“ABC（All Better Change）改革”，是著名快時(shí)尚品牌“優(yōu)衣庫”實(shí)施的一項(xiàng)針對(duì)店鋪運(yùn)營(yíng)模式的改革，其核心理念可以簡(jiǎn)單概括為這樣幾個(gè)字——重視單店應(yīng)對(duì)、積極主動(dòng)。

　　在這一模式主導(dǎo)下，“優(yōu)衣庫”的各個(gè)終端店鋪被賦予了充分的自主性，通過“店鋪下訂單”的方式，著眼創(chuàng)造出最高效率的一盤貨。
　　
　　中國時(shí)尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究專家、比藍(lán)國際投資顧問有限公司總裁李凱洛認(rèn)為，“優(yōu)衣庫”的這種“抬高”店鋪的做法，激活了店鋪的能動(dòng)性，“店鋪至上”的反向構(gòu)建，值得研究借鑒。
　　
　　“以前常說終端為王，其實(shí)只有市場(chǎng)占有意義上的重視，店鋪的‘棋子’地位使得其應(yīng)有的作用得不到體現(xiàn)。‘抬高’店鋪，其實(shí)是另一種意義上的終端為王。”李凱洛說。
　　
　　曾擔(dān)任九牧王服飾戰(zhàn)略總監(jiān)、美特斯邦威戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人的投資專家曹益堂認(rèn)為，直營(yíng)店將是未來中國服裝企業(yè)的重要利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。他以ZARA為例，“除了個(gè)別市場(chǎng)，ZARA幾乎所有的店鋪都是直營(yíng)的，確保店鋪形象、貨品陳列和定價(jià)管理符合總部制定的品牌戰(zhàn)略和實(shí)施快速反應(yīng)的產(chǎn)品企劃戰(zhàn)略，它的大多數(shù)直營(yíng)店都是贏利的。”
　　
　　IFB國際時(shí)裝品牌發(fā)展管理中心總裁王翔生則認(rèn)為，品牌是選擇多開店，還是選擇提升每一個(gè)單店的業(yè)績(jī)不能一概而論，關(guān)鍵還是要看品牌所屬的品類，如果是休閑、運(yùn)動(dòng)品類，市場(chǎng)空間很大，那么可以通過多開店來增加銷售額，銷售額增加之后，運(yùn)作成本就會(huì)降低，相應(yīng)地利潤(rùn)率就會(huì)提高。但是有些品類，如女裝、高價(jià)位品牌、小眾品類等，則無法通過多開店來增加銷售，進(jìn)而增加利潤(rùn)。

　　“所以，那些不適合多開店的品牌就要考慮將每一個(gè)單店精耕細(xì)作，提高單店業(yè)績(jī)。”他說。

　　但其實(shí)，即便是那些比較適合多開店的品牌，其渠道擴(kuò)張也不是必需的。在王翔生常年的一線實(shí)踐中，他發(fā)現(xiàn)，有的品牌開店數(shù)量不斷增加，當(dāng)超過兩三百家后，反而出現(xiàn)了總銷售額下降，利潤(rùn)率降低的結(jié)果。“這里涉及到一個(gè)飽和度的問題，舉個(gè)例子，即便是休閑服、運(yùn)動(dòng)服品類，當(dāng)?shù)赇仈?shù)量開到七八千家的時(shí)候，其市場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)，如果再去開店，超過了臨界點(diǎn)，反而效益是降低的。”

　　“一個(gè)單店，如果用心努力地去經(jīng)營(yíng)，雖然可能銷售額會(huì)提高，但利潤(rùn)率是否會(huì)提高則是另外一回事。”王翔生接著解釋道：“因?yàn)槿绻?xì)作，就要耗費(fèi)更多的人力、物力、精力，這也要計(jì)入成本的，所以利潤(rùn)率未必會(huì)像預(yù)想的那樣相應(yīng)也提高。”

　　還有一個(gè)平效問題，也是每談到單店利潤(rùn)率就會(huì)被一起提及的字眼，但王翔生認(rèn)為，“平效”存在著一個(gè)被誤導(dǎo)的傾向。在店鋪所有其他條件相同的情況下，店越大，平效越低，店越小，平效越高，但這絲毫不能代表品牌運(yùn)作的成功與否。

　　其實(shí)，“平效”可能最開始被百貨公司經(jīng)常使用，因?yàn)樵诂F(xiàn)有情況下，中國的百貨公司大多是以出租店鋪為主的，自然非常關(guān)注“平效”，這是顯而易見的。所以，如果以“平效”來衡量品牌終端店，是不恰當(dāng)?shù)摹?BR>　�。ㄖ袊棃�(bào)）