很多現(xiàn)象都在向我們展示著未來(lái)的趨勢(shì)，如：郵局被快遞取代，實(shí)店被網(wǎng)店收購(gòu)，老才被新才取代等等�？纯催@些擁有幾百家甚至上千家店鋪的連鎖店，證明我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展?jié)摿�很大。不過(guò)，因?yàn)椴簧俚赇亴?shí)在是太不在意顧客、太不尊重顧客、太不誠(chéng)信，如果有更好的零售企業(yè)出現(xiàn)，這些店鋪會(huì)很快被淘汰。

　　2009年，從宏觀看全球零售普遍下滑，中國(guó)零售一枝獨(dú)秀。從微觀看，我國(guó)零售企業(yè)尤其是內(nèi)資連鎖企業(yè)，自公司創(chuàng)辦以來(lái)首次出現(xiàn)銷售與利潤(rùn)同步負(fù)增長(zhǎng)。2009注定是一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，而2010必然是中國(guó)零售新時(shí)代的開(kāi)始。

　　2009年我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展有三個(gè)基本特點(diǎn)：

　　一是在國(guó)際零售業(yè)中一枝獨(dú)秀，據(jù)Planet Retail統(tǒng)計(jì)，英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、匈牙利、土耳其、巴西、俄羅斯等國(guó)零售銷售額都呈現(xiàn)兩位數(shù)下降，唯獨(dú)中國(guó)零售銷售額從2008年的11200億美元上升到2009年的12000億美元，增長(zhǎng)率約為7%。另?yè)?jù)我國(guó)統(tǒng)計(jì)部門發(fā)布的數(shù)據(jù)，可以預(yù)計(jì)我國(guó)2009年社會(huì)消費(fèi)品零售總額約為12萬(wàn)億元，其中批發(fā)零售交易額為10.2萬(wàn)億元，按此計(jì)算增長(zhǎng)率為10.6%。

　　二是全年零售銷售額是“先抑后揚(yáng)”，上半年有較大幅度下降，下半年逐步好轉(zhuǎn)。商業(yè)設(shè)備提供商也證實(shí)，上半年銷售下降，下半年銷售比往年還好，說(shuō)明2009年下半年零售企業(yè)普遍加大了投資力度，這就為2010年的銷售增長(zhǎng)打下了良好基礎(chǔ)。零售業(yè)必須正視并調(diào)整適度“投資拉動(dòng)型”發(fā)展模式。至于“食利型”還是“保利型”或是其他什么類型，并不是關(guān)鍵問(wèn)題，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大確立了經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，就要充分加以利用以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)價(jià)值，這是合情合理的。

　　三是兩極分化，大部分企業(yè)銷售與利潤(rùn)大幅度下降，但另一些企業(yè)則同步遞增，其中外資的發(fā)展速度明顯加快。以上海便利店為例，2009年凈增便利店僅為20家，但全家便利（Family Mart）卻急速發(fā)展了62家店鋪。內(nèi)資會(huì)不會(huì)越戰(zhàn)越弱？外資會(huì)不會(huì)越戰(zhàn)越勇？我覺(jué)得，這不應(yīng)該成為未來(lái)零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，關(guān)鍵還是看自身的創(chuàng)新調(diào)整。

　　光明食品集團(tuán)旗下的上海第一食品連鎖發(fā)展有限公司，原來(lái)就是南京東路上一家?guī)浊�平方米的店鋪，年銷售額僅為2億多元，這幾年通過(guò)調(diào)整，銷售額超過(guò)了5億元。

　　上海大潤(rùn)發(fā)則被譽(yù)為大陸零售業(yè)的“隱形冠軍”。1997年大潤(rùn)發(fā)從零起步，短短12年時(shí)間，成為全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第七位，2009年有望超越家樂(lè)福。2008年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)數(shù)據(jù)顯示：大潤(rùn)發(fā)店鋪平均年銷售額高達(dá)3.33億元，而以業(yè)績(jī)好著稱的家樂(lè)福也僅為2.52億元。大潤(rùn)發(fā)用“不‘壓榨’供應(yīng)商、用工廠理念做賣場(chǎng)、入職6個(gè)月即可持股”這三大獨(dú)門武器，建立了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念與管理體系。在這樣的制度下，員工流失率才萬(wàn)分之幾，門店總經(jīng)理的流失率幾乎為零。

　　但是，現(xiàn)在的大型連鎖企業(yè)最缺乏的也許正是這一點(diǎn)。如果說(shuō)零售企業(yè)正在面臨危機(jī)，主要應(yīng)該來(lái)自企業(yè)內(nèi)部。

　　最近30年，我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額實(shí)現(xiàn)了千億元、萬(wàn)億元、5萬(wàn)億元、10萬(wàn)億元四次跳躍，一次比一次能級(jí)大，一次比一次時(shí)間短，零售企業(yè)的連鎖化與規(guī)模化發(fā)展功不可沒(méi)，零售企業(yè)當(dāng)家人與全體零售人以及方方面面的合作者功不可沒(méi)。

　　我國(guó)零售業(yè)到了不得不“革命”的時(shí)候。變化是要求員工變，變革是要求組織變。革命則是要求零售當(dāng)家人以及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)變，必要時(shí)甚至要革自己的命。這是我國(guó)零售企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要方向。

　　我國(guó)零售企業(yè)存在一個(gè)頑疾——環(huán)境在急變，企業(yè)則日趨“老化、僵化與退化”，店鋪老化、人員老化、干部老化，高層思路僵化，高層創(chuàng)新力、中層戰(zhàn)斗力、基層應(yīng)變力嚴(yán)重退化，“三老化+一僵化+三退化”將把企業(yè)引向深淵。

　　因此零售企業(yè)更應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)：

　　1、要關(guān)注環(huán)境變化，要有中長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略思考。零售企業(yè)雖然具有很強(qiáng)的抗震力，但面臨環(huán)境的變遷，一定要有轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的緊迫感。不進(jìn)步就會(huì)被淘汰。即使是內(nèi)行也會(huì)變外行。零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，大致有三個(gè)層次需要考慮：一是戰(zhàn)略層面，低成本運(yùn)作模式已經(jīng)難以維持；二是業(yè)務(wù)層面，業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型、商品結(jié)構(gòu)、營(yíng)運(yùn)管理等問(wèn)題直接影響著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，提升業(yè)績(jī)就要改善轉(zhuǎn)型方面；三是保障層面，人力資源政策需要適時(shí)調(diào)整，要讓我們的員工更有職業(yè)榮譽(yù)感，要讓我們的管理者更有專業(yè)自信與職業(yè)自尊。人力資源政策的調(diào)整是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提，店長(zhǎng)以及中層、基層管理人員和一般員工應(yīng)該獲得更多的尊重與回報(bào)。只有這樣，我們的顧客才能更滿意。未來(lái)的一切問(wèn)題，既是經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，更是社會(huì)問(wèn)題與文化問(wèn)題。

　　2、要調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)，讓更專業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)管理企業(yè)。企業(yè)能否關(guān)注環(huán)境變化，這與體制有關(guān)，如果企業(yè)高層仍然用創(chuàng)業(yè)時(shí)期的工作方式來(lái)管理，把自己定位于“萬(wàn)能的上帝”，一切都親力親為，中下層就很難有創(chuàng)意，即使有創(chuàng)意也會(huì)被上級(jí)抹殺�，F(xiàn)在的企業(yè)與以往企業(yè)有很大的差異：過(guò)去是企業(yè)自己談模式，不斷有公司聲稱自己創(chuàng)立了“新模式”，而現(xiàn)在則是讓市場(chǎng)來(lái)談?wù)撃Ｊ剑�讓顧客去感受模式，在口碑傳遞中形成模式，這其中有網(wǎng)絡(luò)傳播的功績(jī)。這樣的商業(yè)模式才是有商業(yè)價(jià)值的模式。“打天下坐天下”的企業(yè)運(yùn)作模式應(yīng)該有所調(diào)整，有些創(chuàng)業(yè)者也許可以光榮地退出經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)而去做一個(gè)投資人，讓更專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來(lái)管理企業(yè)。與此相適應(yīng)，要引進(jìn)更專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，替換元老級(jí)干部，并給元老一個(gè)虛職，讓他們享受待遇且遠(yuǎn)離決策與執(zhí)行。我國(guó)本土零售的持續(xù)發(fā)展還需要加大投資力度，只有持續(xù)投資才能有零售的未來(lái)，如果沒(méi)有新的資金來(lái)源，2010年的零售將會(huì)出現(xiàn)資金短缺。為此，還未上市的零售企業(yè)應(yīng)該考慮上市，不僅僅是為了資金更是為了有效管理。

　　時(shí)代造就英雄，零售新時(shí)代的到來(lái)需要新的零售英雄。人有生命周期，但企業(yè)的生命周期可以超越人的生命周期，如果個(gè)人與企業(yè)相互捆綁在一起，企業(yè)的生命周期就會(huì)受人的生命周期的限制。零售企業(yè)的發(fā)展要求當(dāng)家人適時(shí)調(diào)整自我，善于控制自己，發(fā)自內(nèi)心地敬重他人，為了企業(yè)的發(fā)展，該退出時(shí)及時(shí)退出，這是對(duì)企業(yè)最大的貢獻(xiàn)。只有通過(guò)這些轉(zhuǎn)變，才能變“一人之司”為“眾人之司”，變“一人之智”為“眾人之智”，變“一人之理”為“眾人之理”，變“一人之為”為“眾人之為”，變“一人之治”為“眾人之治”。
　�。ㄗ髡邽樯虾Ｉ虒W(xué)院流通經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng) 周勇）