經(jīng)理人的迷思
第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思

　　美國的企管顧問師威廉 ? 葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報告。

　　在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經(jīng)理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是：

?　 授權(quán)不夠

?　 權(quán)責(zé)不明

?　 多頭馬車

?　 踢皮球——推卸責(zé)任

?　 死愛面子

?　 不能容忍部屬的錯誤

?　 把建議當(dāng)作是批判

?　 自認(rèn)樣樣都比部屬行

?　 喜歡制造派系的斗爭

?　 喜歡用聽話而無主見的人

?　 用人重視忠心忽視能力

?　 霸占部屬的創(chuàng)見

?　 墨守成規(guī)、拒絕改變

?　 把部屬看成是低一等的人

?　 沒給部屬宣泄情緒的機會

?　 對部屬的好壞絕口不提

?　 缺乏合理的績效評估制度

?　 想法與觀念既陳舊又保守

?　 對事務(wù)的看法失之主觀

?　 以假平等對待卓越的部屬

?　 只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)

?　 把人當(dāng)做機器

?　 誤認(rèn)金錢與地位是萬能

?　 把失敗歸之于制度的限制

?　 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進修

?　 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍

?　 把控制視作一種懲罰

?　 工作沒有計劃

?　 不能有效利用時間

?　 無法掌握重點與例外原則

?　 治標(biāo)而不治本

?　 把意見與事實混為一談

?　 只愛聽部屬報喜訊

?　 中文在溝通上帶來的錯誤

?　 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)

?　 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長

　　葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。

　　此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：

?　 缺乏專業(yè)人才

?　 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)

?　 不知合理使用電腦

?　 缺乏完整的資訊資料

?　 衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊

?　 非經(jīng)濟生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多

?　 會計制度不健全

?　 自有資金偏低

?　 行銷通路掌握在外商手中

?　 法律常識不足

　　這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。

　　最近，美國的名管理顧問史蒂芬 ? 布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一本剖析美國經(jīng)理人的大作——《經(jīng)理人常犯的 13 個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是對國內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。

　　我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。

　　對于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。
第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思（２） 　　< 錯誤 1> 拒絕承擔(dān)個人責(zé)任

　　如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員鷦鴯炙牽碓諛闋約荷砩�；染J悴幌不賭愕囊導(dǎo)�，观察一下拈牸s�，兵嶐}槍鄄焓諧　?

　　首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？

　　以下五個元素對任何機構(gòu)的成功都極具重要性：

　　? 一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品

　　? 適當(dāng)?shù)臅r間

　　? 足夠的資本

　　? 人力資源

　　? 有效的管理

　　不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是， 有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才 。每位高瞻遠矚的經(jīng)理都會承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。

　　一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。”企業(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。

　　在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。哈瑞 ? 杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。

　　如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。 有效的管理者，會為事情的結(jié)果負(fù)起個人的責(zé)任 。

　　當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經(jīng)理說：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣�！�

　　事實上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標(biāo)準(zhǔn)來評估我。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責(zé)任都沒有。”

　　< 錯誤 2> 未能啟發(fā)工作人員

　　很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。

　　管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。

　　每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經(jīng)理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經(jīng)理人無法通過我的測驗，因為 任何優(yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會引發(fā)混亂 。

　　有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個問題相當(dāng)嚴(yán)重，確實需要經(jīng)理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯(lián)絡(luò)。不過我們實在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。

　　我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。

　　你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。

　　毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結(jié)果是你使他失望。當(dāng)你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。”員工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。

　　< 錯誤 3> 只重結(jié)果，忽視思想

　　你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。

　　工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據(jù)點，或醫(yī)院內(nèi)的護理部門，總會有些生產(chǎn)力比別人強的人。

　　在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。

　　觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。

　　對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。 成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否 。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。

　　一個人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。

　　< 錯誤 4> 加入錯誤的人群

　　當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結(jié)。

　　當(dāng)告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。

　　當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時，必須學(xué)會去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。 應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們 。

　　一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦颉＝?jīng)過一些時間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。散會前每個人都同意，這個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。

　　書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。我有一個機會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的'會議，如果我們一定要把‘我們的'時間耗在開會上，我不知道‘他們'指望‘我們'怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上�！�

　　此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。

　　如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。非常仔細(xì)的聆聽才會得知這個人指的是誰�！八麄儭笔钦l？在一個機構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。

　　當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。
第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思（３） 　　< 錯誤 5> “一視同仁”的管理方式
　　一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。
　　一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。他絕對不會成功 （而且很可能會自己也奇怪為什么不成功） 。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。
　　我們首先觀察問題所在。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。
　　首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。他經(jīng)常會受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧�。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。
　　這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個角色。
　　其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。
　　< 錯誤 6> 忘了公司的命脈：利潤
　　那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。
　　管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。
　　有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門�？偵a(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。”
　　銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去�！�
　　主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。”
　　“我認(rèn)為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓�！�
　　四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下�！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品'，另一個寫著‘銷售'，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系'，第四個是‘員工'。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤'。在任何時候，玩特技的人一定要記住：無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上�！�
　　他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻的員工，以及最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。
　　< 錯誤 7> 只見問題，不看目標(biāo)
　　當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。
　　小奧斯卡 ? 佛瑞比是“古德曼 ? 西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處。”
　　當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。
　　當(dāng)我主持講習(xí)會時，常有經(jīng)理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠程的目標(biāo)。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。
　　幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問，他們已體認(rèn)出這個管理上的缺失。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難。”我覺得這話有意義極了。
　　我們談到過分注重問題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。
　　< 錯誤 8> 不當(dāng)老板，只做哥兒們
　　如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。
　　經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。
　　關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。
　　我建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“ 如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它 �！比绻憔S持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。
　　簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。記住這一點：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記�。� 當(dāng)你跟手下的人在一起時，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的 。
第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思（４） 　　< 錯誤 9> 未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
　　當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。
　　對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標(biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。
　　把“標(biāo)準(zhǔn)”這個字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實上誤解了這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。因為就一家公司制定的行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標(biāo)。
　　不管我們經(jīng)濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。
　　不要問“標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。
　　無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。
　　< 錯誤 10> 未能自己訓(xùn)練員工
　　訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達到而且維持績效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。
在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在 < 錯誤 1> 中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在 < 錯誤 2> 中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在 < 錯誤 3> 中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在 < 錯誤 9> 中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時性及成本等觀點去衡量。
　　雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準(zhǔn)上 （水準(zhǔn)就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)） 。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：
　　? 使工作人員由最低層次到達績效水準(zhǔn)；
　　? 一旦達到績效水準(zhǔn)后就使它維持住。
　　只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前 （我們稱之為前因） ，也可能在它們之后 （我們稱之為后果） 。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。
　　? 前因： 它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績效的基礎(chǔ)。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動。
　　? 行動 （或績效） ： 這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。
　　? 結(jié)果： 它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負(fù)面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。
　　所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。這三者組合起來就是水準(zhǔn)。
　　< 錯誤 11> 縱容能力不足的人
　　對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。
在 < 錯誤 10> 中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準(zhǔn)，并且在它達到之后維持可接受的績效。
　　在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。
　　如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：
　　? 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。
　　? 因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。
　　? 因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌恕?
　　需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有效地執(zhí)行工作。
　　停下來想想曾當(dāng)過你上司的人�？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫�人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。現(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。
　　幾項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。
　　當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴(yán)格的監(jiān)工。
　　< 錯誤 12> 眼中只有超級巨星
　　中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。
　　如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。
　　在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法*頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。
　　為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務(wù)的人。在此同時，他們不自覺地使中等 （或穩(wěn)定的） 工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構(gòu)的中堅。
　　所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可*的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星 。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。
　　我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。
　　不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭上。這在銷售性機構(gòu)尤其明顯。整個團體的表現(xiàn)可能遠遠超過績效水準(zhǔn)，而且每個人可能都達到指定的業(yè)績。可是頂尖生產(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。
　　形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。
　　< 錯誤 13> 企圖操縱員工
　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。
　　前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯誤。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。
　　? 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預(yù)定目標(biāo)的技巧。
　　? 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。
　　? 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。
　　? 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。
　　? 在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？
　　? 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。
　　? 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。
　　? 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。
　　在這些觀念中，我曾強調(diào)一個人的表現(xiàn)與他的思考方式 （或他的態(tài)度） 發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。
　　當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。
另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成的影響遠比條件或環(huán)境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對他的行動作出最后決定。