零售商經(jīng)營(yíng)什么商品更能賺錢(qián)
——讓oDV決策分析與模擬運(yùn)行系統(tǒng)告訴您
齊一真 首席執(zhí)行官/首席知識(shí)總監(jiān)
北京捷徑點(diǎn)軟件技術(shù)有限責(zé)任公司
如果說(shuō)企業(yè)實(shí)施信息化的商品經(jīng)營(yíng)需求只提一條的話，哪肯定是希望系統(tǒng)能直接告訴我經(jīng)營(yíng)什么商品價(jià)值高？包括怎樣超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？怎樣提高9%的銷(xiāo)售額等。
2001年沃爾瑪在中國(guó)采購(gòu)100億美元的商品，在美國(guó)卻賣(mài)到高達(dá)270億美元，獲得超額暴利。同樣，2000年，有著全日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的7-11便利店，以220億美元的銷(xiāo)售額超過(guò)大榮，業(yè)績(jī)居日本零售業(yè)之首。7-11便利店有一條重要指標(biāo)：獨(dú)創(chuàng)商品占到50%，才能達(dá)到30%的毛利率。
oDV應(yīng)用場(chǎng)景：2007年深秋，內(nèi)資零售業(yè)的CEO感覺(jué)到絲絲涼意，幾年的擴(kuò)張開(kāi)店趨勢(shì)受到外資零售業(yè)、國(guó)際采購(gòu)集團(tuán)和市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放的多重?cái)D壓。一方面開(kāi)店的數(shù)量和運(yùn)行效益不斷下降，內(nèi)資零售業(yè)營(yíng)業(yè)額五年來(lái)復(fù)合增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率直線下降，而營(yíng)銷(xiāo)成本、管理成本和物流成本卻不斷上漲，生存空間日益縮小。另一方面國(guó)際采購(gòu)集團(tuán)使消費(fèi)者看到更多的進(jìn)口商品，外資零售商的客流量飆升，內(nèi)資零售業(yè)也不得不跟在后面更多的經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品，等于為外資零售業(yè)打廣告，因?yàn)橄M(fèi)者潛意識(shí)認(rèn)為外資零售業(yè)經(jīng)營(yíng)的才是進(jìn)口原裝。屆時(shí)有些內(nèi)資零售企業(yè)被外資零售企業(yè)兼并，更多的苦苦掙扎，全球采購(gòu)、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)和自有商品貼牌戰(zhàn)略等沒(méi)有實(shí)施，卻面臨生存的威脅，大家將希望寄托在國(guó)家頒布新的市場(chǎng)保護(hù)法律法規(guī)，即使國(guó)家有朝一日頒布該法律，那也一定保護(hù)在中國(guó)注冊(cè)的外資零售業(yè)！何況許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否能等到哪一天？
A內(nèi)資零售商是有著近百家連鎖店的零售集團(tuán)，卻不受到上述負(fù)面因素的影響，主要原因之一是2005年該公司英明決策，實(shí)施了oDV虛擬企業(yè)聯(lián)盟，使全球采購(gòu)、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)和自有商品貼牌戰(zhàn)略等搞的有聲有色，自oDV上線一年來(lái)，A公司的采購(gòu)成本與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B公司相比下降27%、資金周轉(zhuǎn)率提高了150%、營(yíng)業(yè)額與B公司相比增長(zhǎng)12%等，CEO、CFO等高層十分滿(mǎn)意。A公司的CEO無(wú)意中透露出與捷徑點(diǎn)公司簽有市場(chǎng)保護(hù)條例，捷徑點(diǎn)公司承偌A公司oDV上線兩年內(nèi)不向商圈內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供oDV。
市場(chǎng)問(wèn)題：在中國(guó)零售業(yè)即將于今年12月對(duì)外資全面開(kāi)放之前，國(guó)內(nèi)商企大舉開(kāi)店，怎樣才能保住倉(cāng)促擴(kuò)張的成果？避免“不擴(kuò)張就是等死、盲目擴(kuò)張就是找死”的怪圈。此時(shí)此刻，零售業(yè)急需一種能迅速鞏固市場(chǎng)、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的商業(yè)模式和商業(yè)方法！
市場(chǎng)急迫的需求：如果說(shuō)企業(yè)實(shí)施信息化的商品經(jīng)營(yíng)需求只提一條的話，哪肯定是希望系統(tǒng)能直接告訴我經(jīng)營(yíng)什么商品價(jià)值高？包括怎樣超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？怎樣提高9%的銷(xiāo)售額？怎樣提高5%的毛利等；或者講如何提高經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等。全球采購(gòu)、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)和自有商品貼牌等是業(yè)內(nèi)公認(rèn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶，但獲得上述競(jìng)爭(zhēng)能力卻是在不同購(gòu)買(mǎi)力市場(chǎng)平臺(tái)上千錘百煉的結(jié)果，跨國(guó)零售業(yè)經(jīng)過(guò)了幾十年的發(fā)展才達(dá)到今天的境界。
零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)：商品價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)和成本競(jìng)爭(zhēng)，兩者是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)階段。一方面在銷(xiāo)售階段，商品積壓、經(jīng)濟(jì)效益下降的實(shí)質(zhì)是商品沒(méi)有客戶(hù)價(jià)值，原因出在采購(gòu)階段沒(méi)有有效的分析商品的客戶(hù)價(jià)值，以較高的價(jià)格采購(gòu)到將來(lái)積壓的商品。另一方面采購(gòu)成本是諸多成本中彈性最大的成本，做的好可以使企業(yè)迅速成長(zhǎng)，反之亦然。我們可以簡(jiǎn)單分析其它主要成本的特點(diǎn)：不管商品是否積壓其物流成本一致的，商品客戶(hù)價(jià)值低導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)成本和存儲(chǔ)成本等經(jīng)營(yíng)成本上升，員工的工資成本只升不降的剛性等。由此可見(jiàn)采購(gòu)成本的決定性杠桿作用，一般來(lái)講客戶(hù)價(jià)值高的商品其采購(gòu)成本相對(duì)更低，并起著有效的連鎖乘數(shù)效應(yīng)。如A公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的29寸CRT彩電若采購(gòu)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B公司低70元，并有足夠的數(shù)量的話，將徹底打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，銷(xiāo)售數(shù)量可能是幾何增長(zhǎng)，利潤(rùn)則是成倍上升。這也是全球采購(gòu)、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)和自有商品貼牌等大行其道的規(guī)模效益原因。2001年沃爾瑪在中國(guó)采購(gòu)100億美元的商品，在美國(guó)卻賣(mài)到高達(dá)270億美元，獲得超額暴利。同樣，2000年，有著全日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的7-11便利店，以220億美元的銷(xiāo)售額超過(guò)大榮，業(yè)績(jī)居日本零售業(yè)之首。7-11便利店有一條重要指標(biāo)：獨(dú)創(chuàng)商品占到50%，才能達(dá)到30%的毛利率。
怎樣才能采購(gòu)到商品價(jià)值高和成本低的商品呢？西方管理先進(jìn)的大型零售企業(yè)，全球采購(gòu)平均占總營(yíng)業(yè)收入的50%以上，其中凡直接從制造商采購(gòu)的商品80%以上在商品生命周期前就與制造商簽訂了雙方共打市場(chǎng)的買(mǎi)斷合同、協(xié)議等（反觀我國(guó)僅有7%，且許多不是在商品周期前簽訂的合同、協(xié)議）。并制定了各種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)案，支付的僅是長(zhǎng)期信用證、銀行承兌匯票、商業(yè)匯票等，幾乎沒(méi)有采購(gòu)成本，并隨著商品生命周期的展開(kāi)不斷調(diào)整各種經(jīng)營(yíng)策略等。而制造商積極配合的分批供貨計(jì)劃更使零庫(kù)存得到成功實(shí)施，這樣通過(guò)雙方的密切配合，零售商取得了采購(gòu)成本、庫(kù)存成本兩大主要成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
關(guān)鍵商務(wù)問(wèn)題：所謂商品生命周期前就是制造商批量生產(chǎn)前，這時(shí)去年或上一輪生命周期的商品已生產(chǎn)完畢，下一輪生命周期的商品已設(shè)計(jì)完畢，生產(chǎn)線即將停產(chǎn)，此時(shí)此刻制造商最需要有一定勢(shì)力的買(mǎi)家訂貨，職業(yè)買(mǎi)手看的就是這個(gè)時(shí)機(jī)，這時(shí)價(jià)格和付款條件最佳，容易簽訂含有買(mǎi)家優(yōu)先的有關(guān)市場(chǎng)保護(hù)協(xié)議。制造商對(duì)職業(yè)買(mǎi)手雪中送炭十分感激，更對(duì)其聰明才智和專(zhuān)業(yè)水平充滿(mǎn)敬意，容易在感情和業(yè)務(wù)上建立密切的合作關(guān)系。
要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須具有強(qiáng)大的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、決策分析、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)管理能力，這就是事前型市場(chǎng)預(yù)測(cè)、決策分析的價(jià)值。即使有現(xiàn)代企業(yè)管理制度和完整的經(jīng)營(yíng)管理方案，沒(méi)有多年經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的積累和提煉，是不可能做到80%以上的商品實(shí)現(xiàn)有效的買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)。
1）采購(gòu)經(jīng)營(yíng)管理的失控與買(mǎi)手職業(yè)道德的脆弱性
零售商主要依靠職業(yè)買(mǎi)值木欏⑺刂屎橢耙檔賴(lài)碌冉猩唐芳壑搗治齪筒曬壕霾叩摹?
該方法存在著嚴(yán)重的正反兩方面的問(wèn)題。一是統(tǒng)一采購(gòu)模式下采購(gòu)人員均為某小類(lèi)商品的專(zhuān)家，對(duì)該商品掌握信息較全面，價(jià)值分析也比較深入，基本能判斷該商品的價(jià)值高低。該種模式的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)難以確認(rèn)他的選擇就是最佳選擇，盡管領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)管理水平以及業(yè)務(wù)知識(shí)等高于該采購(gòu)員，但由于掌握的信息不全面，出現(xiàn)信息溝通不平衡問(wèn)題①，難以做出更進(jìn)一步的橫向分析，況且真正采購(gòu)的資金只有一份，總不能為了檢驗(yàn)采購(gòu)決策正確與否額外的再采購(gòu)一份進(jìn)行比對(duì)吧？只能通過(guò)縱向考核采購(gòu)員業(yè)績(jī)進(jìn)行管理。
二是采購(gòu)決策等主要靠職業(yè)買(mǎi)手的經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)等隱性知識(shí)，盡管市場(chǎng)預(yù)測(cè)、商品價(jià)值分析等有些規(guī)律、規(guī)則可以參照，由于人的記憶力有限，且易受情緒、惰性、感情等方面的影響，丟三忘倆、粗枝大葉是經(jīng)常的，如i2 SCM的發(fā)明者曾做過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)研，詢(xún)問(wèn)了許多職業(yè)買(mǎi)手，他們絕大多數(shù)在一小時(shí)內(nèi)僅能回答采購(gòu)中的6-8個(gè)問(wèn)題？梢(jiàn)人們決策時(shí)缺少科學(xué)的、邏輯的分析和推理過(guò)程，職業(yè)買(mǎi)手表面上總能向上級(jí)、同事夸獎(jiǎng)自己的決策如何正確，而經(jīng)驗(yàn)豐富的上級(jí)、同事也總能感覺(jué)到還有更好的選擇，苦于掌握的有效信息不充足，只得認(rèn)可采購(gòu)者的決策。然而這些潛在威脅對(duì)企業(yè)造成的危害和損失則是長(zhǎng)久的、巨大的。
三是現(xiàn)實(shí)中職業(yè)買(mǎi)手將市場(chǎng)預(yù)測(cè)、決策分析視作自己獨(dú)有的藝術(shù)和才華，一方面確實(shí)難以描述這種復(fù)雜的信息關(guān)聯(lián)，另一方面為了更大的輕松空間，也不愿將上述信息與大家共享。企業(yè)更無(wú)法管理、評(píng)估其頭腦中的工作是否更加有效和保持進(jìn)取心等等，只有全面展現(xiàn)相關(guān)信息才能區(qū)別決策分析的結(jié)果正確與否。
四是職業(yè)買(mǎi)手處在甲方“尋租”的地位，職業(yè)道德的底線很容易被供應(yīng)商形形色色的回扣所突破，從輕松上講：公司的薪金和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)永遠(yuǎn)不如回扣多和刺激！縱向業(yè)績(jī)管理方法無(wú)法杜絕公私兼顧做的好的采購(gòu)員。從嚴(yán)重上講：公司經(jīng)營(yíng)困難和倒閉的主要原因就是商品積壓造成的經(jīng)營(yíng)不善和資金鏈斷裂，我國(guó)國(guó)有零售業(yè)的整體淪陷更是如此，這也是公開(kāi)的秘密。
上述問(wèn)題在制造業(yè)也嚴(yán)重存在，但解決問(wèn)題的副作用比零售業(yè)小得多。如華為集團(tuán)面對(duì)采購(gòu)員的一刀切政策：再優(yōu)秀的采購(gòu)員兩年后立即下崗！制造業(yè)可以這么做，零售業(yè)則不能。
2）扁平化與高層管理者價(jià)值的邊緣化②
我國(guó)著名零售專(zhuān)家黃國(guó)雄教授日前講了一個(gè)實(shí)例：某國(guó)內(nèi)的大型零售集團(tuán)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理帶領(lǐng)龐大的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)參加“全國(guó)百貨商品訂貨會(huì)”，剛下榻在某酒店，采購(gòu)員們就被老供應(yīng)商請(qǐng)去赴宴敘舊和洽談業(yè)務(wù)，只剩下董事長(zhǎng)、總經(jīng)理相對(duì)無(wú)語(yǔ)、、、。跨國(guó)零售集團(tuán)決不允許采購(gòu)員在沒(méi)有充分了解市場(chǎng)行情和新商品動(dòng)態(tài)前與老供應(yīng)商洽談。
長(zhǎng)而久之在零售業(yè)形成這樣一種怪現(xiàn)象，執(zhí)行層、基礎(chǔ)層負(fù)責(zé)人逐漸成為企業(yè)的實(shí)際決策者，高層管理者成為平衡各種利益分配的協(xié)調(diào)者，這些利益既有正常的內(nèi)部資源爭(zhēng)奪，如資金、黃金位置等，又有執(zhí)行層、基礎(chǔ)層灰色收入難以協(xié)調(diào)的利益，如回扣、私自聯(lián)營(yíng)等。對(duì)此大家心知肚明，更多的依靠良心發(fā)現(xiàn)，促使許多高層領(lǐng)導(dǎo)被迫放棄商品經(jīng)營(yíng)，聯(lián)營(yíng)、出租等盛行，致使商品經(jīng)營(yíng)的能力急劇下降，形成惡性循環(huán)后企業(yè)面臨著空前的生存危機(jī)。
又如高層領(lǐng)導(dǎo)以給某位利潤(rùn)中心的經(jīng)理，或某位倉(cāng)儲(chǔ)部主任等長(zhǎng)兩級(jí)工資、提升官職的條件，換取脫離原崗位，后者肯定認(rèn)為不被重用了，且有意無(wú)意的以背后供應(yīng)商支持自己等等天花亂墜的“合理”理由搪塞或要挾領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)到當(dāng)前調(diào)離其崗位企業(yè)損失會(huì)更大，達(dá)到投鼠忌器的目的。以上場(chǎng)景在制造業(yè)和其他服務(wù)業(yè)是不可想象的。
扁平化管理本應(yīng)是提高商品周轉(zhuǎn)率和降低成本的重要經(jīng)營(yíng)管理方法，但在零售業(yè)有水快流、連鎖店異地分布式銷(xiāo)售和追求零庫(kù)存等導(dǎo)致管理失控，各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的員工均掌握著與其薪酬不相配的企業(yè)資源，搞不好為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值沒(méi)多少，造成的損失卻是巨大的，這種現(xiàn)象如水銀瀉地一樣難以收拾，成為零售業(yè)的一大痼疾。
零售業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題
零售業(yè)急切的希望通過(guò)某種系統(tǒng)，輕輕一點(diǎn)鼠標(biāo)就一下子將市場(chǎng)預(yù)測(cè)、商品價(jià)值分析和采購(gòu)決策的內(nèi)容、過(guò)程、注意事項(xiàng)等要素公式化、形式化的展現(xiàn)出來(lái)，使采購(gòu)者、協(xié)助者、管理者等相關(guān)分析人員均能看到，在此基礎(chǔ)上科學(xué)的、邏輯的進(jìn)行決策分析和制定各種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及跟進(jìn)管理方法等。并能對(duì)多個(gè)商品和采購(gòu)方案進(jìn)行模擬運(yùn)行、對(duì)比分析和優(yōu)化調(diào)整等。這樣就等于給了企業(yè)第二次生命，避免了盲目采購(gòu)決策和職業(yè)道德淪喪對(duì)企業(yè)的危害。
這就等于延長(zhǎng)了采購(gòu)決策的空間和時(shí)間，讓決策者看到更多的商品、更遠(yuǎn)的未來(lái)，提高有限資源的利用價(jià)值。也等于事前模擬運(yùn)行采購(gòu)分析以及決策的結(jié)果是否正確，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)是采購(gòu)商品價(jià)值判斷的惟一標(biāo)準(zhǔn)，使絕不打無(wú)把握之仗成為現(xiàn)實(shí)。更可預(yù)測(cè)出恰當(dāng)?shù)纳唐窢I(yíng)銷(xiāo)周期和采購(gòu)數(shù)量，便于現(xiàn)貨和期貨交易的部署，提高資金的使用率等？梢(jiàn)，采購(gòu)作為營(yíng)銷(xiāo)的起點(diǎn)起著決定性作用，采購(gòu)商品的價(jià)值決定了在銷(xiāo)售時(shí)的利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率等差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。
oDV系統(tǒng)解決了本文所提到的問(wèn)題，有關(guān)人員僅需按計(jì)算機(jī)的智能導(dǎo)航就能輕松的完成決策分析的各項(xiàng)任務(wù)，不僅能?chē)@企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等分析商品價(jià)值,更可以基于市場(chǎng)環(huán)境自動(dòng)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、模擬驗(yàn)證和管理方案等。其中決策分析有1260個(gè)方法，市場(chǎng)環(huán)境模塊有65個(gè)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有115個(gè)模型，模擬運(yùn)行包括過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)三個(gè)時(shí)空，完全支撐用戶(hù)在線與離線的決策分析等商務(wù)處理。
名詞解釋
1） 信息溝通不平衡問(wèn)題：市場(chǎng)預(yù)測(cè)的環(huán)境、商品價(jià)值分析的過(guò)程以及決策分析的經(jīng)驗(yàn)等屬于人為制造橫向關(guān)聯(lián)的應(yīng)用知識(shí)，主要呈現(xiàn)信息不平衡溝通問(wèn)題，如同一個(gè)商品的價(jià)格、供應(yīng)商相同，由于市場(chǎng)環(huán)境和分析過(guò)程不同，得出的結(jié)論也不同，
2） 高層管理者邊緣化趨勢(shì)：現(xiàn)代零售業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品越來(lái)越復(fù)雜、連鎖店開(kāi)的也越來(lái)越多，造成高層管理者邊緣化的趨勢(shì)是長(zhǎng)期的、和不可扭轉(zhuǎn)的，解決問(wèn)題的辦法就是有效的實(shí)施信息化。主要目的就是利用計(jì)算機(jī)等技術(shù)解決人為的干擾因素，并且提高經(jīng)營(yíng)管理的效率。
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