吳向明最近在南京蘇寧的購物經(jīng)歷讓他大吃一驚。他清楚地記得在中午11：58時交錢下訂單購買彩電，但當他前腳剛在下午13：30到家時，蘇寧的送貨人員后腳就緊跟著把彩電送了過來。吳向明略加估算，蘇寧完全處理這次訂購僅需90多分鐘就已完成。
在物流公司做事的吳向明清楚家電賣場物流的平均耗時是4個小時（兩小時配裝、兩小時運輸），在此基礎(chǔ)上每壓縮60分鐘，都需要對企業(yè)中與供應(yīng)鏈系統(tǒng)相關(guān)方面的工作流程進行大幅改進。而要縮短2小時，意味著物流系統(tǒng)的精細程度不止提升一個層次。吳向明深知這種改進工作的難度。但蘇寧硬是在極短的時間之內(nèi)將銷售信息發(fā)到倉庫，后者又迅速派工裝車，2小時內(nèi)送到消費者手中。吳向明認為這樣的訂單處理速度在國內(nèi)絕對處于領(lǐng)先地位。
吳向明真切享受到了蘇寧供應(yīng)鏈效率提升帶來的好處，但他不知道這是蘇寧在今年四月花巨資上線了SAP/ERP系統(tǒng)帶來的直觀效益體現(xiàn)。
看到新上線ERP系統(tǒng)帶來的好處，蘇寧電器總經(jīng)理孫為民高興地向《IT時代周刊》表示，系統(tǒng)不僅達到平臺統(tǒng)一的初衷，更為企業(yè)全流程管理帶來了巨大好處。他介紹說，因為提高了效率，僅物流方面能直接測算出來的收益是半年節(jié)省了3000萬元。
分散之弊
蘇寧是國內(nèi)較早重視供應(yīng)鏈管理的家電賣場之一。
早在2000年，蘇寧與武漢金力合作上線了SCM系統(tǒng)。因為企業(yè)分支機構(gòu)太分散，武漢金力未能讓各地資源得到有效整合，物流成本居高不下。
蘇寧設(shè)在上海閔行倉庫的負責人徐偉認為，“問題最嚴重的地方出現(xiàn)在倉庫。”據(jù)他回憶，由于蘇寧銷售與物流不在同一信息平臺下，銷售信息要通過手工錄入的方式進入物流系統(tǒng),傳遞到倉庫，然后倉庫匯總，中午12點和下午4點統(tǒng)一派工（安排車和路線）裝車送貨。“這樣的安排形成了一個怪現(xiàn)象——操作工人上午無所事事，而下午累得直不起腰。為了讓物流順暢，蘇寧倉庫一直得保持高峰期的人手，浪費大量人力。”徐偉說。
而事實上，采購與物流的確存在著同樣的脫節(jié)現(xiàn)象，采購員采購了貨物往往不會通知倉庫，導(dǎo)致倉庫很可能突然收到大隊汽車的貨物，這不但會打亂人工安排，更會使倉庫無多余容量吸納新貨。這是物流人士最怕遇到的問題。
據(jù)徐偉回憶，前年“十一”前夕，閔行倉庫就突然收到采購部門送來的八車貨，讓他們措手不及，后來騰空間、借倉庫、卸貨，一天一夜沒休息。為了防止這種突發(fā)情況，平時倉庫1/5是閑置的。但即使如此，蘇寧物流的成本長期居高不下，雖經(jīng)多方壓縮，蘇寧的物流成本還是在百分之一點零幾，略低于國內(nèi)平均水平百分之一點一而已。
如果說這種人力和庫存上面的浪費對蘇寧來說還在忍受的范圍之內(nèi)的話，那大量進貨而造成積壓就讓蘇寧更為心疼。
按照以前的規(guī)劃，蘇寧幾乎在每個地級市都有一個分公司，一個物流基地。有80多家分公司，蘇寧在全國就有80 多個倉庫。蘇寧賣一萬種商品，每個倉庫就必須存放一萬種貨物。但是各地各個季節(jié)的銷售情況不一，如空調(diào),在夏天武漢銷量驚人，倉庫大量儲存很合理,但在齊齊哈爾幾乎沒有銷量，依舊存那么多貨,就很容易形成積壓，讓蘇寧的資金大量滯留。各分公司的平臺不統(tǒng)一，各自為政，相互流通困難，從鎮(zhèn)江調(diào)一車貨去南京，要計算成兩個公司的買賣，在手續(xù)上麻煩就一堆。所以無論商品好賣與否，倉庫都得存上一部分。有些商品在不發(fā)達地區(qū)倉庫內(nèi)甚至放上半年。這使得蘇寧大量的資金堆在了倉庫，甚至直接導(dǎo)致了蘇寧在一些二三級城市虧損，使得蘇寧在全國地級市擴張的步伐減緩。
孫為民一直希望能打破這種地域和部門分散的困局。他說，“進銷存在的脫節(jié)，連我都沒法知道倉庫里放著多少東西。這為蘇寧的管理和決策帶來諸多隱患。”
從2003年開始，蘇寧就開始著手物流系統(tǒng)的改造。一直以沃爾瑪為追趕目標的蘇寧首先想到的就是“高科技武裝”。但是，他們一直沒有找到合適的系統(tǒng)，幾經(jīng)周折后才謹慎地選擇了SAP/ERP。
統(tǒng)一平臺
在對供應(yīng)鏈改制之初，蘇寧與國際咨詢公司顧問深度溝通后得到的結(jié)論是：打破這種地域和部門割裂的困局只有統(tǒng)一平臺。為了做到這點，蘇寧重新規(guī)劃了物流倉儲體系，重新確立供應(yīng)鏈體系的中心。
在蘇寧看來，每家分公司一個倉庫的結(jié)構(gòu)是絕對不合理的。因為各地的銷量不一致，有的地區(qū)銷量大，能實現(xiàn)庫存快速流通，而有的地區(qū)銷量小，庫存周轉(zhuǎn)緩慢。在江浙一帶可以維持15天一個周期快速運轉(zhuǎn)，但是在有些地方就需要50天才能周轉(zhuǎn)一次。而且不同的商品周轉(zhuǎn)也不均衡。因此，蘇寧首先對此開刀，物流上打破地域局限。
根據(jù)實施方的建議，蘇寧將所有商品按銷售情況分為A、B、C三類，A類B類為銷量還不錯的商品，直接存儲在城市小型倉庫內(nèi)，銷量比較小的C類則集中存儲在物流基地，由基地向一定半徑內(nèi)的門店統(tǒng)一供貨。據(jù)介紹這樣布置的好處很多，首先就是庫存會減少，以前每個倉庫都會存上一定的C類的商品，而規(guī)劃后只有大型物流基地的倉庫才會存儲；其次，庫存周轉(zhuǎn)能大大提高，每個門店的C類產(chǎn)品銷量不大，所以C類商品會常年積壓，而統(tǒng)一由物流基地配送的話，則一個基地輻射多個門店，庫存周轉(zhuǎn)會大大提高。
為此，系統(tǒng)必須要將ABC類商品分清楚，因為在不同季節(jié)，商品的銷售情況是不一樣的，如空調(diào)在夏季是A類，在冬季就是C類的。蘇寧項目組建立了動態(tài)的商品分類數(shù)據(jù)庫，依據(jù)動態(tài)的銷量數(shù)據(jù)和往年數(shù)據(jù)對比來劃分商品的類別。
但是，這并沒有解決問題的實質(zhì)。商品分類后存儲在不同的倉庫，這給配送帶來了巨大的壓力。之前由本城市的倉庫送貨，現(xiàn)在可能要由幾百公里外的倉庫配送，如果誤時會給顧客帶來不好的印象。因此，蘇寧的第二步就是打破部門限制，進銷存一體化。
在項目實施之前，蘇寧的銷售、物流與采購各自獨立，之間沒有直接的對接，這不僅會帶來工作上的差錯，還會導(dǎo)致時間延誤。如送貨，在POS機收銀后，門店以手工錄入的方式將定單傳遞給倉庫部門，需要一定的時間,然后倉庫部門匯總,到在中午12點或者下午4點截止點的時候,才能統(tǒng)一派工，裝車送貨。徐偉介紹，由于所有的商品都是在中午12點和下午4點之后集中裝車，貨車開出至少要在兩個小時之后。“因為這套流程的核心就是以業(yè)務(wù)為中心，所以營銷業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)等每個業(yè)務(wù)一套系統(tǒng)。”徐偉說。
因此，蘇寧項目組首先就是確立新的中心。借鑒了多家成功企業(yè)的經(jīng)驗后，蘇寧決定以財務(wù)為中心，將營銷、物流和采購等統(tǒng)一在一個平臺之下。在這個平臺下，POS機的收款信息能立刻傳到倉庫和采購部門，由倉庫和采購部門做出相應(yīng)的配合。如送貨，以前是12點開始裝車，而在這統(tǒng)一平臺下，12點的時候送貨車可以準時出發(fā)，比以前節(jié)省2小時，所以吳向明需要的彩電能在極短的時間內(nèi)給他送到家。同時，采購部門也應(yīng)該根據(jù)隨時掌握的銷售情況安排補貨。如此三方聯(lián)動大大提高了物流效率。
以財務(wù)為中心，還有一大好處就是對賬輕松了。以前以業(yè)務(wù)為中心，各部門都有一筆賬，如果賬涉及兩個部門就很難扯清。如銷售部門要求倉庫給一些商品作樣品展示，這無法進倉庫的實物賬，只能做手工賬。而手工賬一多，系統(tǒng)賬和實物賬對起來就十分麻煩，所以即使孫為民是蘇寧老總，也無法知道蘇寧倉庫里具體有多少商品。而以財務(wù)為中心，統(tǒng)一了平臺，物品在部門之間流動根本不用做手工賬，各種信息能一目了然。
2006年4月，系統(tǒng)上線后，蘇寧的平臺實現(xiàn)了統(tǒng)一，孫為民表示十分滿意。
效果初現(xiàn)
平臺的統(tǒng)一，很快就讓蘇寧嘗到了甜頭。
由于銷售、物流和采購在同一平臺上，物流部門的效率得到了明顯的提高。徐偉介紹，現(xiàn)在銷售信息能通過系統(tǒng)實時傳送到倉庫，操作工人不用等訂單匯總后再裝車，可以全天候工作，12點和4點的時候貨車可以準時出發(fā)，比以前提前了兩個小時。另外，倉庫也不再空置出來提防隨時到來的采購貨物了，因為采購信息也是同步傳達到物流部門的，物流部門可以根據(jù)倉庫情況讓貨物分批到達。
蘇寧物流部門的一位負責人給《IT時代周刊》算了一筆賬，在商品分類之后，各商品分由物流基地和小倉庫分別存儲后，現(xiàn)在蘇寧每億元銷售額只需500~600平方米倉庫支撐，而以前至少是1000平方米，倉庫的總面積下降了40%。而進銷存統(tǒng)一了平臺，倉庫操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50~60%。在杭州下沙物流基地，操作工人甚至由80人降到20人。僅此兩項給蘇寧節(jié)省的成本就十分驚人。與去年同期相比，已經(jīng)節(jié)省了3000多萬元。孫為民說，這些成本的節(jié)省讓蘇寧進軍二三級市場變得容易。
但是孫為民認為這不是重點。更重要的是庫存周轉(zhuǎn)率大大提高了，資金占用率下降了很多。根據(jù)統(tǒng)計，蘇寧庫存周轉(zhuǎn)率則提高了60％，資金占用率降了40％多。這讓蘇寧可以有充裕的資金用來投資，年內(nèi)開300家店的目標變得簡單。
這僅僅是開始。隨著蘇寧系統(tǒng)應(yīng)用的深入，蘇寧的物流成本將進一步降低。在蘇寧的目標中，今后全國將只有30家物流基地統(tǒng)一送貨，而現(xiàn)在有70多家。而且，能讓物流更加簡捷方便的射頻識別技術(shù)（RFID)還沒有應(yīng)用。
在采訪中，孫為民一再提及沃爾瑪，認為那是一個真正的商業(yè)帝國，有著“高科技的武裝”。孫為民表示，今后3~5年內(nèi)，蘇寧將投入28億元繼續(xù)改造物流基地建設(shè)，統(tǒng)一平臺只是萬里長征的起點。相比于目前急劇的競爭態(tài)勢，孫為民似乎更傾向于企業(yè)自身的建設(shè)。他說，雖然門店數(shù)量規(guī)模很重要，但是企業(yè)的核心競爭力在后臺。
（IT時代周刊） |
