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裴亮：多品牌發(fā)展 打造餐飲企業(yè)百年老店 |
| 2009-9-10 15:22:47 評(píng)0 我要評(píng)論 |
 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)秘書長裴亮 我今天想從這樣不同的幾個(gè)方面，希望能給大家一定啟示以及和大家有一個(gè)思想的碰撞。 第一個(gè)是從宏觀的層面來說，餐飲業(yè)做強(qiáng)做大，我們連鎖經(jīng)營應(yīng)該持怎樣的一個(gè)判斷和看法？這和我們企業(yè)追求做強(qiáng)做大是有著很直接的關(guān)系的。 第二個(gè)相關(guān)宏觀一點(diǎn)的是餐飲企業(yè)和資本合作的話題，因?yàn)楝F(xiàn)在餐飲企業(yè)品牌一出來，規(guī)模一上來，馬上就TEVC，產(chǎn)業(yè)資本，大家就非常熱切的來尋求合作。對(duì)于這樣的話題，我們企業(yè)是積極主動(dòng)的去尋求合作還是保持一個(gè)理性的判斷？對(duì)我們企業(yè)到底合適不合適？在這里我想也跟大家講一下目前我們行業(yè)當(dāng)中的企業(yè)所遭遇的一些情況以及一些問題。 微觀的層面我想講一下我們餐飲業(yè)的服務(wù)問題，特別是連鎖化之后，我們對(duì)于餐飲業(yè)的服務(wù)怎么看。 另外一個(gè)方面就是關(guān)于產(chǎn)品的研發(fā)方面，餐飲業(yè)的研發(fā)和服務(wù)，這是我們餐飲業(yè)的生存之本，在這兩個(gè)方面，我們餐飲業(yè)在連鎖化過程中有一些什么需要注意的，我想在這里和大家做一個(gè)探討。 首先，餐飲企業(yè)做強(qiáng)做大的發(fā)展模式是不是一定要走連鎖化的道路？因?yàn)槲覀兪且粋�(gè)跨行業(yè)的協(xié)會(huì)，我們協(xié)會(huì)的零售業(yè)是其中的一部分，那么餐飲業(yè)也是我們連鎖協(xié)會(huì)一個(gè)很重要的組成部分。今年兩個(gè)月之前，我?guī)Я艘粋�(gè)50人的餐飲考察團(tuán)去了臺(tái)灣，和臺(tái)灣的連鎖協(xié)會(huì)、加盟促進(jìn)協(xié)會(huì)、兩岸連鎖協(xié)會(huì)，和他們當(dāng)?shù)氐囊恍┎惋嬄?lián)合企業(yè)做了一些深入的考察和交流，也有一些發(fā)現(xiàn)。 那么，我發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣的模式有一個(gè)很突出的特點(diǎn)，當(dāng)然很多也是連鎖化經(jīng)營的，但是也有很突出的特點(diǎn)，就是多品牌的因素。我們這次去和臺(tái)灣幾個(gè)最主要的餐飲企業(yè)管理層都做了交流，這是一個(gè)非常普遍的特點(diǎn)。比如說王品，一個(gè)企業(yè)104個(gè)店就有9個(gè)品牌，還有的企業(yè)有10幾個(gè)品牌，但是店的總量也是100多家，那么這種情況在臺(tái)灣是屢見不鮮的，所以餐飲企業(yè)除了發(fā)展連鎖，多品牌運(yùn)作似乎也是一個(gè)有效的一個(gè)方法，或者說是在臺(tái)灣這個(gè)市場非常普遍的一個(gè)做法。 那么對(duì)于這樣的一個(gè)現(xiàn)象，我也做了一個(gè)分析，臺(tái)灣的市場有一個(gè)很突出的特點(diǎn)，就是人少、地狹，因?yàn)榕_(tái)灣的市場是非常有限的，如果我們拿一個(gè)品牌來占領(lǐng)這個(gè)市場，那么它的市場空間是非常有限的，企業(yè)要上市、要做強(qiáng)、做大，就必然面臨著走多品牌這樣的一個(gè)路線，我想這是最直觀的一個(gè)原因。 但是，怎么做多品牌？我們國內(nèi)的企業(yè)也有做多品牌的，比較典型的是廣東的麥廣帆，海港是他其中的一個(gè)，主要的還有很多子品牌，很多不同的業(yè)態(tài)。 臺(tái)灣的餐飲企業(yè)做多品牌，我總結(jié)它有兩個(gè)比較突出的特點(diǎn)： 一、簡單化。 比如說王品，它有九個(gè)品牌，其中分類比如有日式的有壽司，韓式當(dāng)中是燒烤，所以這幾個(gè)品牌的店都很小，但是它這9個(gè)品牌也有失敗的，如果都成功的話可能現(xiàn)在不止9個(gè)，但是它的成功率還是比較高的，開設(shè)的這些店在臺(tái)灣的效益都不錯(cuò)。這里面這種簡單化的多品牌我想有很大的一個(gè)好處，這個(gè)好處我想就是研發(fā)成本比較低，就是RMD的投入的損失是比較小的。我想如果真的去投資這樣的一個(gè)小的店真的不成功的話，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說還是可以接受的，這是一個(gè)好處。 還有一個(gè)好處就是這種店鋪形態(tài)的可復(fù)制性非常強(qiáng)，9個(gè)品牌都是連鎖化經(jīng)營的，每一個(gè)店的形態(tài)都比較簡單，管理都相對(duì)比較單一，這樣的話，它的可控性、可復(fù)制性就顯得比較強(qiáng)，就成了一個(gè)優(yōu)勢。所以在這點(diǎn)上我感受比較深。臺(tái)灣企業(yè)做多品牌，當(dāng)然不止是王品這一家，我們考察了很多企業(yè)都有這樣的一個(gè)特點(diǎn)，就是簡單化。 二、細(xì)分化。 餐飲業(yè)中東方人的餐飲習(xí)慣就是比較喜新厭舊，基本上來講，一個(gè)餐飲中叫響的產(chǎn)品，你主打的產(chǎn)品或者是宣傳的形態(tài)，在市場上興盛了一時(shí)間后消費(fèi)者的習(xí)慣就會(huì)改變，這和西方國家的消費(fèi)者就不一樣了，西方和中國是不一樣的，在中國民以食為天，吃是我們消費(fèi)者享受生活的一個(gè)最重要的活動(dòng)，無論是在居家還是出去旅游，美食都排在第一位。所以在這種情況下，我的多元化的發(fā)展策略當(dāng)中，就是我們做一些很窄的，很有特色的東西，這個(gè)東西可以叫響，而且消費(fèi)者還容易接受，那么這種細(xì)分化在我們考察臺(tái)灣這些連鎖化的餐飲集團(tuán)當(dāng)中也是非常普遍的。 當(dāng)然，做多品牌比我們想象的還要復(fù)雜，因?yàn)槲覀兊臅?huì)員企業(yè)當(dāng)中很多是做多品牌的，但是成功率達(dá)到50%就已經(jīng)很不錯(cuò)了。王品的有一個(gè)醒獅團(tuán)的開發(fā)模式，在開發(fā)一個(gè)新品牌的時(shí)候，會(huì)用股份的方式從高管人員當(dāng)中挑選出一些有很強(qiáng)的意愿和能力的人，組成一個(gè)醒獅團(tuán)，然后由這個(gè)人走遍天下各地去研究這個(gè)店將來怎么開，要做大量的工作，同時(shí)大量的壓力也給了醒獅團(tuán)，他們會(huì)很盡心的去做，這樣就能夠確保每一個(gè)店開店的過程是科學(xué)的，低風(fēng)險(xiǎn)的。 這幾個(gè)特點(diǎn)都是比較突出的，這樣做的一個(gè)好處，除了我剛才談到的研發(fā)投入低，風(fēng)險(xiǎn)小、容易復(fù)制之外，它還能夠解決因?yàn)閱我黄放苹蛘邌我坏钠贩N，導(dǎo)致你的市場供應(yīng)和消費(fèi)需求的多變性和選擇性之間的區(qū)別，通過我們的布局和選址來彌補(bǔ)。通過企業(yè)多品牌的發(fā)展模式來看，實(shí)踐證明是成功的。但是這種方式和我們大陸的聯(lián)合企業(yè)、餐飲企業(yè)參照，它的參照性哪些是值得我們學(xué)習(xí)借鑒的，哪些對(duì)于我們中國市場、大陸市場不一定是合適的，在這里我想說說我們國內(nèi)的餐飲企業(yè)發(fā)展的更常見的模式，國內(nèi)餐飲行業(yè)鮮明的特點(diǎn)就是單一品牌的特點(diǎn)就是連鎖化，因?yàn)橹袊氖袌龅拇_太大，有一個(gè)品牌，比如肯德基上上個(gè)月是2600個(gè)店的揭幕式，我們?nèi)⒓舆^，一個(gè)市場容納幾千個(gè)，甚至上萬個(gè)店，都是有可能的，因?yàn)閮?nèi)地的市場是不同于臺(tái)灣的一個(gè)市場，所以在這樣的一個(gè)情況下，我們目前看到的成功的企業(yè)，我們叫做強(qiáng)做大的企業(yè)，當(dāng)然這個(gè)標(biāo)志是不一樣的，持續(xù)的階段也不一樣，你火了3年大家可能說你是成功的，但是可能火了4年就失敗了，我說的比如像是上市，這往往是一個(gè)企業(yè)脫胎換骨的一個(gè)標(biāo)志，像小肥羊等這幾個(gè)企業(yè)我們業(yè)內(nèi)公認(rèn)為一個(gè)成功的企業(yè)，通過了至少十年的發(fā)展，幾乎都是單一品牌全包了，全國系統(tǒng)聯(lián)手發(fā)展的。所以這種模式對(duì)于我們本土企業(yè)來講，這應(yīng)該是一個(gè)主流模式，現(xiàn)在我想說這樣一個(gè)判斷。 當(dāng)然我們?cè)趩我黄放七B鎖化的過程中，單一品牌連鎖化是不是和單一品牌就水火不容？這不一定，我剛才也說過本土的很多單一品牌也有做的很不錯(cuò)的。在企業(yè)選擇發(fā)展模式的時(shí)候，是走多品牌還是全國布點(diǎn)？我覺得這里要把握全國市場的特點(diǎn)，把我們各個(gè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)匯聚成一個(gè)規(guī)律，這樣大家就會(huì)有一個(gè)比較明確的判斷。多品牌發(fā)展的模式，我想我們也應(yīng)該給予關(guān)注，應(yīng)該從一些成功的多品牌企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中汲取營養(yǎng)，讓我們有一個(gè)做強(qiáng)做大的靈活性的靈活模式這樣的一個(gè)選擇，我想每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展判斷的時(shí)候，都必須作出這樣的選擇。 我剛才談到的臺(tái)灣企業(yè)多品牌運(yùn)作也是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)，如果我們的企業(yè)要發(fā)展多品牌，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們來講就顯得很值得去思考和借鑒，那么特別是對(duì)于達(dá)到了一定管理規(guī)模和水平的企業(yè)，多品牌在這個(gè)階段肯定也會(huì)成為很多餐飲業(yè)尋求進(jìn)一步發(fā)展和降低風(fēng)險(xiǎn)的選擇。比如肯德基有6個(gè)品牌，麥當(dāng)勞也是多品牌運(yùn)作，很多企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模之后還是多品牌，但是首先要有一個(gè)很強(qiáng)的運(yùn)作隊(duì)伍，比如肯德基和德克士的多品牌發(fā)展中，都是在總部的一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中可以同時(shí)負(fù)擔(dān)或者是解決若干個(gè)品牌的運(yùn)行問題的，這樣可以值得它的管理資源得到一個(gè)充分的優(yōu)化。當(dāng)然在下面的營運(yùn)，比如說必勝客、肯德基等也是一個(gè)類似的構(gòu)架�，F(xiàn)在我們企業(yè)的運(yùn)行模式不一樣，可能開始的時(shí)候，集中所有的運(yùn)營資源做好一個(gè)品牌，然后在可行的市場上，因?yàn)橹袊氖袌鎏牧�，有些品牌和口味到一個(gè)新的區(qū)域未必合適，但是多一定程度之后，我們要導(dǎo)入多品牌，導(dǎo)入多品牌的時(shí)候，一方面要借鑒一些成功的經(jīng)驗(yàn)，另外一方面還要看我本身是不是適合。 我想這樣一來，特別是發(fā)展到一定階段的餐飲企業(yè)必須要做出選擇的一個(gè)問題，至于講是不是連鎖？或者是是不是做多品牌？我想在這個(gè)宏觀的問題上我就談我這樣的一個(gè)粗淺的看法。 第二個(gè)就是對(duì)于資本市場的態(tài)度，其實(shí)我們也有兩種不同的態(tài)度，我接觸過很多餐飲業(yè)的老板，也就是創(chuàng)建者，當(dāng)然積極的接納，或者說抱著一個(gè)開放心態(tài)的這樣一個(gè)企業(yè)相對(duì)是比較多的，因?yàn)橘Y本市場TEVC或者是產(chǎn)業(yè)資本，或者是資本類的公司上市，對(duì)于企業(yè)的一個(gè)好處是顯而易見的。比如說剛才丁會(huì)長講到的我們的餐飲企業(yè)、民營企業(yè)是以中小企業(yè)為主的，中國現(xiàn)有的融資渠道是不支持這些企業(yè)是融資的，很多的融資渠道是非常有限的，但是企業(yè)要發(fā)展，要吸引人才，這時(shí)候就需要有資本來介入。另外資本介入之后，我們以前可能困于家族感覺的模式問題，我們要給所有的高管人員股權(quán)激勵(lì)，如果我們沒有這樣的資本市場的對(duì)接，我們這種股權(quán)激勵(lì)可能做起來就會(huì)很吃力或者不可行。當(dāng)然如果上市了，我們餐飲企業(yè)現(xiàn)在吸納人才相對(duì)來講比較難，因?yàn)槲覀冞@個(gè)行業(yè)是在整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)，比如大學(xué)生，在很多人眼中，我們這個(gè)行業(yè)被大家看的是比較低的，你要吸引高端人才，我要搞企業(yè)的戰(zhàn)略，我要搞資本運(yùn)作，我要搞市場營銷是需要更多的專業(yè)人才的，如果是一個(gè)知名的品牌上市企業(yè)，就可以得到這樣的人才。最典型的就是小肥羊的案例，現(xiàn)在他們發(fā)展了10年的時(shí)間，第一步他們和三愛合作，導(dǎo)入了一個(gè)三愛的的一個(gè)頭來做他們的頭，他們的團(tuán)隊(duì)成為了一個(gè)非常強(qiáng)勢的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這和資本運(yùn)作和上市都有很的的關(guān)系，所以好處是很多的。所以實(shí)際上我們很多餐飲企業(yè)對(duì)于資本市場并不是抱著一個(gè)歡迎的態(tài)度的，而且他們也有一個(gè)理由，一個(gè)想法就是價(jià)格問題，總覺得跟資本市場，和這些投行的人談心里沒底，的確如此，我們這方面沒有他們算的精，利益上肯定是受損的；還有一個(gè)就是擔(dān)心失控的問題，比如他要派人過來，財(cái)務(wù)的問題怎么解決？還有一個(gè)問題就是股份的問題，上市之前我們以前的上市企業(yè)普遍存在著稅收合理稅務(wù)的這些問題都要補(bǔ)上，這些錢往往不是一個(gè)小數(shù)目。但是我們很多餐飲企業(yè)的老板看到有些餐飲企業(yè)積極的引入了PE、VC以后反而出現(xiàn)了問題，員工出現(xiàn)了人才流動(dòng)，PE來了，錢來了，大家這時(shí)候就想到我常年在這里是不是應(yīng)該有回報(bào)，高管人員又會(huì)有很多新的想法，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)PE進(jìn)入一個(gè)企業(yè)之后，往往會(huì)出現(xiàn)高管人員的離開，而且不止是一兩家的情況。所以所有的這些情況就使得我們餐飲企業(yè)對(duì)這些有一種拒絕的心態(tài)，這可以理解的。 但是我想講的一點(diǎn)就是大家今天討論問題目的很明確，就是要把我的企業(yè)做成一個(gè)品牌企業(yè)，做成一個(gè)大企業(yè)，做成一個(gè)可以傳承的百年老店，我想這是我們?cè)谧牡亩鄶?shù)企業(yè)家需要做的，我想大家應(yīng)該是以積極的心態(tài)來發(fā)展。 在這里，除了我剛才講的跟資本市場合作之后就能解決很多的問題，我想特別的強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是企業(yè)傳承的問題。我們?nèi)ツ暝诳床惋嬑瘑T會(huì)的全會(huì)的時(shí)候，我們?nèi)ツ晔窃趦?nèi)蒙和小肥羊他們做深入的考察，當(dāng)時(shí)我們?cè)O(shè)定了一個(gè)話題，就是第二代接班人的問題，那天有10幾個(gè)餐飲業(yè)的人已經(jīng)帶著自己的第二代去了，有的孩子非常小，有的已經(jīng)準(zhǔn)備接班了，這里面就存在著一個(gè)問題，我們的企業(yè)是不是將來給我們的第二代？我們看到了很多企業(yè)希望自己的第二代不企業(yè)接過來，但是往往我們的第二代他們達(dá)不到我們理想的期待，因?yàn)檫@些孩子看不到父母辛苦的拼搏，根本沒有興趣來接管。 還有我們的第二代是不是能夠接起這個(gè)接力棒？就是他愿不愿意？他能不能？這也是擺在我們面前的一個(gè)問題，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)是需要太多的付出和辛苦的。所以如果我們考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)，我們對(duì)資本市場來看，當(dāng)然家族企業(yè)可以傳承，但是我相信更多的企業(yè)中，我們看看現(xiàn)在大的連鎖企業(yè)中家族企業(yè)是很少的，最后還是要交給社會(huì)的。所以在這點(diǎn)上，我想我們要把眼光放的長遠(yuǎn)一點(diǎn)，我們應(yīng)該給予市場更多的關(guān)注和扶持，可能現(xiàn)在我的企業(yè)不是一個(gè)很好的出售時(shí)期，當(dāng)然現(xiàn)在我們要學(xué)的東西還很多，我印象比較深的就是那一天上市之后，資本市場有它的游戲規(guī)則，當(dāng)時(shí)上市的時(shí)候就沒不深圳的公司放進(jìn)去，當(dāng)上市之后味千很漂亮的運(yùn)用了資本市場，因?yàn)楹唾Y本市場打交道的確有很多方面是需要我們靜下心學(xué)習(xí)的，這是我們考量的問題，但是我想我們要以積極的心態(tài)去面對(duì)，這是宏觀層面的問題。 這兩個(gè)問題大家思考的都比較多，但是據(jù)我接觸到的這些企業(yè)家們?cè)谶@些問題上還是有很多的搖擺和不清晰的一些疑惑的，所以我想可能在座的各位，大家也會(huì)給我提出來，這是從宏觀層面講餐飲業(yè)連鎖比較關(guān)注的兩個(gè)點(diǎn)。 下面我想再談?wù)勎⒂^層面的，這是我們餐飲企業(yè)提供的服務(wù)，首先我想看看對(duì)于服務(wù)的看法，我們服務(wù)首要的目的就是要通過服務(wù)讓消費(fèi)者滿意，讓他成為回頭客，但是實(shí)際上服務(wù)的功能對(duì)于餐飲業(yè)可能有很多的回顧，有很多的功能要你去考慮到。比如說服務(wù)中推銷的作用是不是充分考慮到了？比如我們到肯德基、麥當(dāng)勞只要有新品種的時(shí)候，都會(huì)把新品種向你宣傳，但是作為服務(wù)還承載著其他的功能，這個(gè)功能我們是不是考慮到和都挖掘到了？ 還有服務(wù)的另外一個(gè)功能就是了解消費(fèi)者對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)的評(píng)價(jià)，這樣的一個(gè)作用，我們可能在很多服務(wù)管理當(dāng)中把它忽略掉了，或者是沒有讓這個(gè)服務(wù)閃現(xiàn)出它的價(jià)值，所以我們需要多角度的考量。 第三個(gè)就是服務(wù)的遍及效益服務(wù)，大家都非常的欣賞，的確做到了通過服務(wù)把品牌的名譽(yù)度樹立起來了，而且有一個(gè)非常穩(wěn)固的消費(fèi)群和良好的口碑，但是我想講的我們是不是所有的行業(yè)都要像海底撈月這樣，我想這里有一個(gè)特點(diǎn)。就是什么樣的企業(yè)我們提供什么樣的服務(wù)，這里面應(yīng)該有一個(gè)明確的劃分，我們餐飲業(yè)按照菜系來講分為五個(gè)菜系，從服務(wù)來講，我想最核心的自助服務(wù)、部分服務(wù)和餐桌服務(wù)，這三個(gè)服務(wù)的業(yè)態(tài)對(duì)于服務(wù)的要求應(yīng)該是完全不同的，比如自助式的服務(wù)是服務(wù)的什么？這里面還是講究的人員服務(wù)，如果在這里我過多的把財(cái)力、所謂的資源，更多的人，本來是一個(gè)人我用三個(gè)人，本來服務(wù)一分鐘我服務(wù)了五分鐘，這種浪費(fèi)我們考慮，如果是自助式的，人員服務(wù)量越少越好，因?yàn)槲覀兎⻊?wù)實(shí)現(xiàn)的功能在這兒都要體現(xiàn)出來，更多的是你的口味、產(chǎn)品和衛(wèi)生差異。 那么對(duì)于全程服務(wù)的中式正餐和西式正餐，這時(shí)候我們就要真正的去海底撈，讓我們的服務(wù)真正的體現(xiàn)它的價(jià)值，當(dāng)然我們?cè)诮?jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候減員，但是很多的時(shí)候，這個(gè)餐廳最需要的就是通過服務(wù)來吸引消費(fèi)者，當(dāng)減員的時(shí)候，可能一個(gè)樓層裁掉三個(gè)人，但是最后的損失是很大的。我說的也就是要給服務(wù)一個(gè)很好的定位。 比如海底撈，這是一個(gè)服務(wù)的標(biāo)桿行業(yè)，我們要需要它很重要的一個(gè)部分就是激勵(lì)和學(xué)習(xí)的這個(gè)機(jī)制能不能跟上？比如你想讓服務(wù)員發(fā)自內(nèi)心的微笑和服務(wù)，你就要讓他成為對(duì)這個(gè)的家庭有歸屬感的感覺，這就需要和他切身利益結(jié)合起來，比如獎(jiǎng)金、股權(quán)這些都是我們從另外一個(gè)角度來促使它真正的實(shí)現(xiàn)我們服務(wù)目標(biāo)的有效工具，如果沒有這一條，我們講培訓(xùn)是一條，激勵(lì)也是另外一條，如果沒有更好的培訓(xùn)方法，你想讓他在服務(wù)顧客的時(shí)候，能夠作出一些更多的感動(dòng)顧客的做法？那是不可能的，因?yàn)樗麤]有這樣的能力，做不到，在這樣的情況下，我們要把這兩手都抓，兩手都要硬，這是服務(wù)的執(zhí)行力的問題。 另外就是服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化的問題。 現(xiàn)在我們講餐飲業(yè)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化中，困擾是很大很突出的，對(duì)于不同的業(yè)態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)化怎么來設(shè)定？然后來培訓(xùn)，我想這一點(diǎn)企業(yè)的提升和持續(xù)的精細(xì)化管理是能夠做到的，但是如何從標(biāo)準(zhǔn)化跨越到精細(xì)化，讓顧客滿意到讓顧客感動(dòng)，這一點(diǎn)是很難的。這里面有一個(gè)企業(yè)做的很突出，因?yàn)樗呀?jīng)從標(biāo)準(zhǔn)化的層面躍入到了很高的層面，這里面有一個(gè)很重要的因素，就是授權(quán)的問題。 我們的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)化的考核，標(biāo)準(zhǔn)化的文本全部都做到了，這里面我既希望我的企業(yè)服務(wù)致勝，這里面如果沒有一個(gè)授權(quán)的機(jī)制，你從滿意顧客到讓顧客感動(dòng)是實(shí)現(xiàn)不了的。在美國經(jīng)濟(jì)形勢非常不好的情況下，美國有一個(gè)百貨店，它在一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境非常捕獲的情況下，就有一個(gè)非常好的業(yè)績，就是你進(jìn)一個(gè)商店里面見到的第一個(gè)服務(wù)員就是為你全程服務(wù)的，他不分你是賣什么的，就是要讓每一個(gè)服務(wù)員都能做到讓顧客進(jìn)來以后充分的解決它所有的問題，像海底撈和王品這些服務(wù)都做到了很多好的地方，這和我剛才談的執(zhí)行力的問題是一脈相承的，這些我們也是可以通過努力做到的。 從服務(wù)來講，服務(wù)的功能是不是充分利用好了？服務(wù)的邊際效益是不是考慮清楚了？我們服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和執(zhí)行力怎么解決？在這些方面，我想都是需要從務(wù)虛的角度先做一些思考。這是關(guān)于服務(wù)的問題。 因?yàn)樘貏e是涉及到連鎖經(jīng)營的時(shí)候，開一個(gè)店是很容易的，要開10個(gè)店，在一個(gè)城市開很容易，但是如果要跨出去，還要發(fā)展加盟的，服務(wù)的問題確實(shí)是非常困擾的一個(gè)問題。 最后一個(gè)微觀層面就是產(chǎn)品研發(fā)的問題，產(chǎn)品研發(fā)這里面首先在觀念上，我想要有一個(gè)觀念上的突破，現(xiàn)在對(duì)于正宗的概念的理解，說我是最正宗的，什么是最正宗的？怎么看這個(gè)問題？我覺得原來可能我們會(huì)有一些誤區(qū)，比如原來我是做某一個(gè)菜系的，我這個(gè)菜系要做到是最正宗的，那么這種思路實(shí)際上是我們計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的一個(gè)流毒，它是一個(gè)生產(chǎn)導(dǎo)向型的，而不是現(xiàn)在的需求導(dǎo)向型的，因?yàn)槲沂亲龃ú说�，所以一定要把它做的正宗，而不是說消費(fèi)者覺得它正宗所以正宗，這是思維上沒有與時(shí)俱進(jìn)。比如說王品的牛排，現(xiàn)在大家都非常認(rèn)可，是很正宗的，別人學(xué)他就是因?yàn)樗钦诘�，但是王品說實(shí)際上我們的牛排很不正宗，大家知道吃牛排講七分熟，不同的部位，幾分熟，這是西方牛排很重要的一個(gè)觀念，但是中國人吃牛排有一個(gè)很重要的理解，王品的牛排是全熟的，是根據(jù)中國人的口味全新設(shè)計(jì)的一款，但是最后因?yàn)橄M(fèi)者喜歡，所以就演變?yōu)檎诘牧�。所以在這里我想這是我們?cè)诋a(chǎn)品研發(fā)上，觀念要改變的一點(diǎn)。 那么另外啟動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)的啟動(dòng)點(diǎn)在什么地方？第一個(gè)就是競爭，發(fā)現(xiàn)競爭對(duì)手要跟上。 另外一個(gè)就是消費(fèi)者調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)和店鋪升級(jí)有一些特點(diǎn)，比如說現(xiàn)在購物中心化，因?yàn)樯鐓^(qū)的開店和購物中心的開店，從長遠(yuǎn)來看，購物中心店可能會(huì)成為將來餐飲業(yè)主流的一個(gè)開店市場，你要進(jìn)入了購物中心，你的產(chǎn)品研發(fā)就要圍繞購物中心業(yè)態(tài)重新的研發(fā)，店鋪的生命周期就是產(chǎn)品的生命周期，所以要從你的目標(biāo)客戶和你產(chǎn)品的評(píng)價(jià)為特點(diǎn)，來考慮你的產(chǎn)品研發(fā)，而并不是說突發(fā)奇想，或者是想著應(yīng)該怎么樣就怎么樣。產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)該有一個(gè)切入點(diǎn)，比如說必勝客的餐廳大家現(xiàn)在可以發(fā)現(xiàn)，很多披薩上來以后，必勝客這種餐廳的形態(tài)正在變化，它正在演化成一個(gè)西餐廳，這時(shí)候它配套的其他研發(fā)都要跟上，這是一個(gè)典型的例子。 另外在產(chǎn)品研發(fā)過程中要積極的引入品牌管理，比如說我的菜品有不同的角色，比如這個(gè)菜品是吸引客流的，這個(gè)菜品是實(shí)現(xiàn)毛利的，這個(gè)菜品是體現(xiàn)我的個(gè)性化的，這是通過品牌管理的方法，來設(shè)定產(chǎn)品研發(fā)的一個(gè)格局和細(xì)化。 我想我們?cè)诓惋嫎I(yè)的產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)中，都需要再重新的定位和思考，以上就是一些不成熟的看法，今天難得和大家做一個(gè)分享，希望以后能夠和大家多交流，為我們餐飲業(yè)、餐飲連鎖的發(fā)展作出我們協(xié)應(yīng)有的貢獻(xiàn)，最后我也預(yù)祝這次“2009連鎖餐飲（浙江）高峰論壇”能夠取得圓滿成功，謝謝大家！ �。�聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報(bào)道） |
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