首先說說賣場布局。第四陣營的超市也越來越重視布局了，但是往往沒有自己布局的能力。他們的第一張布局圖是誰給設(shè)計的呢？很多是給他們制作貨架的公司免費提供的。貨架制作公司的強項是制作貨架，雖然他們東奔西跑，見多識廣，也會照貓畫虎，但是他們免費提供的設(shè)計圖卻是不敢恭維。這個就好比打仗是指揮排兵布陣的不是身經(jīng)百戰(zhàn)的將軍，而是武器工廠的老板。
我看過一些搞設(shè)計的人做的布局圖。只看見CAD作圖很漂亮而已，而且為了多賣貨架，占用了一些本不該占用的通道、空間。實際上決定顧客動線和布局的不是貨架，不是通道，是什么？是商品結(jié)構(gòu)、顧客的購物習慣、顧客的需求和商品內(nèi)在的邏輯關(guān)系。往往設(shè)計師在設(shè)計布局和動線的時候，最多考慮到貨架和通道、和商品結(jié)構(gòu)，對于顧客購物習慣、需求和商品內(nèi)在邏輯關(guān)系考慮不到。這個不能完全埋怨設(shè)計師的，設(shè)計師就是設(shè)計師，術(shù)業(yè)有專攻。
我們在甘肅平?jīng)龅捻椖�，是一個百貨店的地廳。從中央天井下來有兩個出入口，東西外側(cè)還有兩個出入口，商場形成了內(nèi)外兩個主通道，四個出入口，實際上是一個內(nèi)外雙環(huán)形結(jié)構(gòu)。但是這個商場卻克隆了方形賣場條塊布局。導(dǎo)致只有內(nèi)環(huán)有顧客，占商場面積60%的外環(huán)沒有顧客。針對這種實際情況，我們認為應(yīng)該打破條塊方形布局的老套路，創(chuàng)新的提出了環(huán)形商場的環(huán)形布局的概念：“食品站四邊，非食站中間，打開主通道，實現(xiàn)雙循環(huán)，出口減一個，逼著顧客轉(zhuǎn)”，這個是立足于對于消費者消費習慣的分析，也是立足于對于商場建筑格局的分析，實踐下來，效果很好。
決定賣場布局的另一大因素就是商品結(jié)構(gòu)。不能夠確定好商品結(jié)構(gòu)，如何進行賣場布局？那么商品結(jié)構(gòu)如何確定呢？
這個似乎很好辦，小店抄大店、內(nèi)資抄外資、縣城抄省會。所以你去看二三級城市的超市，往往商品結(jié)構(gòu)完全照搬大城市的門店。特別是那些生意不好的店鋪，基本上都存在商品結(jié)構(gòu)不合理的問題。我們遇到的幾乎每個企業(yè)，第一個就提出商品結(jié)構(gòu)有問題，不是我們提出來，是他自己提出來。有的對手之間打得頭破血流，就喊錯位經(jīng)營，那個錯位在哪里呢？
要做商品結(jié)構(gòu)，一定要下大氣力做市場調(diào)研。很多做超市的不重視這個問題，往往找?guī)讉�親戚朋友、業(yè)內(nèi)人士幫著看看。營銷學三大關(guān)鍵問題：賣什么？賣給誰？怎么賣？放到零售業(yè)就是商品、顧客、店鋪的三位一體，具體就是商圈、客群結(jié)構(gòu)、購買習慣、消費水品、市場定位、商品定位。
現(xiàn)在還有普遍的一種方法是對于競爭對手的調(diào)查，看看人家賣什么，然后依葫蘆畫瓢。那么如果缺乏競爭對手，或者競爭對手本身就做得很差呢？也可能競爭對手做得很強，我們要錯位經(jīng)營呢？
當商圈位置大小確定后，就要制定科學嚴密的調(diào)研方案和設(shè)計調(diào)查問卷，組織和培訓(xùn)調(diào)研員，開展市場調(diào)查。通常用到的方法有攔截調(diào)查、登門調(diào)查、電話調(diào)查、座談會這幾種形式，為了調(diào)查的順利，要安排小禮品。當然對于競爭對手的調(diào)查也不可以忽視，我們可以采取實地訪問、購買調(diào)查等方式。
值得重視的是，中國進入了快速發(fā)展、消費升級的時期。那么商品結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)這個需要。比如在地、縣級城市，因為生活的改善、收入提高了，消費者開始對進口產(chǎn)品有了需求。我們發(fā)現(xiàn)了這個情況，就幫助超市及時引進了進口酒和咖啡，設(shè)立了進口酒和咖啡專柜，經(jīng)過一段時間試驗，銷售還是不錯的。
這里要注意的是，新產(chǎn)品的引進，要有一定的戰(zhàn)略前瞻性。而且引進之后，通常會有一個培育期，培育期的長短，和產(chǎn)品陳列、宣傳、促銷都有很大的關(guān)系。
有的超市不大，4000平方米，但是單品數(shù)將近兩萬個，和10000平米的超市的單品數(shù)一樣的。這個是長期積累下來的結(jié)果。我們的貨架空間是一定的，商品卻是層出不窮的，如何利用有限的空間，盡量多的陳列和銷售商品？這里面牽扯兩個問題：品類管理和貨架管理。
運用品類管理的方法，我們先把滯銷商品找出來，然后逐個分析滯銷的原因，分別制定提升銷售計劃和淘汰計劃，定期、逐步的淘汰商品。運用貨架管理的方法，我們使每種商品，都能夠按照功能、屬性、品牌、易取等原則獲得最大限度的陳列展示。我們在一家超市19000個商品中砍掉了10000個，減少了貨架，拓寬了通道，改善了服務(wù)環(huán)境，增加了新品，結(jié)果銷售大幅度提升。借用一句老話說商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，就是要“滿足人民群眾日益增長的物質(zhì)需求”。
生鮮食品在人民日常生活中的比重越來越重，民營超市也逐步理解到生鮮經(jīng)營的重要性。尤其對于增強超市的吸引力，增加來客數(shù)和來客頻率，提升銷售非常重要。但是普遍做不好。如何破解？請看下面這個案例。
一家公司下屬兩家門店，水果和蔬菜一共有4個供貨商。獼猴桃皺得像老人臉，西紅柿是疤邋臉，香蕉是麻子臉。中午就買不到新鮮菜了，不到下午5點，貨架上就空了。市場有70個單品，商場只有40個，價格70%還比市場高。你怎么說供貨商都沒有用處，店面管理人員告訴我們，聯(lián)營戶，管不了。采購說，就這幾個供貨商，你不找他做還沒有辦法。怎么辦？
所以經(jīng)營的方法要因地制宜、靈活多樣，500強沒有用過的辦法，我們可以用，500強用過的辦法，我們要用得更靈活有效，推陳出新，更上一層樓。
聚500強智慧，服務(wù)本土企業(yè)——在本土超市改造升級過程中，我們深感責任重大，任重道遠，希望通過我們共同的努力，讓中國民營連鎖超市，走得更快！更遠！
