過去2年來，吳永興每個月都會驅(qū)車前往石家莊市西南近郊的河北省女子監(jiān)獄，去探視他妻子的姐姐——三鹿集團(tuán)原董事長田文華。吳在當(dāng)?shù)亟?jīng)營一家運(yùn)輸公司，在過去，三鹿是其最大的客戶。會見室在監(jiān)區(qū)的東南角，是一座二層小樓，服刑者按規(guī)定每月可會見親人一次。隔著一道鋼化玻璃墻，吳和田利用對講機(jī)通話，談話的內(nèi)容大多是家長里短，以及其它人的問候。田在這里擁有一間獨(dú)立監(jiān)舍。“吃的不錯，她喜歡看書，有時也問問三元(入主三鹿后)的情況。”吸完一口煙，吳瞇著眼睛緩緩對記者說。

　　田文華無疑是這里知名度最高的服刑者。當(dāng)中國乳品行業(yè)因三聚氰胺危機(jī)而整體面臨道德和法律審判時，田和她的三鹿集團(tuán)是第一被告。2009年1月22日，田被一審判處無期徒刑;3月27日，二審維持原判。三鹿集團(tuán)則在2月12日被宣布正式破產(chǎn)。

　　整整兩年過去，許多人仍在為這一場危機(jī)繼續(xù)支付代價，試圖修補(bǔ)創(chuàng)痛。三鹿當(dāng)年的合資方——新西蘭恒天然集團(tuán)在去年2月3日宣布將在河北投資建立兩個新牧場，重新布局中國市場。三鹿破產(chǎn)后的核心資產(chǎn)收購方北京三元食品股份公司也并沒有因此受益，在2009年曝出1.29億元虧損后，去年前三季度仍虧損0.77億元。三元總經(jīng)理紐立平說：“我不說三元收購三鹿是否已經(jīng)成功，我認(rèn)為收購三鹿對我們還是有益的，起碼三元的品牌影響力提高了很多。”并稱這一收購“起碼”有益于國家和中國乳品行業(yè)。

　　而對于很多三鹿原來的員工而言，這場危機(jī)徹底擊碎了他們曾經(jīng)的驕傲和夢想，也讓這家曾經(jīng)的中國最大奶粉生產(chǎn)商就此成為歷史。“誰也不是神仙，如果提前能預(yù)見到這樣的結(jié)果，就不會讓它發(fā)生。”三鹿原中層經(jīng)理、現(xiàn)任河北省奶業(yè)協(xié)會秘書長袁運(yùn)生對記者說。

　　【崩流】

　　2008年9月14日的那次中層會議是三鹿的許多高管最后一次見到田文華。一位與會人士回憶，那天大概是田清醒意識到事情究竟有多嚴(yán)重的時候，她在會上主動承擔(dān)責(zé)任，并對下屬和員工表示道歉。“田早前就說過，‘就看從哪個地方擠破這個膿包了’。”該人士告訴記者。3天之后，田被拘捕。

　　當(dāng)三聚氰胺事件上升為“重大食品安全事故”，三鹿高層希望像以往一樣以市場公關(guān)能力平息危機(jī)的想法也徹底破產(chǎn)了。三鹿之前也多次遇到過產(chǎn)品質(zhì)量投訴問題，對此有一個非常完善的處理程序。

　　2004年，三鹿曾因成功處理被卷入安徽阜陽毒奶粉一事而對自己的公關(guān)能力更加充滿自信。

　　乳制品添假的確不是業(yè)內(nèi)的新鮮事。在發(fā)現(xiàn)三聚氰胺超標(biāo)問題后，三鹿也曾在全國遍尋干凈奶源，結(jié)果是找不到。“后來田覺得沒有辦法了，就對技術(shù)人員定了一個每公斤不超過12毫克的標(biāo)準(zhǔn)。”三鹿前奶粉事業(yè)部總經(jīng)理傅新杰告訴記者，含量低于此的奶粉被允許出廠。而在后來庭審時，這一內(nèi)定標(biāo)準(zhǔn)成為公訴方的重要證據(jù)之一。

　　許多三鹿員工就此被動地卷入這場空前大劫之中。三鹿六廠車間產(chǎn)品控制員張亮回憶說，當(dāng)時他和來自各廠和子公司的同事一起在公司總部大院里接待退貨的消費(fèi)者，努力向后者解釋退貨的價格標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時三鹿內(nèi)部臨時制定的退退貨價格介于零售價與批發(fā)價之間，已開封的奶粉則以半價退貨。“根本解釋不清楚。”他說。接待處從早到晚擠滿了人，時而會有憤怒的消費(fèi)者怒而拍案，甚至掀翻桌子。

　　原三鹿加工六廠廠長劉忠在停產(chǎn)之后的主要職責(zé)是保護(hù)廠區(qū)建筑和設(shè)備的安全，避免廠區(qū)財產(chǎn)因賠付糾紛而被搶走。“我的任務(wù)就是保證大門別丟了，東西別被人搬走。”劉說。

　　他們的命運(yùn)和這家丑聞公司一樣，自此都發(fā)生逆轉(zhuǎn)。三鹿的破產(chǎn)將這些人的情感和經(jīng)濟(jì)支柱徹底擊碎。“有特長的人都走啦，留下的都是沒辦法的。”一位老員工說。

　　三元收購三鹿時曾作出“全員接收”的保證，但實(shí)際上由于工廠開工不足，無法正常聘用全部三鹿員工。2009年5月1日，河北三元與2500余名三鹿員工簽訂制式合同。對于無法上崗就業(yè)的三鹿員工，到一定年齡(男性年滿55歲，女性年滿45歲)的給予辦理“內(nèi)退”，每月可領(lǐng)取600元左右的補(bǔ)助;年齡不到的，就只能待崗在家，每月領(lǐng)取400元左右的補(bǔ)助。

　　為了幫助解決三鹿老員工的就業(yè)問題，石家莊政府還破例批準(zhǔn)河北三元在石家莊街邊搭建便民奶屋。2009年8月，河北三元為精簡機(jī)構(gòu)裁員近300人，這部分員工大多數(shù)被安排在奶亭駐守。

　　與那些失去工作和生活保障的人相比，三鹿破產(chǎn)對有較高學(xué)歷的年輕員工來講影響還不算大。“生產(chǎn)系統(tǒng)相對比較穩(wěn)定，走的比較少。”劉忠告訴本刊，原三鹿四大核心工廠中，除了一廠因廠房設(shè)備老化遂棄而不用，二、三、六廠幾乎是原班人馬，只有少量職位變動。

　　但經(jīng)營、銷售系統(tǒng)的骨干卻變動劇烈。傅新杰說，包括他在內(nèi)的5位原三鹿事業(yè)部總經(jīng)理都選擇離開。傅在三鹿工作19年，憑自己的實(shí)力從底層一步步晉升為奶粉事業(yè)部總經(jīng)理。傅有時會感嘆過去的盛景，他仍清晰記得2007年時，恒天然高管到三鹿參觀時曾經(jīng)豎起大拇指贊賞其現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備和現(xiàn)場管理能力。

　　“就是那種物是人非、家破人亡的感覺。”傅說。三鹿破產(chǎn)之后三元高層曾挽留過他，但他拒絕了�，F(xiàn)在，他自己注冊成立了一個食品公司。

　　傅新杰等一批經(jīng)營高層離開后，堅(jiān)持下來的部分員工得到了晉升機(jī)會。原任三鹿分廠廠長李建良之后被提拔為奶粉事業(yè)部副總經(jīng)理。由于業(yè)績突出，李在2009年還被評為河北三元“十大標(biāo)兵”。與之前只負(fù)責(zé)管理不同，現(xiàn)在他還需要抓經(jīng)營和市場。“角色轉(zhuǎn)變快一點(diǎn)，就適應(yīng)得好一點(diǎn)。”李告訴本刊。

　　【三元時代】

　　2009年3月，三元以6.165億收購估值達(dá)數(shù)十億的三鹿核心資產(chǎn)，這曾被認(rèn)為是一筆非常合算的交易。并購后，三元在當(dāng)年銷售收入即翻了一番。但是，三元交出的成績單卻差強(qiáng)人意，虧損達(dá)1.29億元。年報解釋稱，為收購三鹿耗費(fèi)大量資金所致。去年底，三元將旗下為數(shù)不多的盈利工廠之一北京華冠乳制品有限公司以3.5億元賣出，借此沖抵經(jīng)營虧損，希望在資本市場上避免被ST。

　　“如果不收購三鹿，2009年我們會虧嗎?”三元總經(jīng)理紐立平說。乳業(yè)專家王丁棉對記者表示，他在這樁帶有明顯行政干預(yù)色彩的交易發(fā)生之初就十分不看好，“就像小孩背大人”。一位接近三元高層的知情人士透露，三元高層當(dāng)時的想法是，即便要收購，三年之后河北三元要獨(dú)立經(jīng)營，不要連累北京總部。

　　但王丁棉認(rèn)為，三鹿留下的資產(chǎn)中最有價值的并不是數(shù)十個億的不動產(chǎn)，而是原有的市場份額和成熟銷售渠道。三元在收購三鹿后之所以沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)想的目的，反而使之成為累贅，最直接的原因是三元沒有有效“收購”三鹿之前占有的的市場份額。

　　三元在奶粉領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗(yàn)和人才配備，而三鹿原經(jīng)營團(tuán)隊(duì)留任的寥寥。雪上加霜的是，三鹿近半年的停產(chǎn)，讓原有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)流失嚴(yán)重，之后的捆綁式銷售協(xié)議又得罪了不少經(jīng)銷商。石家莊一位零售商說，三鹿原來的經(jīng)銷商政策比三元柔性化，比如可以將接近保質(zhì)期的產(chǎn)品返回工廠進(jìn)行兌換，而三元廢除了這一做法。在經(jīng)銷商關(guān)系維護(hù)上，三元基本是從零開始。

　　市場沒有打開直接影響了產(chǎn)能釋放。三鹿以前的生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)在多數(shù)在閑置。一些員工向本刊證實(shí)，比如加工三廠現(xiàn)在就仍處于間歇性停工的狀態(tài)。六廠日產(chǎn)奶粉約100噸，有時候甚至少到幾十噸，而三鹿時期日產(chǎn)量可達(dá)1000多噸。

　　去年9月，三元集團(tuán)對河北三元進(jìn)行了一次大的整改。原三鹿行政副總裁張振嶺接任2009年時出任河北三元總經(jīng)理的高青山。同時，河北三元的銷售業(yè)務(wù)并入北京三元，由各事業(yè)部直接管理，河北三元只負(fù)責(zé)企業(yè)的管理和包裝工廠等外圍業(yè)務(wù)。

　　雖然整合的效果不理想，但六廠廠長劉忠說，之前那種混亂、心理沒著落的感覺沒有了。這家公司似乎又重新回到了剛起步的狀態(tài)，讓他想起了奮力打拼的年輕時。
　　（環(huán)球企業(yè)家 王卜）