|
山東R市一近30000平米的大型購物廣場近日閉門停業(yè)。該商場始建于上世紀(jì)末期，經(jīng)歷了中國本土零售企業(yè)所能夠經(jīng)歷的所有過程，然而其興也勃、其亡也忽，商界的殘酷在R地上演，不能說隆重，但極盡悲壯，期間又參雜著很多的無奈。這其中折射的當(dāng)前無論是連鎖還是單店的零售商的經(jīng)營哲學(xué)，隱藏了諸多的缺陷，累計(jì)的漏洞對社會造成了大量的損失。這些現(xiàn)象，值得探討和借鑒。
曾經(jīng)輝煌一時(shí)
國營企業(yè)率先垂范，引入商超概念，開創(chuàng)R地先進(jìn)商超營銷模式，營造CBD商圈。
N商場是當(dāng)?shù)氐谝患椰F(xiàn)代化零售商場，成功導(dǎo)入商超概念。商場開門營業(yè)時(shí)，人流如潮，節(jié)假日的銷售狀況更加火爆——補(bǔ)貨還未上柜就被一搶而空，仿佛又回到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代。其實(shí)，人們需要的不是商品本身，而是購買商品的行為感受，體驗(yàn)商場購物的休閑體驗(yàn)。所以，N商場銷售額一直占據(jù)著該地零售行業(yè)的半座江山。
從立項(xiàng)來看，商場的建立是正確的決策，是吸收發(fā)達(dá)地區(qū)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)用于本地化改造的成功案例：N商場定位規(guī)劃是未來十年內(nèi)不被超越，所以面積接近三萬平，采用歐美景觀樣式設(shè)立通頂400平中庭，精裝修。這在九十年代末的山東二類城市來說相當(dāng)超前。
獨(dú)家壟斷，樹立區(qū)域標(biāo)桿，營造新商圈
開業(yè)兩年后，即二十一世紀(jì)初，N商場在改制風(fēng)潮下，國企變?yōu)楣煞葜扑狡�。管理理念更加�?yán)謹(jǐn)，運(yùn)營模式更為靈活。并邀請北京翠微等大型購物中心的管理團(tuán)隊(duì)輸出管理，超市方面引入沃爾瑪管理人員進(jìn)行培訓(xùn)授帶，大大增強(qiáng)了商場的競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
商場經(jīng)改制和提升管理方式后，業(yè)績一直突出，代金卡銷售火爆，為經(jīng)營者提供了大量的無息流動資金；管理層相對穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)和諧，與供應(yīng)商關(guān)系融洽。銷售額呈25-30%幅度逐年增長。商場改制、導(dǎo)入先進(jìn)管理理念是管理曾長期戰(zhàn)略規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)意識的正確選擇。
市場導(dǎo)入競爭，面臨戰(zhàn)略挑戰(zhàn)
任何市場的壟斷都是暫時(shí)的。
06年末，山東的零售強(qiáng)者Y商城入駐R市，吹響了競爭的號角。N商場在Y商場入駐前夕分派業(yè)務(wù)骨干出差前往Y其他城市分店考察，分析Y和當(dāng)?shù)馗偁帉κ值慕?jīng)營特點(diǎn)，探索本地商場在應(yīng)對連鎖大型購物廣場的應(yīng)對策略及促銷手段。
提前做足功課，有利于市場的戰(zhàn)略修正和本商場的后續(xù)經(jīng)營。然而，短時(shí)間的市場調(diào)研畢竟看到的是表象，并不能觀察到本地商場和連鎖商場實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營錯位和保證市場占有的殺手锏。即使對方的促銷有獨(dú)特的思路和賣點(diǎn)，但是否適應(yīng)自己的商場經(jīng)營，是否能夠?yàn)楸镜仫L(fēng)俗及顧客消費(fèi)習(xí)慣融合，還要依靠對本地市場長期的分析研究。
一夕大廈就傾
市場的潛力可以培養(yǎng)和挖掘，但短時(shí)期內(nèi)的市場容量很難擴(kuò)充。R地區(qū)為欠發(fā)達(dá)地區(qū)，整體消費(fèi)能力一般：中高端消費(fèi)容量約每年2億，年增長率大約為20-30%。30000平方中等規(guī)模的本地綜合性購物廣場能夠盈利，經(jīng)營難度不大。然而，在商圈周邊再起一座大型購物廣場的話，很難成就三贏局面。最終，N商場為本地政府的引資工作埋單。
N商場經(jīng)營策略存在的問題有：以市場占有為目標(biāo)，忽視長期經(jīng)營打算；在節(jié)假日等“戰(zhàn)役”上投入過多精力和資本等。雖然銷售額持續(xù)增長并創(chuàng)歷年來最高，但同期收益環(huán)比就低的可憐，甚至出現(xiàn)越賣越賠的局面。供應(yīng)商在兩個(gè)商場合力擠壓下，利潤降到最低，消費(fèi)者卻并不十分買賬，觀望態(tài)度明顯。
內(nèi)外交困，一夜間大廈傾閉
兩個(gè)商場間的較量，一方面體現(xiàn)在客流量，一方面體現(xiàn)在供應(yīng)商的態(tài)度。供應(yīng)商很現(xiàn)實(shí)，哪個(gè)商場盈利就把主流商品放在哪個(gè)商場，滯銷品或過季品放在另一家賣場。兩個(gè)商場各有優(yōu)劣，所以銷售額一直呈膠著狀態(tài)。N商場依靠多年的積累依然擁有大部分的市場，Y依靠連鎖優(yōu)勢代金卡銷售火爆。
然而，就在競爭日越激烈的時(shí)候，N商場股東投資其他項(xiàng)目，資金發(fā)生轉(zhuǎn)移，資金鏈在重要關(guān)頭發(fā)生斷裂，供應(yīng)商結(jié)賬出現(xiàn)危急，，于是大部分的供應(yīng)商把Y做為其在R地區(qū)的KA賣場。隨著資金壓力的增大，擠購現(xiàn)象終于出現(xiàn)，N商場一夜間倒閉。
N商場失敗原因分析
戰(zhàn)略前期制定缺乏前瞻性，后期調(diào)整速度慢。
N商場已經(jīng)提前知曉競爭對手將至，但戰(zhàn)略的調(diào)整和實(shí)施只是停留在口頭階段。例如董事會知曉本地單店很難與面積大過自己兩倍的連鎖商場競爭，開大型分店的戰(zhàn)略一直停留在構(gòu)思研討，最終卻被競爭對手在本地拔得頭籌，先開了一家分店。
盲目搶占高端市場，忽視真正的消費(fèi)群體
兩個(gè)商場的銷售額總和增長率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過單家商場的自然銷售增長，這得益于商圈的吸引力，把R地非主流商圈的客流吸引到這里，無形中風(fēng)險(xiǎn)變成了機(jī)遇。然而N商場不是把心思放在市場的培育和經(jīng)營上，而是注重代金卡的發(fā)行和與Y拼滿足高端客戶的需求，以己短處拼對方長處，雖然可以爭取部分利益，但長期下來失敗是不可避免的。
戰(zhàn)略混淆，盲目樂觀透出認(rèn)知力缺乏
缺乏整體戰(zhàn)略，沒有長期競爭的思想準(zhǔn)備和策略應(yīng)對是N商場失敗的最大因素之一。
管理層把目光不放在內(nèi)部管理和人員梯隊(duì)建設(shè)上，而是注重依靠強(qiáng)大的宣傳和大規(guī)模返利短時(shí)期內(nèi)吸引顧客、保持人氣、提升銷售。50%的營銷費(fèi)用是為近在咫尺的競爭對手而花，盲目的樂觀最終透露出危機(jī)意識的匱乏，導(dǎo)致失敗的結(jié)局。
缺乏營銷創(chuàng)新，也是失敗的原因之一。N商場促銷模式甚至部分企劃附件的樣式都模仿目標(biāo)商場的營銷動態(tài)，在消費(fèi)者心目中永遠(yuǎn)都是Y商場的第二出現(xiàn)，喪失了自己的經(jīng)營特色。
戰(zhàn)略的搖擺還體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)上。在忽視自己本身經(jīng)營特點(diǎn)的同時(shí)，不加分析盲目引進(jìn)不相關(guān)聯(lián)的幾個(gè)營銷策劃團(tuán)隊(duì)對商場管理層進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)果沒有得到一項(xiàng)系統(tǒng)的思路和營運(yùn)流程，浪費(fèi)人力、物力。
過度注重市場，忽視人員管理
競爭來臨，市場固然重要，但作為操盤手的管理和前臺人員更為重要。他們的思想左右著供應(yīng)商等合作商的態(tài)度，甚至影響著消費(fèi)者對商場某些方面的判斷和忠誠度。如何分布調(diào)整人員心態(tài)，對人員業(yè)務(wù)和思維方面設(shè)立階段性調(diào)整路徑，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略核心組成的一部分。
|
