當(dāng)Shelly Broader走馬上任Kash n’ Karry總裁兼首席執(zhí)行官后，她召集了一連串會議把公司全體員工聚在一起，幫助他們了解未來市場變化。Kash n’ Karry總部位于佛州，隸屬德爾海茲集團(tuán)（Delhaize Group）。

　　“我對同事們說，Kash n’ Karry過去賴以走向市場的法寶今后不會再起作用了，”她說�！拔腋嬖V他們，我個人只是一個領(lǐng)導(dǎo)，而‘你們卻是一批領(lǐng)導(dǎo)’�！�

　　談到在開發(fā)戰(zhàn)略、鼓勵員工以獲得成績中執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的作用時，Broader述說了她三月份出席在南卡羅萊納州舉行的“2004年FMI分銷會議”時的經(jīng)歷。
Broader身后是一個新商標(biāo)—— Sweetbay Supermarket，這是Kash n’ Karry最新推出的超市理念，未來三年所有Kash n’ Karry門店都將轉(zhuǎn)為該零售模式。

　　“我們本可以走簡單路線的，比如說改變門店名稱，略做修整，”Broader在公司的一次新聞發(fā)布會上說�！暗覀儏s決定討苦吃，創(chuàng)造一個全新的門店理念，之前我們進(jìn)行了廣泛的顧客調(diào)查研究，我們還有50年的市場運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)�！�
　　
　　根據(jù)已公開刊登的報告，Kash n’ Karry計劃在新商店里經(jīng)營質(zhì)量優(yōu)于超級購物中心、但價格卻低于其它連鎖對手的商品。

　　定于6月份上任的Broader來到佛州前，曾在美國東北部的Hannaford Bros. Co.工作多年，該公司也隸屬德爾海茲旗下。“佛羅里達(dá)是全美最有活力、增長最快的市場之一，”她說�！胺鹬萑藢�(yōu)質(zhì)商品和能滿足他們感官需求的新鮮食品很有熱情，他們對我們將要經(jīng)營的、富有濃郁種族風(fēng)味的商品非常感興趣�！�

　　溝通工作至關(guān)重要

　　顯然，Broader對有機(jī)會在Kash n’ Karry這樣有實(shí)力的地區(qū)連鎖推出新商號感到很興奮，她強(qiáng)調(diào)，要贏得員工的尊重和支持，誠實(shí)的溝通很重要。她指出，很多決策者總是很小心的保密公司財務(wù)信息，謹(jǐn)慎的計劃公司戰(zhàn)略方向，生怕消息傳到對手那里。

　　她認(rèn)為，這種做法很短視，是錯誤的。

　　“在對手知道你的戰(zhàn)略方向和員工們不了解公司戰(zhàn)略方向這兩者中，你會冒哪個風(fēng)險？”她在“FMI分銷會議”上發(fā)言時如是問�！氨M可能的把你知道的信息同員工們分享�！边@一點(diǎn)她在談話時不止一次強(qiáng)調(diào)。

　　她說，盡可能的公開信息是促使全體員工關(guān)注并努力執(zhí)行公司戰(zhàn)略的必不可缺的一部分。“員工的每一個行動、每一天工作要么是支持戰(zhàn)略，要么有損戰(zhàn)略，”她說�！翱晒┻x擇的項(xiàng)目成千上萬。所謂戰(zhàn)略，就是挑選出你準(zhǔn)備獲取成功的東西，”以及對那些不甚符合目標(biāo)的想法或行動說“不”。

　　Broader還強(qiáng)調(diào)，公司有必要跨過那些經(jīng)常妨礙創(chuàng)新和進(jìn)步的陷阱。“這不是單個部門的時，”她說，“這是各個部門如何相互適應(yīng)，如何合作的問題�！�

　　實(shí)際上，“整體的意義遠(yuǎn)大于任何一個部分，”Broader說。

　　在為公司選聘員工方面，Broader告誡說，選材要選那些才能互補(bǔ)、“滿足整體需要”的人員，而不是找那些具備使公司成功所需要的各種品質(zhì)的全才。
她還警告說，“照你自己所具有的特點(diǎn)選聘人才會帶來災(zāi)難�！�

　　是的，Broader說，認(rèn)識技能很重要，但應(yīng)該了解才能是可轉(zhuǎn)移的——從一個工作到另一個工作上。她說，僅僅因?yàn)槟橙耸且粋�出色的肉類經(jīng)理，并不意味著他/她必須總呆在肉類經(jīng)理的位子上�；蛟S應(yīng)該考慮安排他們到責(zé)任更重大的職位上�！澳愕某晒εc你在公司上下傳遞信息的廣泛程度直接呈比例，”Broader說�！跋胂肽愕某霭l(fā)點(diǎn)。與你的員工們一同前進(jìn)吧。做你該做的事�！�

　　關(guān)注重心

　　“關(guān)注你的公司，就像激光射向制勝的戰(zhàn)略一樣�！�

　　這就是Kash n’ Karry如何對待Sweetbay Supermarkets的。但這一切來得并不容易。

　　Broader的第一步就是關(guān)掉34家門店，此舉等于裁員1500名員工，使公司員工數(shù)量減至9000人。

　　“決定關(guān)閉這些門店很困難，”Broader說�！叭欢�，它使我們在以往的成功基礎(chǔ)上，使我們把資源用于在核心市場開設(shè)并改建20家商店。我們計劃2004年增加50%的資本支出，抓住這個快速增長的市場里的機(jī)遇�！�

　　最終，公司的愿景落在Sweetbay超市上，并努力使該舉措獲取成功。

　　現(xiàn)在，公司已經(jīng)關(guān)掉了那些不能盈利、卻占用了大量資源的商店，Broader說，這下可以大力發(fā)展新門店理念了，同時維持好兩個商號的質(zhì)量，順利度過三年的轉(zhuǎn)型期。