)題，要承認(rèn)這點(diǎn)實(shí)在有些為難，不過(guò)這是事實(shí)。我懷疑，相比這個(gè)國(guó)家絕大多數(shù)其他的零售業(yè)管理人員，我更多地強(qiáng)調(diào)商品的銷(xiāo)售和促銷(xiāo)的重要性。那是我內(nèi)心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷(xiāo)售，促銷(xiāo)是我經(jīng)商生涯中最喜歡做的事，沒(méi)有之一。我真的很喜歡挑出一件商品也許是最基本的生活日用品然后喚起人們對(duì)它的注意。
任何商品，只要你把它從天花板上掛下來(lái)，你就肯定能把它賣(mài)掉。所以我們購(gòu)進(jìn)數(shù)量巨大的某件商品，擺在店鋪里最顯眼的位置，對(duì)它進(jìn)行大肆宣揚(yáng)。要是大家都知道這件商品賣(mài)得不太好，我們就把它撤下來(lái)，放在店面的普通柜臺(tái)。這是使得我們公司在創(chuàng)立伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與其競(jìng)爭(zhēng)的因素之一。
我們時(shí)刻需要面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題就是：保持我們的價(jià)格比其他任何店都要低。我們?nèi)硇牡刂铝τ诖恕?/p>
我們的理念很簡(jiǎn)單：當(dāng)顧客想到沃爾瑪時(shí)，他們就會(huì)想到低廉的價(jià)格和保證滿(mǎn)意的承諾。他們能夠非常確定，自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價(jià)格，而且，要是他們不喜歡自己買(mǎi)的東西，可以拿回來(lái)退換。
-放在桶里賣(mài)不出去，就掛到樹(shù)上試試;
-一次只考慮一家店，一次只促銷(xiāo)一件商品：從主管到店員，必須都參與“單項(xiàng)產(chǎn)品促銷(xiāo)競(jìng)賽”;
-無(wú)論是誰(shuí)，無(wú)論何時(shí)，只要十步之內(nèi)有一個(gè)顧客，就要對(duì)他微笑，注視著他的眼睛和他打招呼。
絕不因?yàn)樯鲜卸淖兘?jīng)營(yíng)策略
作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們絕對(duì)不可能被某些零售業(yè)分析師或是紐約的金融機(jī)構(gòu)牽著鼻子走，我要我們?cè)诮酉聛?lái)十年里始終如一的這樣做，不管我們的增長(zhǎng)率是15%、20%還是25%，我們的員工和顧客，都會(huì)得到更好的回饋。
一切努力都圍繞顧客這個(gè)中心
在我從事零售業(yè)的整個(gè)生涯中，我一直遵循著一個(gè)指導(dǎo)原則，在零售業(yè)中獲得成功的秘訣就是滿(mǎn)足顧客的需要。實(shí)際上，要是你從一個(gè)顧客的角度出發(fā)，你會(huì)有很多要求的：商品種類(lèi)豐富、優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、良好的售后、友好懂行的購(gòu)物服務(wù)、便利的時(shí)間、免費(fèi)停車(chē)場(chǎng)、愉快的購(gòu)物環(huán)境。當(dāng)你來(lái)到一家店，它超出了你的期望，你就會(huì)喜愛(ài)它。要是一家店讓你感覺(jué)到不便或是不愉快，或是無(wú)視你的存在，你就會(huì)討厭它。
要做大 也做小
沃爾瑪規(guī)模越是擴(kuò)大，著眼小處就越是重要，因?yàn)檫@一點(diǎn)正式我們成為一家大公司的原因從不在行動(dòng)時(shí)把自己看成了不起的大公司。
對(duì)我們來(lái)說(shuō)，著眼小處是一種生活方式，幾乎成了一種習(xí)慣，而且我覺(jué)得著眼小處是一種幾乎任何企業(yè)都能靠它盈利的方法。你的企業(yè)越大你可能會(huì)越迫切地需求它。
以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正坐到著眼小處。
1、一次只考慮一家店
必須不斷降低商品價(jià)格、提升服務(wù)質(zhì)量、保證在我們店里買(mǎi)東西的人滿(mǎn)意。這不是什么因?yàn)槲覀兿胍湍軓闹鞴苻k公室遙控指揮的事情，必須得一個(gè)店一個(gè)店、一個(gè)部門(mén)一個(gè)部門(mén)、一個(gè)顧客一個(gè)顧客、一個(gè)員工一個(gè)員工的去進(jìn)行。
例如，我們?cè)诜鹆_里達(dá)州的巴拿馬城有一家店，而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店，但實(shí)際上就商品種類(lèi)及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的游客開(kāi)設(shè)的，另一家則是普通的沃爾瑪?shù)辏瑸樽≡阪?zhèn)上的居民開(kāi)設(shè)。公司盡可能在每一家分店設(shè)置以為負(fù)總責(zé)的銷(xiāo)售員，同時(shí)盡可能將其他的銷(xiāo)售員培養(yǎng)成店里各部門(mén)的負(fù)責(zé)人。
2、溝通溝通再溝通
要是不得已把沃爾瑪?shù)捏w制濃縮成一個(gè)詞，那可能就是“溝通”，因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一。我把有關(guān)信息共享方面的經(jīng)營(yíng)管理文章看成是公司一個(gè)新的能量源泉。當(dāng)我們的分店數(shù)目用一只手就能數(shù)過(guò)來(lái)時(shí)，我們已經(jīng)在這么做了。當(dāng)時(shí)，我們認(rèn)為應(yīng)該讓分店的經(jīng)理了解有關(guān)他那家店的所有數(shù)據(jù)，后來(lái)我們又開(kāi)始將這些數(shù)據(jù)同分店里各部門(mén)的負(fù)責(zé)人分享。我們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中一直這么做的，這也是我們?yōu)槭裁磿?huì)投入數(shù)億美元建設(shè)計(jì)算機(jī)和衛(wèi)星系統(tǒng)的原因?yàn)榱吮M快地將所有詳細(xì)資料在整個(gè)公司內(nèi)傳遞。
3、聽(tīng)取基層意見(jiàn)
作為沃爾瑪公司的董事長(zhǎng)，所有科技方面投資的最終決定權(quán)當(dāng)然在我手上，事實(shí)證明，這些支出對(duì)于對(duì)于我們的成功的確很關(guān)鍵。但老實(shí)說(shuō)，我從沒(méi)把計(jì)算機(jī)看得多么神乎其神，它就是個(gè)輔助工具。計(jì)算機(jī)不會(huì)也永遠(yuǎn)不會(huì)代替你到各個(gè)分店巡查，代替你考慮將來(lái)的情況。換句話說(shuō)，計(jì)算機(jī)能告訴你已經(jīng)賣(mài)出了多少錢(qián)，甚至精確到一分一厘，但它不能告訴你將來(lái)能賣(mài)出多少錢(qián)。
4、下放責(zé)權(quán)
一家公司發(fā)展的越大， 對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，將責(zé)任和職權(quán)下放到一線，特別是下放到那些清點(diǎn)貨架、同顧客打交道的部門(mén)經(jīng)理手中，就變得越重要。 我們采取的最出名的方法其實(shí)是關(guān)于著眼小處的經(jīng)典案例，我們把它叫做“店中之店”。
我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點(diǎn)。當(dāng)然，同任何一個(gè)大型零售企業(yè)一樣，沃爾瑪也有一些規(guī)章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上柜臺(tái)的。不過(guò)我們也采取了許多措施來(lái)保證各個(gè)分店擁有一定的自主管理權(quán)。
5、集思廣益
這一條與下放責(zé)權(quán)是并行的，我們一直在尋求新的方法鼓勵(lì)分店員工將自己的想法送上來(lái)。我們會(huì)邀請(qǐng)哪些想出方法像是某件特別的商品或是別致的陳列方法真正能對(duì)自己所在分店有所改進(jìn)的員工來(lái)同我們分享他們的點(diǎn)子。
將這一條付諸實(shí)際，單項(xiàng)商品促銷(xiāo)比賽是個(gè)很好的例子，從部門(mén)經(jīng)理級(jí)別往上的每個(gè)員工都能選擇一件他們想要促銷(xiāo)的商品不管是進(jìn)行大型展銷(xiāo)還是別的方式，然后看看誰(shuí)的商品能創(chuàng)下最高的銷(xiāo)售數(shù)。這個(gè)比賽不僅僅是個(gè)促銷(xiāo)手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們了解怎樣挑選一件合適的商品、并且想出創(chuàng)造性的辦法去銷(xiāo)售活者采購(gòu)它，活著兩者兼得。
6、保持精簡(jiǎn)
不管什么時(shí)候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發(fā)展，就會(huì)出現(xiàn)許多重復(fù)的機(jī)構(gòu)，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)我們不再需要的業(yè)務(wù)部門(mén)。 沒(méi)有哪個(gè)老板或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過(guò)是人的本性，沒(méi)人希望自己的工作或是為自己干活的人被裁掉。但對(duì)于一家公司的高級(jí)管理層來(lái)說(shuō)，時(shí)刻考慮這一問(wèn)題是不可避免的職責(zé)為了確保整個(gè)公司未來(lái)的穩(wěn)定發(fā)展。
一直以來(lái)，我處理這一問(wèn)題的方法就是堅(jiān)決執(zhí)行我們只擁有5家分店時(shí)我所采用的相同準(zhǔn)則。那時(shí)候，我設(shè)法推行2%的營(yíng)業(yè)費(fèi)用制度。我們從5家店發(fā)展到2000多家店，這條基本準(zhǔn)則從沒(méi)有變過(guò)。
一個(gè)零售行業(yè)的人總是問(wèn)我2%的規(guī)定是從哪得出來(lái)的，其實(shí)我不是憑空想出來(lái)的。早些年間，絕大多數(shù)公司把銷(xiāo)售額的5%拿來(lái)做營(yíng)業(yè)費(fèi)用。但我們一直力圖精簡(jiǎn)。我們用更少的人員運(yùn)營(yíng)，同其他公司相比，我們的人干的活更多。我們應(yīng)該比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有干勁、更有效率。
總結(jié)：
我們的的確確改變了這個(gè)國(guó)家零售業(yè)的運(yùn)作方式。差不多從一開(kāi)始，我們的目標(biāo)就是薄利多銷(xiāo)，想方設(shè)法運(yùn)用我們的力量同供應(yīng)商打交道，以期能夠向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的商品。現(xiàn)在這一行里，還有不少人仍然想方設(shè)法提高商品售價(jià)，不管不顧現(xiàn)有情況，他們的想法就是錯(cuò)的。我要告訴你：那些不為顧客著想，不關(guān)注顧客利益的公司，早晚會(huì)垮臺(tái)的要是他們現(xiàn)在還沒(méi)的話。那些貪心不足的家伙注定會(huì)被淘汰。
我相信我們考慮問(wèn)題的方式是對(duì)的，在十年之內(nèi)都會(huì)非常管用，甚至到下個(gè)世紀(jì)也是。
�。▉�(lái)源：騰訊 作者：Karyn）
