世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng) 　　前言——競(jìng)爭(zhēng)的力量 　　如果這個(gè)周末你去任何街市逛街的話，你會(huì)看到亙古不變的場(chǎng)景：沒有親吻小孩的政客或?qū)λ退夭送话l(fā)起的關(guān)注，有的是嘶聲吆喝的攤主，他們相互競(jìng)爭(zhēng)，試圖吸引你的眼球，引誘你在他們自己而非別人的攤位花錢。 　　這就是Tesco如何將生活比作街市——最小的小規(guī)模商行。今天，由于我們的顧客的緣故，我們已經(jīng)成為英國(guó)最大的商行。 　　我將嘗試解釋我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)的過程，并且很樂意在后面提出幾個(gè)問題。但是，首先我想說點(diǎn)關(guān)于成功和英國(guó)商業(yè)的內(nèi)容。 　　上周，我們公開了我們相當(dāng)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)確實(shí)很好以致?lián)宜踔劣腥苏J(rèn)為如果Tesco略微遜色點(diǎn)會(huì)更好些。 　　我不知道你是怎么想的，但有一個(gè)念頭一直在我心頭盤旋，那就是英國(guó)公司如果稍微遜色點(diǎn)就更好了，也就說好，但不能好得過了頭。 　　在商場(chǎng)如競(jìng)技場(chǎng)，我不知道你是如何把握分寸的，我們都知道在如果在拳擊比賽中你的拳擊不夠快的話有什么結(jié)果。那就是，你會(huì)馬上被踢出局。在生意場(chǎng)上也是如此的。 　　生活在這個(gè)空間的我們都努力不輸給我們的對(duì)手。因此當(dāng)英國(guó)有越多的的成功商店，我們就有越多的生意可以做。 　　然后有些人會(huì)說Tesco需要更多的規(guī)則。事實(shí)上，我們已經(jīng)擁有一條非常有效的規(guī)則。它叫做顧客。我們的顧客不僅僅使我們壯大。他們也防止我們過分膨脹。其實(shí)很簡(jiǎn)單——如果我們的鞋子過大，沒有顧及我們的顧客所需，那么他們必然會(huì)根據(jù)他們雙腳的需要，光顧別家。 　　去年，我們已經(jīng)在一周那贏得全世界額外的一千萬顧客的光臨。但是我知道在零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的行業(yè)中，我們失去和得到他們其實(shí)是一樣容易的。相信我，那是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈以致不是任何規(guī)則可以掌控的行業(yè)。 　　正如投票者有助政治家們保持誠(chéng)實(shí)，顧客的力量能夠保證商業(yè)運(yùn)行有條不紊。他們是我們盒子里的未知數(shù)。 　　我完全不能接受一種觀點(diǎn)，即顧客唯一關(guān)心的只是價(jià)格，所以我們所須做的只是保證價(jià)格足夠低廉，然后他們必然會(huì)滿意。任何持有這種觀點(diǎn)的人必定沒有了解顧客。顧客在看到特賣會(huì)是必沒有把他們的價(jià)值和道德留在超市大門外。 　　當(dāng)然，他們對(duì)價(jià)值是很關(guān)注的。但是這并不妨礙他們對(duì)其他環(huán)節(jié)的考慮，比如，購(gòu)物環(huán)境或者交易是否公平。他們不會(huì)停止關(guān)注隔壁商場(chǎng)以及里面的一舉一動(dòng)。他們時(shí)刻關(guān)心著公平這條原則。 　　想我們這樣的公司必須時(shí)刻平衡這些利益關(guān)系，并傾聽我們顧客有時(shí)難免相互矛盾的意見。但是為了能夠做到這些——并且按照他們所說地來做——事實(shí)上我們也一直這么做。首先你必須成功。 　　是因?yàn)槔麧?rùn)才能保證我們能夠照顧我們的員工。也是因?yàn)槔麧?rùn)，當(dāng)?shù)氐纳鐖F(tuán)才得以重新出現(xiàn)，并創(chuàng)造了新的工作機(jī)會(huì)，使得長(zhǎng)期失業(yè)的工人得到重新培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。無論是在我們英國(guó)這里或者是世界另一端的發(fā)展國(guó)家，也是因?yàn)槔麧?rùn)，我們才能幫助我們的供貨商發(fā)展新的市場(chǎng)。 　　今年我們的員工從我們公司這里得到的利益高達(dá)一億六千九百萬。我們將在世界范圍內(nèi)創(chuàng)造出兩萬五千個(gè)職位。比如我們通過提高對(duì)Sri Lankan漁民金槍魚的定購(gòu)數(shù)量，從某種程度上幫助當(dāng)?shù)卦诤[后迅速恢復(fù)經(jīng)濟(jì)。 　　如果Tesco要成功，我們需要我們的供貨商也同樣成功。長(zhǎng)期的良好的關(guān)心只有建立在相互信任的基礎(chǔ)上。因此我們必須制定一個(gè)叫做“供貨商觀點(diǎn)”新的計(jì)劃。我們可以通過該計(jì)劃了解供貨商對(duì)我們的看法，我們哪方面做得比較好，哪方面還有待改善，當(dāng)然該過程完全是以匿名的方式進(jìn)行的。 　　這種反饋形式向我們說明了什么呢？當(dāng)然是正如我所期待的——我們的運(yùn)行方式是商業(yè)化，專業(yè)化的。同時(shí)更說明我們公平，正直而易于打交道的。大多數(shù)人認(rèn)為和Tesco做生意能夠有利他們的商業(yè)運(yùn)作的。 　　他們同時(shí)也向我們提供一些關(guān)于我們?nèi)绾胃牧嫉慕ㄗh。比如他們希望我們?nèi)绾魏退麄兒献鞑拍芏沤^他們?cè)俸推渌煌竞献�；他們希望我能夠進(jìn)一步改善從而有利他們解決他們自己可能存在的問題。這些已經(jīng)是足夠有用的信息，能夠向我們提供簡(jiǎn)單而實(shí)用的建議從而使我們能夠建立長(zhǎng)期良好的相互關(guān)系。 　　如果說顧客和我們息息相關(guān)，那么也不能少了我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如說，在Tesco，我們面臨的激烈競(jìng)爭(zhēng)不僅來自于其他一般的知名商家，也來自于其他規(guī)模比我們大多的商家，如Carrefour, Metro, Casino, Aldi等等，他們一直致力割分整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。只要有新的市場(chǎng)在地球的另一端出現(xiàn)，通訊技術(shù)有了新的進(jìn)展，空間距離大大被縮小，那么他們的激烈競(jìng)爭(zhēng)就馬上會(huì)延伸到那里。 我今天要講的正是這個(gè)主題——國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。也把這部分放進(jìn)我的內(nèi)容里面去。 　　事實(shí)上，Tesco從某種程度上國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的毛頭小孩�；仡櫴昵暗奈覀儯覀兘z毫占據(jù)不到一點(diǎn)海外市場(chǎng)，我們?cè)趪?guó)際舞臺(tái)是完全沒有份量的。事實(shí)上，在九十年代初期，我們也還是沒有打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)。我們?cè)谟?guó)排名第三，而我們的對(duì)手們卻已經(jīng)在國(guó)際舞臺(tái)上打拼得熱火朝天了。 　　今天，我們?cè)趪?guó)際上以排名第三了，而在英國(guó)已再遙遙領(lǐng)先了。我們的市場(chǎng)覆蓋十三個(gè)國(guó)家，在其中六個(gè)國(guó)際我們是市場(chǎng)主導(dǎo)。我們現(xiàn)在在海外擁有同國(guó)內(nèi)一樣廣闊的市場(chǎng)空間。 　　我們?cè)僖膊粌H僅只買食品了。在服裝，藥物，電子商品，書籍，音樂，電話，以及財(cái)經(jīng)、法律服務(wù)，網(wǎng)上購(gòu)物等領(lǐng)域我們都在致力搶奪市場(chǎng)。今天我們單單在這些新領(lǐng)域得到的盈利就是九七年一整年的盈利總和。 　　那么，我們是如何實(shí)現(xiàn)該過程的呢？ 　　我完全可以向你介紹我們那些很棒的員工和經(jīng)理，我們?nèi)绾卫每萍继岣呶覀兊墓┴浐弯N售量，我們的投資者是如何的有耐性和忠心，以及整個(gè)英國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的重要性。這些因素都是至關(guān)重要的，沒有他們我們根本就沒有今天的一切。 　　但是如果讓我總結(jié)真正改變我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的原因，那么我不得不提一下以下四點(diǎn)： 　　明確我們的目標(biāo) 　　傾聽我們的顧客 　　對(duì)我們的員工放權(quán) 　　把問題簡(jiǎn)單化 　　以上幾點(diǎn)是對(duì)我們很有效的原則，相信對(duì)你們也是有用的，因?yàn)樗麄儗?duì)不同規(guī)模的商業(yè)運(yùn)行都有效的。 　　但是隨著你生意規(guī)模的壯大，國(guó)際市場(chǎng)的擴(kuò)大，他們的重要性就越發(fā)明顯了。如果你能遵守這四點(diǎn)，我相信小規(guī)模的生意會(huì)逐漸壯大起來。但是如果你忽略他們，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)大規(guī)模的生意會(huì)慢慢萎縮起來。 　　下面讓我逐條闡述他們的重要性。 　　1、明確我們的目標(biāo)。 　　商業(yè)需要同顧客的變化一樣同步發(fā)展。但是他們同時(shí)也需要有一個(gè)重心。就如指南針需要明確北極的方向一樣。他們需要有在任何情況下可以訴求的立足點(diǎn)。 　　簡(jiǎn)單地回顧Tesco所走的路，我們靜下心來，自問幾個(gè)簡(jiǎn)單的問題——我們要什么？　　　　　 　　我們相信什么?然后是我們要走向何方？問起來簡(jiǎn)單，回答起來還是有點(diǎn)難度的。我們的核心目標(biāo)？簡(jiǎn)單一句話：“為我們的顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而贏得他們一生的忠誠(chéng)�！蔽覀兊膬r(jià)值？只有兩個(gè)。對(duì)顧客再好也不為過。你想別人怎么待你就怎么待別人。我們的策略？只有四點(diǎn)。 　　a、在英國(guó)本地建立一個(gè)強(qiáng)大的核心的生意。 　　b、力圖在非食品領(lǐng)域與食品領(lǐng)域一樣壯大。 　　c、發(fā)展有利可圖的零售業(yè)。 　　d、力圖在海外市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一樣壯大。 　　八年時(shí)間，Tesco已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的改變。但是我們的核心目標(biāo)，我們的價(jià)值和我們的策略卻從未有絲毫改變。首先通過明確我們所要的，我們給自己創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的更好的機(jī)會(huì)。 　　2、傾聽我們的顧客�！� 　　但是如果你沒有任何顧客的話，那么這條原則就形同虛設(shè)了。因此也引出我的第二個(gè)論點(diǎn)——傾聽顧客的重要性。 　　我知道Tesco一直以為顧客著想而揚(yáng)名。這個(gè)名聲也是我們一直努力的結(jié)果。無論我在干什么，身處何處，我總要保證一周至少兩天到商店里同我們的顧客和員工聊天。從而收獲新的想法，了解什么環(huán)節(jié)運(yùn)作正常，什么環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，然后明確如何重新調(diào)整。 　　而做這些的不僅僅是我一個(gè)人。我們的全體領(lǐng)導(dǎo)還有成千上萬的經(jīng)理一年里要花一周時(shí)間在我們一個(gè)商場(chǎng)中——整理貨價(jià)，收拾抽屜，為顧客服務(wù)，重溫我們?nèi)绾沃\生的過程。在Tesco我們不希望我們的經(jīng)理像一戰(zhàn)的大將軍躲在遠(yuǎn)離戰(zhàn)事的城堡里。我們希望他們?cè)诤臀覀兊膽?zhàn)士奮戰(zhàn)于第一線。 　　我們經(jīng)常了解我們的顧客所說說做。比如，每一年，我們直接訪問其中兩千個(gè)顧客。每周在我們的顧客服務(wù)中心有十二萬份調(diào)查，這些調(diào)查能夠向我們提供有用的反饋信息。當(dāng)然Clubcard也幫我們進(jìn)一步了解顧客。 　　我為何這么做？不是因?yàn)槲覀兒霉荛e事，而是因?yàn)槲覀冎李櫩涂梢宰笥椅覀兊纳�。所有成功的改良措施都是源于聆聽我們的顧客，并觀察他們生活發(fā)生的改變。無論是Clubcard, Express stores, Value and Finest lines, 還是Tesco.com都是我們聽取顧客建議的產(chǎn)物。 　　所以，我的第二條建議是：信任你的顧客所告訴你的，并根據(jù)他們的引導(dǎo)前進(jìn)。如果你如此做了，那么你肯定不會(huì)跟成功背道而馳。 　　3、倡導(dǎo)責(zé)任心 　　如果你聽取這條建議來發(fā)展，那么成功將帶給你新的挑戰(zhàn)。但是隨真你的企業(yè)的壯大，企業(yè)的精神的變得越發(fā)難掌握。在一間大的公司你將如何保持小公司的精神呢？ 　　再回到Tesco，我們所面臨的挑戰(zhàn)是：如何運(yùn)作我們的生意從而能夠迎合各地不同的顧客？在不同的地區(qū)斑斕的文化背景和紛雜的語(yǔ)言環(huán)境下，你如何向2300間商店35萬名員工傳遞一種服務(wù)思想？ 　　好吧，還是讓我告訴你如何避免一些事情吧。我們從來不主張?jiān)谥醒肟刂泼恳粯邮虑椋晃覀円矎奈赐ㄟ^無休止的目標(biāo)，藍(lán)圖和指示來實(shí)現(xiàn)；我們更未建立無數(shù)的委員會(huì)和官僚機(jī)構(gòu)。我們只是通過和市場(chǎng)精神保持一致來實(shí)現(xiàn)。 　　沒必要的規(guī)章制度，不論是是由頭腦清晰的經(jīng)理制定出來還是由政治家和官僚主義者強(qiáng)行制定的，都是企業(yè)的敵人。他們嚴(yán)重不利顧客的信息順利傳達(dá)到基層經(jīng)理，并且及時(shí)反饋。他們扼殺責(zé)任心和積極性。 　　想象一下如果我們?cè)谥袊?guó)的商店連儲(chǔ)備一條線都要得到我們的允許，那后果會(huì)是怎么。在我們的委員會(huì)還在深思熟慮的時(shí)候，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已經(jīng)跑到前面，搶走我們的生意。 　　所以，當(dāng)我們發(fā)展新的市場(chǎng)時(shí)，我們當(dāng)然不能將Anglo-Saxon的世界觀無頭無腦地強(qiáng)加其中。相反，事實(shí)上，我們要做的是根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況具體分析。 　　為了達(dá)到此目的，你需要的是當(dāng)?shù)睾玫念I(lǐng)導(dǎo)。這意味著你必須對(duì)基層人員有足夠的信任。是的，我們一直很小心地選擇優(yōu)秀的經(jīng)理和員工。是的，我們一直致力幫助他們培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。我們每十個(gè)員工中就有一個(gè)通過訓(xùn)練得到較大的提升。我們向我們的的員工提高一個(gè)清晰的價(jià)值觀。但是最關(guān)鍵的是我們給以足夠的信任。 　　4、問題簡(jiǎn)單化 　　做生意必須堅(jiān)持問題簡(jiǎn)單化的原則。這將有利加快各種事務(wù)的處理，有利你的雇員容易明確你對(duì)他們的期望，并為你節(jié)省開支。 　　但是，當(dāng)然隨著你企業(yè)的壯大，這條原則的重要性更突顯出來了。想象一下我們每年成千上萬的員工所執(zhí)行的無數(shù)的任務(wù)，就能明白如果你把你的基本程序簡(jiǎn)單化，你能節(jié)省多少時(shí)間和金錢。 　　還是讓我舉一個(gè)例子吧。當(dāng)我們的商店到了賣得很好的商品，我們的員工必須立刻卸貨，他們不得不通過手推車將這些貨物運(yùn)到貨架上，然后他們又不得不將這些貨物從手推車上卸下來，擺上貨架上去。每次貨價(jià)空了，他們就不得不重復(fù)這一過程。既費(fèi)時(shí)和沒效率，并且妨礙了我們的顧客。 　　所以我們到底應(yīng)該怎么做呢？通過與我們的供貨商合作，我們做一個(gè)簡(jiǎn)單的改變。現(xiàn)在大多到我們的商店的貨品直接堆放到可移動(dòng)的貨架上。這些貨價(jià)然后直接有序地移到走廊上。這樣做能大大節(jié)省我們的時(shí)間，同時(shí)也意味著我們的貨架總是保持填滿狀態(tài)，而我們的顧客總能有大量的選擇余地，我們的供貨商則有更多的機(jī)會(huì)賣出他們的貨物。 　　這當(dāng)然是一個(gè)再簡(jiǎn)單不過的主意了。但是卻能實(shí)現(xiàn)雙贏的局面，使得我們的員工工作簡(jiǎn)單起來，提高我們的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)促進(jìn)供貨商的銷售量，并且能夠把我們節(jié)省下來的利潤(rùn)投資到價(jià)格上，從而促使良性循環(huán)。 　　讓我再舉兩個(gè)我們?nèi)绾问箚栴}簡(jiǎn)單化的例子吧。第一個(gè)，我們是一個(gè)組織平臺(tái)。從最基層到我這里只有六個(gè)層次，也就是說總共只有五層樓梯要爬。所以沒有大的階級(jí)或大的名頭來使得問題復(fù)雜化，或者妨礙大家的發(fā)展。這個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)足夠開放，并能鼓勵(lì)優(yōu)秀人才向上發(fā)展。 　　　第二個(gè)例子，我們擁有簡(jiǎn)單的管理工具，能夠幫我們保持運(yùn)行的方向。如果你到我們?nèi)魏我患疑痰甑暮笈_(tái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)墻上一張大的制圖。我們稱它為Tesco 掌舵盤。為什么你？因?yàn)樗雌饋硐褚粋�(gè)輪子，并且能夠幫我駕馭我們的業(yè)務(wù)。它其實(shí)分解成一些操作措施，能夠幫我們定期監(jiān)控和查看。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，所以每一次員工進(jìn)來他們就會(huì)看到他們以及整個(gè)商場(chǎng)的運(yùn)作情況，所以能明確他們?cè)撟龅氖虑椤? 　　　這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的注意，但是它幫助我們理解我們?nèi)绾瓮蟮纳虡I(yè)運(yùn)作相適應(yīng)，并且我們所做的如何使得事情有所改變。 （來源：tesco.com, 聯(lián)商網(wǎng)編譯）