消費(fèi)者分級(jí)系列的文章早就完稿，也表達(dá)了想要表達(dá)的思想，經(jīng)過(guò)重復(fù)思考后，覺(jué)得還是落下一環(huán)，而這一環(huán)，是面臨消費(fèi)者分級(jí)的一個(gè)重要要素。在此補(bǔ)記，當(dāng)是番外篇。

消費(fèi)者分級(jí)后，對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，帶來(lái)最大的轉(zhuǎn)變其實(shí)是思想的變化。然而思想又是最根深蒂固，不易撼動(dòng)的。

消費(fèi)者分級(jí)最終讓思考的方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，原來(lái)是以“店”為中心，比如在哪里開(kāi)店合適，開(kāi)什么樣的店適合，店內(nèi)又適合經(jīng)營(yíng)什么的商品，這些都是圍繞門店做足功課與文章。從某一方面看，以店為中心，潛意識(shí)里相當(dāng)于以“自我”為中心，從我出發(fā)，站在主觀角度思考問(wèn)題。

而現(xiàn)在需要以“消費(fèi)者”為中心思考店鋪的經(jīng)營(yíng)，比如根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的習(xí)慣適合開(kāi)什么樣的門店，圍繞消費(fèi)者的需求適合經(jīng)營(yíng)什么樣的商品，思考的角度發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，相當(dāng)于站在對(duì)立面去看待慣常的問(wèn)題與經(jīng)營(yíng)，把從“我”出發(fā)變?yōu)閺摹八�人”出發(fā)�？此谱儞Q了一個(gè)方向，實(shí)則是經(jīng)營(yíng)的理念發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。

在這樣的轉(zhuǎn)變中，同理心不可或缺，零售的經(jīng)營(yíng)者需要有一顆“與消費(fèi)者休戚與共的同理心”，把自己當(dāng)成消費(fèi)者的影子，與其形影不離，方能緊緊抓住消費(fèi)者的需求。

以消費(fèi)者為中心還是以“我”為中心？

一家公司準(zhǔn)備開(kāi)一個(gè)新業(yè)態(tài)的門店，因?yàn)樗麄兛吹搅耸袌?chǎng)的縫隙，覺(jué)得這是一個(gè)機(jī)會(huì)。與會(huì)人員熱烈地展開(kāi)了討論，最后討論的焦點(diǎn)集中在了能否找到合適的資源，就在焦頭爛額之際，有人幽幽地說(shuō)了一句：“你們覺(jué)得消費(fèi)者能接受我們討論的這種門店形式嗎？”

會(huì)場(chǎng)突然寂靜無(wú)聲，大家此時(shí)已爭(zhēng)論得頭腦發(fā)脹，這像一盆水迅速澆在了每個(gè)人頭上，讓人瞬間清醒，是啊，怎么忘了消費(fèi)者了呢？忘了問(wèn)問(wèn)消費(fèi)者的感受呢？

這就像把車開(kāi)到了高速路才想起規(guī)劃路線圖一樣，可能會(huì)犯下南轅北轍的致命錯(cuò)誤。

我們常愛(ài)犯這樣的錯(cuò)誤，選址一個(gè)門店，規(guī)劃一個(gè)業(yè)態(tài)，選好商品，這一切工作做得差不多了，然后再去想消費(fèi)者，費(fèi)盡心思地想吸引哪些顧客到店，哪些顧客會(huì)發(fā)生購(gòu)買行為。

這就是以“我”為中心的思考結(jié)果。先以自己的判斷為主線，以自己的思考為力據(jù)，卻不去想消費(fèi)者的感受。消費(fèi)者如何？那是以后的事，開(kāi)了店以后再想的事。如此這樣，相當(dāng)于沒(méi)弄明白路線就把車開(kāi)到了高速路。

消費(fèi)者分級(jí)以后，目標(biāo)消費(fèi)者不像過(guò)去那樣寬泛，目標(biāo)范圍進(jìn)一步收緊，從另一個(gè)層面說(shuō)，一家門店面對(duì)的目標(biāo)消費(fèi)者不再似過(guò)去那樣似是而非，消費(fèi)者變得面目清晰。這就需要零售商在做任何決定之前，都要顧及消費(fèi)者的感受，考慮消費(fèi)者的需求。

讓消費(fèi)者成為基點(diǎn)，許多問(wèn)題都迎刃而解，能快速地找到答案：

比如，人力成本過(guò)高，是否應(yīng)該減少員工，降低成本？如果減少員工后會(huì)影響到對(duì)顧客的服務(wù)，影響顧客的體驗(yàn)，那么裁人就要慎重。因?yàn)闇p人讓顧客的體驗(yàn)變差，那將會(huì)引起新一輪的業(yè)績(jī)下滑，減人后的人力成本又將成為重負(fù)……如此循環(huán)下去，后果不堪設(shè)想。裁不裁人，裁到多少為合適，以顧客為本后，相當(dāng)于有了判斷的標(biāo)準(zhǔn)。

比如，節(jié)省費(fèi)用，節(jié)省到多少為合適？一家便利店，為了節(jié)省費(fèi)用，竟然不給顧客出具銷售發(fā)票，真是令人哭笑不得。顧客的權(quán)利都得不到保護(hù)，還談什么以消費(fèi)者為中心？

比如，具體到細(xì)節(jié)，通道設(shè)置多寬為適宜？有的門店為搶占有效面積，一再地?cái)D壓過(guò)道，顧客根本無(wú)法推車穿行，以消費(fèi)者為中心后，通道的設(shè)置是不是就有了最低的標(biāo)準(zhǔn)？

這樣一來(lái)，不管問(wèn)題多么復(fù)雜，不管規(guī)則多么繁復(fù)，當(dāng)建立以消費(fèi)者為中心的思考方式以后，許多問(wèn)題都不會(huì)再成為爭(zhēng)論的焦點(diǎn)，也能瞬間有了清晰明確的答案。

先種樹(shù)還是先乘涼

零售商作為一家企業(yè)，首先要生存，生存的首要指標(biāo)是盈利，這是毋庸置疑的事實(shí)。但一旦把目光只盯在盈利上，就會(huì)出現(xiàn)短視效應(yīng)，至于消費(fèi)者的感受、顧客的體驗(yàn)全都拋在腦后。只會(huì)顧及是否能收到了更多的費(fèi)用，是否可以賺取更多的差價(jià)。

沒(méi)有想好種樹(shù)之前，就先想到了乘涼，所以只能用揠苗助長(zhǎng)的方式，拉動(dòng)企業(yè)快速成長(zhǎng)。

消費(fèi)者分級(jí)后，就要先想好種一棵樹(shù)，細(xì)心養(yǎng)護(hù)它，然后再考慮乘涼的問(wèn)題。

京東自成立之后，一直以快速發(fā)展為根本，2007年還重金自建了物流系統(tǒng)，用如此高成本去養(yǎng)護(hù)一棵樹(shù)，這在當(dāng)時(shí)看來(lái)有些不可思議。但京東力排重議，仍堅(jiān)持了這個(gè)戰(zhàn)略�，F(xiàn)在看來(lái)，京東的自建物流讓京東的配送服務(wù)無(wú)疑走在了其他電商前面。樹(shù)足夠大后，京東在2015年和2016年相繼調(diào)整了KPI指標(biāo)。2015年先是把毛利率納入KPI，2016年又把這一指標(biāo)改為了運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)額，KPI的調(diào)整，可看出在京東內(nèi)部正在將關(guān)注的重點(diǎn)向利潤(rùn)移動(dòng)，也就是說(shuō)，他們更看重了利潤(rùn)的產(chǎn)出。

如果當(dāng)初京東一心只想以樹(shù)庇蔭，卻不想把樹(shù)培育得繁茂，恐怕早沒(méi)有今天的大樹(shù)京東了。

養(yǎng)樹(shù)的根本要以消費(fèi)者為先。要新開(kāi)一家門店，首先要思考的是新開(kāi)的門店能滿足哪些消費(fèi)者的哪些需求，只有把消費(fèi)者的研究放在首要位置，才能為后面的工作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。門店開(kāi)了、商品有了，才去想賣給哪些消費(fèi)者，本末倒置的工作方式看似輕松，實(shí)則留下的是隱患。只有把消費(fèi)者研究透徹，才去決定門店的業(yè)態(tài)、模式、面積、內(nèi)容，這一切都是圍繞消費(fèi)者的這根主線。如僅僅把管理者的一家之言當(dāng)作經(jīng)營(yíng)的通用法則，首先在消費(fèi)者這里就過(guò)不了關(guān)。

消費(fèi)者是主線，也如風(fēng)箏線，風(fēng)箏飛得再遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)不能脫離這根線，要是脫手離了線，后果不堪設(shè)想。

當(dāng)下，成功的零售商各有各的精彩，不成功的零售商卻是驚人的相似，那就是他們無(wú)一例外地遭到了消費(fèi)者的背棄，無(wú)法贏得消費(fèi)者，最終只能走向末路。