| 水煮生鮮︱“三不管”生鮮 | ||||||
| 作者：徐鳴；出處：《店長(zhǎng)》2008年8月號(hào) 總第34期 | ||||||
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摘要：很多企業(yè)從來不做商品規(guī)劃，都是先找供應(yīng)商，認(rèn)為找完供應(yīng)商，自然就有商品了，這是大錯(cuò)特錯(cuò)了！ 上個(gè)世紀(jì)九十年代，外國(guó)人開始把菜籃子商品從菜場(chǎng)移到有空調(diào)的室內(nèi)販賣，并給予了一個(gè)新的名字：生鮮食品。打那開始，零售人也逐步把“生鮮食品“納入到自己的室內(nèi)門店里銷售。于是，自己經(jīng)營(yíng)（自營(yíng)）還是給那些生鮮商品供應(yīng)者來經(jīng)營(yíng)（聯(lián)營(yíng)）就變成了這個(gè)行業(yè)持續(xù)不斷的話題了！ 其實(shí)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，大家都比較認(rèn)同：只有控制了生鮮并掌握了生鮮經(jīng)營(yíng)技術(shù)的企業(yè)才具備了所謂的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的企業(yè)，因此才有了南有永輝北有家家悅的說法。但是大多數(shù)的內(nèi)資零售企業(yè)還是在延續(xù)”聯(lián)營(yíng)“方式來經(jīng)營(yíng)生鮮，因?yàn)槁?lián)營(yíng)方式回避了人力物力的投入、回避了日常經(jīng)營(yíng)中的多項(xiàng)管理難點(diǎn)（比如損耗控制、比如訂貨以存貨管理等），可惜由于自身沒有生鮮的經(jīng)營(yíng)能力和管理能力，因此演變到后來，聯(lián)營(yíng)生鮮成了”三不管“生鮮：不管買賣什么商品、不管售價(jià)、不管促銷！ 零售企業(yè)嚴(yán)重依賴生鮮供應(yīng)商來經(jīng)營(yíng)生鮮，零售企業(yè)生鮮的經(jīng)營(yíng)強(qiáng)弱其實(shí)就變成了供應(yīng)商自身的能力強(qiáng)弱。在大部分區(qū)域，有實(shí)力和零售企業(yè)合作的生鮮供應(yīng)商就那么幾個(gè)，而目前每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的零售競(jìng)爭(zhēng)都非常激烈，幾乎每個(gè)零售企業(yè)都在經(jīng)營(yíng)生鮮，有限的生鮮供應(yīng)商資源被大量的零售企業(yè)透支，結(jié)果可想而知！試想一下，如果到了一個(gè)新區(qū)域，品牌當(dāng)?shù)卣J(rèn)知度不高，供應(yīng)商支持度不高，生鮮經(jīng)營(yíng)的結(jié)果會(huì)怎么樣呢？三不管的聯(lián)營(yíng)生鮮表現(xiàn)良好只有一種狀況：沒有跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、在當(dāng)?shù)鼐哂泻芎玫氖袌?chǎng)份額、當(dāng)?shù)氐目刂屏^強(qiáng)。一旦跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，所有的“三不管“弊端都暴露無遺。 其實(shí)，產(chǎn)生“三不管“生鮮的主要原因只有一個(gè)，就是經(jīng)營(yíng)思想的問題，其核心問題是：“到底先有商品規(guī)劃還是先有供應(yīng)商”？很多企業(yè)從來不做商品規(guī)劃，都是先找供應(yīng)商，認(rèn)為找完供應(yīng)商，自然就有商品了，這是大錯(cuò)特錯(cuò)了！顧客到門店來買什么？來買商品！而超市的主要工作就是替顧客找到他們需要的商品，而供應(yīng)商只是商品的供貨來源而已。 要新開一家門店，目前大部分企業(yè)的做法是：生鮮采購(gòu)發(fā)布招商信息，然后找生鮮供應(yīng)商談判，談判的主體不是商品，而是合同條款，結(jié)果就是找到了（或者是談妥了）什么供應(yīng)商，門店開業(yè)就會(huì)有什么樣的商品，如果運(yùn)氣好，公司條件不高，當(dāng)?shù)厣r供應(yīng)鏈情況良好，日后門店生鮮的經(jīng)營(yíng)可能還不錯(cuò)，否則，結(jié)果就可想而知了！ 把生鮮做好的基礎(chǔ)要素就是商品，因此，首先無論是聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)，關(guān)鍵的管理重點(diǎn)不在供應(yīng)商，而是在商品。因此，真正的合理科學(xué)的方式應(yīng)該是：市場(chǎng)調(diào)研→分析顧客需求→確定商品計(jì)劃→確定商品供應(yīng)方式和經(jīng)營(yíng)方式；這樣的過程能夠確保商品的被接受度，只有商品被顧客的接受度高，門店的生鮮才可能成為一個(gè)亮點(diǎn)。 想當(dāng)年，家家悅還在聯(lián)營(yíng)生鮮的時(shí)候，也無法把生鮮做成威海最受歡迎的生鮮，因?yàn)槿魏我粋�(gè)供應(yīng)商都是以賺錢為首要目的，不可能放棄利益來和零售企業(yè)“共同成長(zhǎng)”。因此零售企業(yè)若想做強(qiáng)、做大、做好，單靠生鮮聯(lián)營(yíng)、靠生鮮供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)生鮮無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 生鮮經(jīng)營(yíng)，有兩個(gè)層面的技術(shù)需要掌握，一個(gè)是管理技術(shù)，另外一個(gè)是經(jīng)營(yíng)技術(shù)；很多零售企業(yè)在沒有準(zhǔn)備的前提下，倉(cāng)促的自營(yíng)生鮮，基本上都是以失敗告終從而又轉(zhuǎn)向聯(lián)營(yíng)。 如果目前零售企業(yè)還是以聯(lián)營(yíng)為主，首先要掌握生鮮的管理能力，也就是說應(yīng)該拋棄原先“三不管”政策，從生鮮管理著手，以生鮮自營(yíng)的管理要求來管理生鮮，然后再逐步的進(jìn)行（滲透）生鮮經(jīng)營(yíng)能力的培養(yǎng)，那樣的生鮮才是有控制力的生鮮，才是有發(fā)展空間的生鮮，否則，即使決定了要自營(yíng)生鮮，無論從人力、管理、經(jīng)營(yíng)上都不具備條件的話，那樣的自營(yíng)生鮮可能產(chǎn)生的結(jié)果都不是好的結(jié)果。 �。ㄗ髡呦登叭A潤(rùn)萬佳華東區(qū)生鮮采購(gòu)總監(jiān)，現(xiàn)為行業(yè)高級(jí)咨詢顧問） |
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