首先是祝賀聯(lián)商網(wǎng)十周年，講個笑話，就是說十年前的龐小偉在做聯(lián)商網(wǎng)，我想做零售網(wǎng)，十年之后聯(lián)商網(wǎng)做這么大，我什么都沒有，大家祝賀一下！

　　今天和大家講一些自己的心得，最近春節(jié)之前一直到今天在中國的消費品市場當(dāng)中發(fā)生很多問題，提這個概念來做交流，我認為今天對零售業(yè)來講出現(xiàn)了這么多問題，雖然我們零售業(yè)做了很大的市場，責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，但是我們也看到我們的弱點。譬如說我們的經(jīng)營方式是不是應(yīng)該做大的改變，我認為是的，我從08年開始就一直推廣我的一個想法，我在做了許許多多調(diào)查感覺到，就是說百貨公司這種招商聯(lián)營擴張的模式，這種模式已經(jīng)開始異化到連鎖商業(yè)當(dāng)中，這對中國零售業(yè)來講是非常危險的，所以我當(dāng)時就提到一個經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的問題，經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的問題我今天用一個新的名詞來做釋義，應(yīng)該走價值型連鎖經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。

　　首先解釋一下價值型是什么概念。實際上很簡單，我們認為價值型的連鎖經(jīng)營方式本質(zhì)是具有核心價值和核心技術(shù)的自主經(jīng)營。但現(xiàn)在出現(xiàn)一個問題，許許多多的企業(yè)實際上都是在做零售物業(yè)，我們?yōu)槭裁磸膰�外買過來的中國制造商品都要比國內(nèi)便宜很多，我們的流通費用太高了，流通費用高當(dāng)中和這個模式是有關(guān)系的。因為什么?零售商每年的工資增長，每年的租金增長，競爭的增長，它都需要通過從供應(yīng)商那邊把錢賺過來，而供應(yīng)商最后，品牌商最后羊毛出在羊身上，2002年我們在做零售商和供應(yīng)商收取通道費的時候，這一點沒有確認，今天確認了。所以我們今天講中國零售業(yè)高峰論壇，我感覺到大家需要清醒地認識零售業(yè)自己有什么毛病是很關(guān)鍵的。

　　我們認為這種自主經(jīng)營它的方向是什么，我認為兩個方面。一個是在未來如何對品牌進行掌控。還有一個自有品牌怎么開發(fā)，這是關(guān)鍵的問題。譬如說很多的零售商現(xiàn)在比較熱衷于通道費的收取，我們說通道費不是不能收取，我后面會講到。但是如果你的盈利模式依靠通道費的話，實際上你就是在出租場地，出租柜臺和出租貨架。我這邊給大家講一個我在去年的案例，我和日本流通經(jīng)濟研究所在上海做了一些調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果非常有意思，日本人就說怎么中國消費者對品牌的忠誠度這么高，后來我告訴他不是的，因為關(guān)鍵的位置、關(guān)鍵的貨架和關(guān)鍵的黃金地段全部是供應(yīng)商出錢買斷了，等于封殺了其他的競爭對手。他感覺到這簡直是不可思議，因為在日本是不允許收通道費的，所以這里面有很多是值得我們汲取的。

　　剛才浙江省連鎖協(xié)會的會長講到一個問題，關(guān)于四大日化產(chǎn)品和康師傅漲價的問題，講心里話昨天我們的國家發(fā)改委已經(jīng)介入調(diào)查，實際上我們在上個星期已經(jīng)把中國超市聯(lián)席會議收到四家廠家漲價的報價單、通知單全部收集在手，我們收集的時間包括報出來價格的幅度，我們認為的確是有集體漲價的嫌疑。也就是說，存在著我們《反壟斷法》當(dāng)中的一個價格壟斷，大家反過來看，我們前幾年供應(yīng)商總是說我們零售商怎么欺壓他們，怎么樣怎么樣，強勢地位等等，但是你們現(xiàn)在反過來看，我們零售商在對中小品牌商當(dāng)中的確處在強勢地位，不可否認。但是我們和大的品牌商，尤其是奢侈品品牌大大的處于弱勢地位，比如說我們在2008年、09兩年做了兩個研究報告，是商務(wù)部委托的報告，一個是工商關(guān)系，還有快速消費品的市場調(diào)查。

　　我們發(fā)現(xiàn)三個問題：

　　第一個問題，通道收費在2006年商務(wù)部，國家五部委發(fā)布的管理辦法之后，這個方法沒有根本改變通道收費的狀況，而且是變化越加嚴重。

　　第二個問題，百貨商、大品牌商和奢侈品品牌商在交易當(dāng)中處在弱勢地位，連鎖商，哪怕是再大的連鎖商和國際品牌商也是處在弱勢地位。所以必須客觀地看現(xiàn)在的問題，大家覺得我們?yōu)槭裁催@么大的連鎖商和品牌商競爭當(dāng)中、交易當(dāng)中還處在弱勢地位呢? 在品牌方面不可否認的是，我們在經(jīng)營方式方面存在著非常重要的轉(zhuǎn)型的必要性。我們沒有自有品牌，我們有這么多采購組織，但是真正要聯(lián)系大家聯(lián)合起來和廠商去談的時候沒有這么容易，為什么?當(dāng)聯(lián)合采購的時候可能會損害到許許多多人的利益。

　　第三個問題，到關(guān)鍵時刻，區(qū)域的很多零售商不團結(jié)?我在這個領(lǐng)域做了四年的聯(lián)合采購，辛辛苦苦、風(fēng)風(fēng)雨雨，是深有體會的。我們聯(lián)合采購的力量不強，我們的自主品牌開發(fā)的能力不強，所以我們只能成為大品牌商桌上的美餐。

　　最近步步高董事長提出了一個議案，就是關(guān)于連鎖零售商是具有服務(wù)貿(mào)易功能的現(xiàn)代零售商業(yè)，這一點他在向人大提報告的時候曾經(jīng)和人大王國興教授交流過，我們認為這是肯定的。比如說我們可以提供廣告的設(shè)計等等這些都沒有問題，但是我們現(xiàn)在要看到的問題，就是說現(xiàn)在社會各界對我們連鎖企業(yè)收取通道費的質(zhì)疑和詬病主要產(chǎn)生在什么地方?譬如說一個亂收費，第二個收了費不提供服務(wù)，這是比較集中的。大的品牌商實際上對他們來講，他們是非常希望我們收取通道費的，為什么?因為你談判的條件不夠，他不一定拿到他的費用。第二，他們可以做預(yù)算，把這些費用全部轉(zhuǎn)到售價里面。第三，他可以利用通道費的方法把貨架買斷，封殺他的競爭對手。所以他不怕的，小供應(yīng)商呢，小的品牌商呢，如果我們只用這種方法去做，是不是把中小供應(yīng)商都扼殺了，有特色的企業(yè)殺死了，的確，我們收費的方式當(dāng)中是要改變方法的。你們?nèi)タ丛诖蟮钠放粕坍?dāng)中我們掙不到錢，只能在二三線品牌當(dāng)中收到錢，包括四線品牌，地方品牌，我們不能保證它們進入通道方式，渠道的話，是不是把我們掙錢的渠道扼殺了，所以這一點希望大家注意。

　　關(guān)于“通路費”的問題

　　1、實際上“通路費”對中國零售業(yè)是具有歷史功績的，如果沒有我們根本就沒有現(xiàn)在和外資企業(yè)談競爭的問題。可能大家還記得06年2月1號，我在杭州人民大會堂有一個論壇，我當(dāng)時講中央政府在WTO談判當(dāng)中把零售業(yè)犧牲掉，通過犧牲零售業(yè)來保護金融，保護石油，保護電信等等。也就是說中國的零售業(yè)1995年3月5號在上海開現(xiàn)場會議，在流通領(lǐng)域當(dāng)中推進連鎖超市和便利店的現(xiàn)代流通改革，但是家樂福99年在12月份就開店了，我們還在萌芽當(dāng)中大賣場就進來了，我們拿什么東西競爭。你們今天看很多老板，包括湖南步步高的老板從一家店開始，包括永輝也是，現(xiàn)在都上市了，都是從一家一戶店開起的，容易嗎。那么也就是說在某種程度上來講，連鎖企業(yè)通道費的收取和限期付款帳期的存在作為利益金融工具，從某種程度上完成了中國零售業(yè)資本原始積累，我們必須要客觀地看待問題。

　　2、由于我們這種原始積累和市場空間特別大，所以從某種程度上贏得了和外資企業(yè)、零售巨頭競爭的生存機遇。為什么?因為我們中國的零售業(yè)在解放初期就被剝奪了資本的再生能力。以前零售業(yè)是什么概念，完全就是保障供給，我記得83年財經(jīng)大學(xué)畢業(yè)的時候，誰分到第一百貨去是最沒面子，成績最差的。想不到過了20年他們變百聯(lián)集團了，這就是變化，改革開放變化。為什么?當(dāng)時中國是通過批發(fā)企業(yè)，農(nóng)村供銷社這種控制來實行對資本主義的改造，實行了公有制�，F(xiàn)在如果說要把我們的市場經(jīng)濟，計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，必須對國有批發(fā)市場開刀才能使這個市場活躍起來。當(dāng)然在過程中我們可能把國有配送中好的批發(fā)體系扔掉了，那是另外一回事情。

　　3、從某種程度上來講也是為中國的零售企業(yè)向價值型企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了前提的經(jīng)濟實力條件。在零售業(yè)第一第二名全部都是家電連鎖企業(yè)，為什么?因為家電產(chǎn)品在中國的消費者占有非常大的比重和地位，所以在全世界不可能出現(xiàn)零售業(yè)最大的是家電企業(yè)，但是中國仍然會，還會持續(xù)。很多人曾經(jīng)質(zhì)疑過國美、蘇寧，但是就是這種方式使他們贏得了快速的發(fā)展，就是這種方式幾乎沒有給百思買在中國市場的機會。下面看百思買在中國市場當(dāng)中它收購的江蘇五星，還有一個機會，大家看把美國品牌趕出去了，在中國的子品牌有沒有機會，同臺競爭，大家拭目以待。

　　因為它提供這么多功能，譬如說商品組織、品類管理、營銷策劃、品牌宣傳等。但是有一點，我一直強調(diào)費用可以收，而且我是2002年做了那么大的研究報告，今天在座的可能不知道，02年的國家工商總局把收取通道費列入商業(yè)賄賂，真的是我這篇報告使他們停止了這項活動，這是郭會長跟我說的。但是反過來，當(dāng)你們現(xiàn)在都不會經(jīng)營，只會用收費來作為支撐盈利模式了，你們走向連鎖經(jīng)營反面了，作為我這個老師是不是要出來反對，肯定的。所以我們現(xiàn)在認為我們這個功能是需要收了人家費用提供服務(wù)功能的，你現(xiàn)在不提供服務(wù)，只會收費，拿一把刀，那連鎖經(jīng)營本質(zhì)就異化了，也就是說你走向了“食利型”的功能。

　　下面用幾個案例說明一下我的觀點，譬如說2010年3月份蘇寧電器在廣東深圳國貿(mào)大廈下面有一個三千平米的“金光華”店，從品牌陳列轉(zhuǎn)為品類陳列，品牌陳列是自己定價的，中國以前這些店包括國美、蘇寧，走進去看像一個市場一樣，但是這個店全部是按照品類，比如電視機是某一個型號的各家廠家放在那邊，商品怎么放怎么賣是零售商決定的，而不是品牌商來決定的，這個經(jīng)營方式就開始轉(zhuǎn)變了。這應(yīng)該是一個方向，我們當(dāng)時認為百思買帶進來就是這個東西，為什么它在中國沒有做好，實際上大家可以看一下聯(lián)商網(wǎng)專門有一個中國的留美學(xué)生寫的百思買報告，我感覺這個報告寫的非常好，有很多原因的。那么也就是說這種轉(zhuǎn)型可以加快我們和國際零售商在品質(zhì)和質(zhì)量和經(jīng)營模式對等條件下的競爭，比如我們利用價格，我們利用網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢來做。我告訴大家，在上海只要開出一個百思買，旁邊基本上會有三家店，國美、蘇寧和永樂，然后做絞殺型的促銷，反反復(fù)復(fù)，百思買的確是蠻難應(yīng)付的。所以，這種方式中國零售業(yè)已經(jīng)認識到，在開始大規(guī)模的轉(zhuǎn)型，首先是從家電開始的，09年就開始了，大家有機會可以看一下深圳金光華店，包括永樂上海超寶店等等都在轉(zhuǎn)，速度也非�？�。

　　上海恒隆伊勢丹百貨

　　上海伊勢丹百貨在恒隆廣場，這個店非常老。大家都知道日本大地震以后很多日氏企業(yè)，尤其它的食品銷售碰到很大的問題，包括來自于日本本土的服裝企業(yè)供應(yīng)力都碰到問題，但唯有伊勢丹一枝獨秀，為什么呢?我們后來調(diào)查是這樣的，整個伊勢丹百貨采購體系是自己建立的，主要采購區(qū)域是歐洲，所以和日本沒有關(guān)系，它保住了供貨的通路，保護了它的品牌通路，所以伊勢丹百貨在上海還是一枝獨秀。這就是告訴我們未來的品牌競爭如果說我們只會做招商，沒有自己的品牌，剛才裴秘書長講到很多的百貨店，它們真的是在自己具有自有品牌之后網(wǎng)上商店可以有這么大的發(fā)展，正因為有了自己品牌以后才和人家分割開了，差異化了。所以從這個角度上來講，伊勢丹百貨我認為雖然是個百貨店，雖然也來自于日本，但是建立了自己的經(jīng)營模式。比如說我們最近和深圳天鴻百貨在交流，它也在討論自住經(jīng)營的改變，他跟我說，我們首先把靠邊的廳房格局全部租給品牌商，當(dāng)中這一塊他們不要了，都是龍門價，我們首先龍門價格產(chǎn)品自己經(jīng)營。至少他們在思考問題了，在動手了，所以這個都是一種好的現(xiàn)象，我們可以講今天誰早做自主的經(jīng)營和品牌開發(fā)，誰就會贏得零售業(yè)發(fā)展的未來，這是我的一個觀點。

　　為什么大潤發(fā)會成為中國大型連鎖超市當(dāng)中的業(yè)界第一

　　2010年沃爾瑪、家樂福和大潤發(fā)的門店數(shù)字比較

　　沃爾瑪包括好又多是224家，家樂福是176，然后大潤發(fā)是143家，大潤發(fā)營業(yè)額大概是502億，家樂福是421億，沃爾瑪大概是400億左右，不會超過大潤發(fā)的，它的利潤16億，凈利潤3.18。大潤發(fā)在珠三角、長三角強勢進駐，珠三角、長三角農(nóng)村當(dāng)中都是集聚了世界的制造業(yè)，人口有十幾萬，二十幾萬，它做了大賣場，然后配其他的娛樂設(shè)施，餐飲，包括其他東西，非常好。這個業(yè)績是明白顯示，為什么會成功?我認為可能這些是有道理的。它的老板說他們都收通道費，我不收，我要得罪人，他也收，但是他怎么收，叫前道后道，零售商自主經(jīng)營的營銷活動，所有的活動自己做完以后把方案給供應(yīng)商。然后大家前道利潤讓利一點給消費者，消費者買了之后帶動了后道利潤，前面讓毛利，更多的銷售額。后面掛鉤，收取更多的費用，他是做了很強的營銷方案，我們明天要討論零售營銷，這一點希望大家可以關(guān)注，非常有意思的。

　　郵包廣告的執(zhí)著

　　許多公司每一個星期，每兩個星期都發(fā)一個DM廣告，現(xiàn)在你們看廣告越做越爛，但是大潤發(fā)的老總就厲害在哪里，每一個廣告自己親自過，價格、想法、促銷手段、細節(jié)全部他控制，他說大賣場最重要的一個促銷手段和天天平價的概念，就是要把郵包廣告當(dāng)中的商品落實好，你落實不好，很多人說是騙人的。剛剛有一個促銷價格出去，買了沒有一天就沒有貨了，不允許，他就落實的非常扎實。就是說什么時候關(guān)鍵點，他會永遠守在那邊，每開一個新店，他必須在那邊一個星期看有什么需要調(diào)整，這是真正的職業(yè)經(jīng)理人。

　　豬肉供應(yīng)鏈的整合

　　上海整個大賣場當(dāng)中大潤發(fā)的豬肉最新鮮，品項最多，價格最便宜。很多人說這么便宜的價格根本是不掙錢，我為了這個事情專門到總部和他們做了交流，他們說這個方面豬肉是掙大錢的，豬肉怎么掙大錢?首先建基地，養(yǎng)豬場。這個基地是有養(yǎng)豬戶集合起來，他計算一個比較短的付款周期，他后來發(fā)現(xiàn)店發(fā)展的太快了，養(yǎng)豬戶資金實力，養(yǎng)殖能力跟不上。他怎么做供應(yīng)鏈整合，首先在各個區(qū)域做供應(yīng)鏈，很重要的一點，幫養(yǎng)豬戶找供應(yīng)商，你把貨賣給他，你就管養(yǎng)豬，然后和供應(yīng)商談好，你盈利非常低，就兩個功能，第一、資金墊付;第二，配送到大潤發(fā)。你是個批發(fā)企業(yè)，但是把批發(fā)功能弱化，強調(diào)資金墊付功能和配送功能，這個和金羅在全國做兩萬多家肉品連鎖店有點相似。還有他們感覺到西方人是看數(shù)據(jù)的，數(shù)據(jù)是不講交情和情感，而中國人要講情感，所以他就建立了一個激勵的分紅計劃，這個分紅計劃是怎樣的呢?就是公司每年6個月員工按照每年10%的股份，按10%股份的總額，也就是25%左右的分紅，員工也可以按照自己30%認購，你感到分紅不滿意可以退回給公司。他聰明在哪里，這股份是我送給你的，但是我讓基金公司運作的，基金公司運作完了之后產(chǎn)生的利益分給大家，這樣他的員工就非常穩(wěn)定，員工穩(wěn)定有什么好處，第一、損耗減少，他非常關(guān)注自己的商品、服務(wù)，對顧客就非常熱心，真誠。還有一個，培訓(xùn)費用減少，因為一直在換，換供應(yīng)商、換營業(yè)員，他可能會出現(xiàn)這樣的問題，培訓(xùn)費用會大量增加。像2010年大潤發(fā)在自己員工素質(zhì)培訓(xùn)和消費者教育差不多500多起，我們在大潤發(fā)企業(yè)后面看到它的確把沃爾瑪、家樂福的精髓吸完之后還創(chuàng)造很多適合中國的方法，這是它很厲害的。上次在上海開會的時候，我們周勇教授主持，華總也在，我和大潤發(fā)的第一副總談，我說你們現(xiàn)在是“國共兩黨”合作，所以有時候開店可以開在沃爾瑪旁邊、家樂福旁邊，不要開在我們內(nèi)資企業(yè)旁邊，他們哈哈大笑，說以后要注意!但是市場經(jīng)濟講數(shù)字化，沒有好的情感說，還是要企業(yè)自己做得好。

　　深圳人人樂的堅持

　　2010年深圳人人樂它的經(jīng)營業(yè)績大幅下滑，什么原因?因為它看到了家樂福這種門店為主、區(qū)域經(jīng)營為主營運模式的弊病，它感到要改，它感到要把各個區(qū)域的經(jīng)營權(quán)收到總部。一收的話會出現(xiàn)一個問題，每個地區(qū)、每個門店以前都是自主經(jīng)營的，很多利益的關(guān)系，這里也說不清楚，因為中華民族有很多劣根性的，中國人喜歡送禮，用送禮，送禮用直白的話來講就是行賄，你們?nèi)ハ胧裁唇Y(jié)果。所以這里面許許多多的問題，但是這么多的利益如果說總部不去監(jiān)管，就像家樂福的情況，總有一天要發(fā)生問題。他就和我討論要不要堅持，我說很簡單，壯士解腕，堅持，業(yè)績下了30%多，很多高層的人都走調(diào)，堅持。我在過年之前去看他，他說顧老師，大幅度回升。所以這一點我們堅持自主經(jīng)營，堅持價值型經(jīng)營方式就有未來。

　　我這20年的研究看著中國的零售業(yè)成長，看著聯(lián)商網(wǎng)的成長，我是用心在做研究，所以相信我，我今天告訴大家的話是真的，謝謝大家。
　�。�聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）