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黑土地的醇厚和慷慨賜予了她的兒女們最珍貴的品格，這些又原原本本體現(xiàn)在眼前的受訪者——哈爾濱中央紅集團總裁李文權(quán)的身上，親切、健談、笑臉透著樸實。在他的娓娓敘述中，一家歷經(jīng)數(shù)次革新，始終站在時代前列的集團企業(yè)巋然而立。
改制，主動出擊
誰說謀事在人，成事在天？事實常常證明，第一位敢吃螃蟹的勇者獲得成功的機率高。2000年，哈爾濱中央紅集團的前身——哈爾濱中央商城集團在經(jīng)營業(yè)績一片紅的形勢下作出了改制的決定。同年12月22日，哈爾濱中央紅集團股份有限公司掛牌成立。
一石激起千層浪。
國有資產(chǎn)退出機制轉(zhuǎn)變速度較慢的哈爾濱震動了！回憶當(dāng)年破釜沉舟之舉，李文權(quán)頗為自豪地說：“我們改制是主動出擊，而不是迫于生存壓力。事實證明，這步棋很了不起！”從最早的東風(fēng)百貨店到后來的中央商城，再到現(xiàn)在的中央紅，賬面資金從26萬、3000萬到目前的數(shù)億，十余年發(fā)展史也是一部奮斗史。
“別看我們現(xiàn)在的資產(chǎn)規(guī)模不小，但一直“背債”發(fā)展，改制前公司的負債率高達97％。中央商城創(chuàng)建是靠職工集資啟動的，此后用的是銀行貸款，國家沒有投入。”
改制帶來的利好接踵而來，企業(yè)除了得到了更充裕的資金平臺外，在經(jīng)營自主能力上有了明顯的飛躍。
“最初我們是區(qū)屬企業(yè)，國有資產(chǎn)的市場化運營都是由商委統(tǒng)一管理的，具體細節(jié)甚至包括幾點營業(yè)、幾點關(guān)門，都要通過核定批準(zhǔn)后才能實行，這會影響到企業(yè)的執(zhí)行效率。另外，原先制定的一些條款，如企業(yè)之間的定點扶助，對連鎖化經(jīng)營是個阻礙，河南洛陽的春都集團就是垮掉的案例。改制如同一場革命，清除了中央紅行進道路上的荊棘，也更新了人們的發(fā)展觀念！”李文權(quán)對改制道路的艱辛漫長至今仍有感觸，從提出到實施，整整花去兩年時間。
企業(yè)對社會的貢獻也有所放大。除了經(jīng)營利潤和納稅額穩(wěn)步增長外，員工成為獲利最多的群體。當(dāng)時企業(yè)的經(jīng)營層出資額從30萬元——70萬元不等，中層管理人員一般出資10萬元左右，3000名員工平均出資5000元。至今8年的年末現(xiàn)金分紅，回報率超過20%。
“我們改制，企業(yè)上下沒有一位員工下崗失業(yè)，都成了企業(yè)的主人，擁有相應(yīng)的股份。”李文權(quán)頗為自豪。
著眼未來，開拓發(fā)展
2000年改制前，中央商城集團雖然有幾億元的總資產(chǎn)，但都屬于高負債，經(jīng)有關(guān)部門的資產(chǎn)評估，每年企業(yè)要還利息1000多萬元，再扣除納稅的3000多萬元，利潤所剩無幾；改制后，中央紅集團逐步發(fā)展成一家擁有科技公司、電子商務(wù)門戶網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站、實體百貨店、社區(qū)超市、社區(qū)便利店、食品加工、商品物流配送、社區(qū)服務(wù)等多家多元化公司的現(xiàn)代流通企業(yè)集團。2007年集團實現(xiàn)營業(yè)收入14億元，利稅7000萬元。
開拓速度之迅猛，開拓方向之廣闊，叫人不得不產(chǎn)生疑惑：為啥“中央紅”在改制后像上足了發(fā)條，運作如此便捷猛烈呢?
“利用債務(wù)進行低成本擴張是公司發(fā)展的一大原則，采取非付現(xiàn)的擴張方式，比如采取租賃、委托經(jīng)營、承債等，接手管理一些優(yōu)質(zhì)的，有增長前景的商店，既對運營起到補充，又能為集團尋找到更寬廣的發(fā)展空間。”
成功的案例很多，大羅新食品有限公司、大慶中央商城、哈爾濱同記百貨店、月亮連鎖店……都是“中央紅”靈活擴張的成果。最鮮明的當(dāng)屬涉足便利店業(yè)態(tài)的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，和改制類似，同樣是化被動為主動的見招拆招，事實證明這一筆畫得漂亮！
“還是在區(qū)屬企業(yè)中央商城的時候，我們就有做百貨連鎖經(jīng)營的想法，但是因為組織化程度比較低，開展起來有難度。后來周邊地區(qū)眾多的食雜店、百貨店，多數(shù)經(jīng)營困難、難以為繼，我們就收購了他們，進行統(tǒng)一管理，但還是需要進一步系統(tǒng)整合。”李文權(quán)邊回憶，邊敘述：“后來欒芳董事長親自帶隊去日本考察7-11，都覺得便利店有市場前景，而且適合我們發(fā)展，就這么拍板定了！”
便利店賣的是服務(wù)
著力開拓社區(qū)便利店和超市網(wǎng)點布局，實現(xiàn)網(wǎng)上網(wǎng)下相結(jié)合、實體商業(yè)與虛擬商業(yè)相結(jié)合、產(chǎn)品銷售與服務(wù)銷售相結(jié)合的立體化發(fā)展規(guī)模。這是中央紅最高領(lǐng)導(dǎo)層在去年制定的發(fā)展規(guī)劃，足以證明便利店在中央紅集團多元產(chǎn)業(yè)中的重要戰(zhàn)略地位。
“中央紅”下屬的便利店發(fā)展經(jīng)歷兩個階段：因為連鎖成本較低，之前收購的食雜店又具備了一定的基礎(chǔ)，于是統(tǒng)一核算體系，統(tǒng)一采購、配送、管理，實行績效分離，門店化運營——這是初始的第一階段；第二階段是快速規(guī)�；�，直營和加盟兩種模式雙管齊下。
在提高便利店連鎖化經(jīng)營水平，借助原有資源平臺提升管理效率上，“中央紅”有自己獨到的經(jīng)驗見解。哈爾濱作為省會城市，有相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)基礎(chǔ)，近年來的發(fā)展趨勢上看大店數(shù)量幾近飽和，社區(qū)商店亟待開展；相對于有形商品，服務(wù)類產(chǎn)品（保姆家政等）公眾平臺很匱乏，供需矛盾突出。針對這兩個情況，“中央紅”把大量的便利店開到社區(qū)內(nèi)部，借助地域環(huán)境，放大效應(yīng)。“我們的便利店，有形銷售只是一方面功能，更多的是要成為服務(wù)在載體，我們賣的是服務(wù)！”
哈爾濱的公共事業(yè)布點不夠多，相關(guān)政府職能部門重視連鎖機構(gòu)的輔助效用。在“中央紅”的便利店，消費者可以繳納電費、水費、煤氣費，也可以公交IC卡充、訂購報刊，還能得到干洗店、快餐店等社會化商品資源的服務(wù)。這樣的項目林林總總，給消費者帶來便利的同時，也對企業(yè)自身的品牌形象起到良好作用。
“我們本身就有一個平臺，運行成本也沒有增加太多，社會認知度上漲，品牌加盟的吸引力也就更大。何樂而不為？”
踩在時代的前沿
和新中國同齡的李文權(quán)，出生在1951年，也經(jīng)歷過那個時代所有的苦難，踏著時代的步伐前行，他和“中央紅”同呼吸共命運！
“68年我在黑龍江建設(shè)兵團上山下鄉(xiāng)，76年我被分配到某國有百貨店，算是正式進入零售行業(yè)。94年我進入中央商城集團，一直干到現(xiàn)在。這行業(yè)已經(jīng)進入到我身體的每一個細胞內(nèi)，很難割舍，唯有繼續(xù)走下去。”話不多，但份量沉實得很。
05年，中央書城拓展網(wǎng)上業(yè)務(wù)，實體店和網(wǎng)絡(luò)店交互上升，共同發(fā)展。
07年，哈爾信健康食品連鎖超市的第一家樣板店在北京落戶，獲得滿堂喝彩！
面對洶涌而來的外資企業(yè)，唯有創(chuàng)新才能立足時代前沿。“和外資企業(yè)競爭并非沒有勝算，首先我們要強大自己，其次我們要學(xué)會團結(jié)。協(xié)同作戰(zhàn)是未來趨勢，通過非資本向下協(xié)同——四方聯(lián)采、聯(lián)合采購，降低成本；資本向下協(xié)同——區(qū)域間強強聯(lián)手，集中整體力量對抗，這是時代的必然選擇！”
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